開年第一槍，顧家就打向了“整家”

01未來5年，要打“融合”之戰

對比2013-2023這十年，定制家居和成品家居是迅速增長的兩大細分領域，頭部公司的業績規模都經歷了5-10倍的增長，已經出現兩百億級的公司，與此同時，在渠道建設、模式創新、數字化能力建設，這兩個領域也走在了前面。

如果將這十年打開來看，則是另外一番畫面，每家企業的發展曲線并不總是一致。最近這5年（2018-2023），開始有新的變化和體會：高速增長的時代不再，取而代之的是“降速時代”來臨，消費低迷，業績承壓，產能過剩，市場縮量，價格戰?？傊?，日子不好過了。行業發展到一定階段，這也是必然要經歷的，這也意味著新十年，家居行業正在進入新的發展時代。

而這個新時代，自2017年上市大潮之后，就已經埋下了伏筆，將產業劃分為三大階段來看。

2017年之前，大多數家居企業以單品經營為主疊加渠道紅利，依托跑馬圈地實現第一階段的規模擴張，企業標簽相對清晰，一大批企業集中完成上市，生意相對好做，很多經銷商都是這個時期的受益者。

而第二階段的增長，來自于企業2017年集中上市之后的歷史發展慣性，以及享受到從單品類到多品類的擴張紅利，行業陸續出現多家百億級企業，核心品類發展成熟，逐漸出現百億級的單品，但是年復合增長率遠不及上市前。

在這個競爭過程中，也伴隨著很多變化。市場玩家重新排序，市場份額重新配置，品類增長結構發生巨變，傳統經銷門店總量“見頂”，渠道結構遭遇新挑戰，企業營業成本費用增加態勢明顯，利潤持續受到擠壓等一系列問題集中出現。

尤其最近兩三年，產能過剩，需求萎縮，增速明顯放緩，身邊多了很多“競對”，這個階段雖然陸續開始出現一些困難，但總體可控，企業仍然有一定利潤空間，未來肉眼可見的乏力。

真正關鍵的是第三階段。2023年是具有分水嶺意義的一年。

未來5年（2024-2028年）將是至關重要的5年。單一品類經營模式很難有大的增長空間，甚至不增反降。無論是企業內生增長的需求，還是外部經營環境的變化，都在驅動企業不得不做出戰略轉型的動作，面對更加復雜的經營形勢，新變量層出不窮，企業唯有不斷調整自己來適應需求，才能不被市場和消費者拋棄。

在大家居行業處于轉折的關鍵時期，競爭格局不斷演化，馬太效應加劇的趨勢之下，未來5年的核心主題是：整家模式，基本盤上的躍遷與創新，以戰略轉型尋找新增長，而整家模式的內核是“融合”。

過去十年，企業已經搭建出比較完備的品類結構體系，大多還是以單打獨斗的模式，接下來就是要讓各個品類真正融合起來，產生化學反應，加大對新產品和新服務投入，創造新的商業模式和新的用戶價值。所以說，未來5年，接下來要打“融合之戰”，行業進化到這一階段了。

02刷新，堅定轉型

而率先進行整家模式轉型的，就是前面提到的定制和成品兩大陣營的企業。成品企業和定制企業相互“跨界”，進入對方原有的市場陣地，以更加融合的業務模式尋求新增長點。

在具體的打法策略上，不同企業制定的發展路線存在一定差異，定制家居企業以整家定制模式切入，通過定制帶動成品；而成品企業反向以成品家居拉通定制，打造一體化整家，但是殊途同歸，都是融合，最終目的都是為消費者提供一站式的整體解決方案。

無論哪一類企業，選擇走整家這條路都是充滿挑戰的，每家企業有各自的擅長點和困難點，未來企業之間的比拼，就看誰能進步更快，能夠率先探索出戰略轉型的增長路徑。

顧家家居就是戰略轉型的堅定探索者，整家是顧家戰略上重要的轉型方向，但不是唯一的方向，更不是未來戰略的全部。

論企業經營情況，顧家家居的發展勢能一直不錯，自2016年完成上市至今（2022年底），營業收入復合增長率24.68%，凈利潤復合增長率21.08%。

盡管業績表現非常穩健，但是熟悉顧家的朋友會知道，其實顧家上市之后，就已經踏上了轉型之路。

從產品制造商、到渠道運營商，一步步演變為現在的有增值服務能力的綜合家居零售運營商，錨定了全屋型企業、用戶型企業、零售型企業的三大發展方向，從最初的專業沙發制造商的主航道業務，到打造軟體、寢具、定制、配套集成產品等全品類、多層次的產品矩陣，2018年就制定了品類融合的發展戰略，為用戶創造理想型生活方式。

進一步看顧家這幾年的轉型過程，最近兩三年，戰略轉型的步伐在加快，2023年的變革尤為重大且動蕩。2月，將全屋定制全面升級為一體化整家；7月，內貿提出“一體兩翼雙核發展”的戰略，以“一個顧家品牌”為主體，兩翼代表的分別是一體化整家業務突破和軟體品類運營創新，雙核發展是基于兩翼各自所需要具備的能力，以能力贏得持續成長，形成企業真正的核心競爭力；年底，顧家完成新一輪組織結構大調整；還有大股東變更為盈峰集團。

企業戰略轉型，組織變革先行；打造新的整家模式，供給側能力提升先行。這是顧家在轉型整家所做的準備。

整家對企業能力要求更高，不是只有概念的炒作，不是形式上的軟體+定制的簡單組合品類增多，而是需要企業真刀真槍的實干，將能力落到實處，供給側的一體化建設能力，比如，一體化的企劃研發、設計賦能、供應鏈服務、制造品控、線下店態打造、成本管理能力，各方面形成整體，再來塑造需求側的價值，讓用戶體驗到產品設計、場景體驗、設計方案、價格、交付、品質的一體化整家服務。

距離顧家提出一體化整家戰略，已經過去一年時間。不變的是，整家變革仍然在緊鑼密鼓推進中；變化的是，基于對消費者的深刻洞察，新產品、新店態、新渠道上做了比較大的升級。

2月29日，顧家家居2024年春季新品發布會上，聯合第一財經發布的中國消費者居住空間新趨勢，“小家大住”、 “家在成長”、“家隨我變”、“多棲空間”成為消費者對居住空間的新需求。

基于消費者對美好生活方式的新期待，顧家在新產品層面重新做了梳理，提出2024年度品牌關鍵詞：輕松自在，并進一步將輕松自在解構為八大生活方式新主張（隨性自由生活、自然治愈生活、親子陪伴生活、社交悅享生活、悠享雅趣生活、有寵有愛生活、多感美學生活、臻享品位生活）。

圍繞這八大生活方式匹配了相應的一體化整家解決方案及可靈活選配的各類單品。同時，圍繞其中三大生活方式，發布瓦爾登系列（有寵有愛）、沙漠玫瑰系列（多感美學）、傳奇·大滿貫系列（臻享品位）三大整家系列新品。

瓦爾登系列

沙漠玫瑰系列

傳奇·大滿貫系列

在新店態的層面上，較之前同樣做了升級，全新打造以M店（融合大店）、C店（購物中心店）、顧家星選店、整家定制四種新店態。在店態的設計上，更加強調融合和體驗，著重從分區結構、動線設計、一體化生活方式場景、交互服務設計等多方面進行重構，提升店態形象與用戶體驗。結合生活方式化的場景空間呈現，讓用戶真實感知，激發用戶更多生活場景的家居靈感與購買欲望。

03如何看待顧家的轉型？

整家模式不是任何一類企業的專利，它代表的是一種消費趨勢和企業轉型的方向。過去三年，定制和成品家居兩大陣營頭部公司掀起了整家模式，加入戰局的企業不計其數，但是就目前的行業玩家來看，行業還沒有出現真正的整家企業，基本還是重度依賴原有的核心品類來維持業績大盤。

雖然大家都感覺到內卷，其實整家模式的競爭才剛剛開始，還處于非常初級的發展階段。

為什么這么說？

《樹懶》從數據維度分析對照發現，最近三年，定制上市公司CR 9所能夠切走的市場份額基本沒變，營收的絕對值穩定在550億。成品家居上市公司CR 5經歷了2021年大幅增長之后，2022年開始回落，總體營收差不多穩定在550億元左右。

業績總量沒變，同時業績結構也沒有顯著變化，主要營收模式依然來自于傳統品類，討論熱鬧的整家模式只是占了非常小的比例，各家都還在探索中，甚至很多企業對整家的理解還停留在概念和價格戰層面。

客觀來講，在這次集體戰略轉型的動作上，大家都是新手，誰也沒比誰強多少，都在摸著石頭過河，包括顧家在內并不完美，甚至面臨的壓力更大，尤其是定制板塊跟競對相比，還存在一定差距。

年初，《樹懶》發布的2024中國家居家裝行業發展研究報告提到，一體化整家模式的關鍵點在于“定制”品類能否在規模上實現突破。顧家自2017年開始發力定制，營收從幾千萬做到近8億，年復合增長率54.70%，一旦定制有機會縮小與競對的差距，對于軟體、配套，都會形成很好的聯動。

正因于此，顧家在此次春季發布會上圍繞定制產品能力的提升做了全方位的變革，涉及到套餐花色的豐富、工藝的提升、柜體基材調整、五金體系優化、豐富產品矩陣等方方面面。在對比競對套餐產品上，做到同等價格更高配置、同等配置更低價格。

其次，是坪效上的差距。相比較與定制品類，軟體家居門店目前單店產值不高，以2022年為例，歐派、索菲亞單店產值分別為232萬元和225萬元，顧家的單店產值只有153萬元。是挑戰也是機遇，如何圍繞軟體品類之間的創新融合，抓住確定性的增長機會，以一體化的解決方案輸出來提升坪效，例如，客餐臥一體化解決方案、臥室整體解決方案等等。

04抓住了幾個關鍵點

顧家并沒有回避這些問題的客觀存在，而是積極應對尋找解決方案。從這次春季發布上，可以看出顧家抓住了幾個關鍵點。

第一，堅持創造用戶價值驅動，堅持做符合行業效率提升和行業進化的事，認準了方向，就堅定走下去，持續圍繞新產品、新店態、新模式的迭代升級。

值得注意的是，顧家所說的一體化整家打法完全區隔于其他企業，其核心是軟體和定制雙輪驅動，不僅有品類融合的能力，而且每個品類都具備獨立的零售能力。通俗來講，不管是定制，還是軟體，都是賣出去的，不是送出去的，發展整家模式，不以犧牲其中某個品類為代價，這中間存在本質區別。相比較而言，顧家這種打法要更難更慢一些，但也更健康。

第二，堅定投入基礎設施，打系統能力提升戰。企業轉型不是一次兩次的組織結構調整就能完成轉型，對家居企業和經銷商都是巨大考驗，既需要家居企業在戰略層面足夠重視，創造用戶價值并讓經銷商盈利，才能真正把整家戰略落地，更需要經銷商的積極擁抱和轉型，這是戰略轉型能夠成功的重要前提。

無論怎么炒作概念，最后一定要回歸到基本功的比拼。顧家持續做深做厚系統能力，在倉配服、整家設計、流量運營、集成交付、IT系統等多方面構建企業基礎設施，讓能力真正長到經銷商身上，讓更多經銷商輕松做整家。例如，圍繞經銷商整家能力模型，打造出整家4+2+1賦能培訓體系，全方位提高經銷商整家市場競爭力。

加大基礎設施能力的建設和完善，并不會幫助企業賺更多利潤，反而會增加成本投入，但是走這一步是非常正確的，能夠解決很多實際的問題。這次轉型對廠商雙方都是挑戰，企業不能只追求自己報表數字的好看，而無視經銷商的生存狀況，把代理商逼到懸崖邊上，只會激化彼此之間的矛盾。只有幫助經銷商擺脫集體困境，讓這個群體真正成長起來，彼此才能走得更遠。

第三，做好打持久戰的準備。企業戰略轉型是一個漫長的過程同時也充滿很多未知的風險和挑戰，以更長的時間維度、更多的耐心來看待這次轉型，價格戰只是一時的，企業中長期的增長一定是建立在企業系統競爭能力提升的基礎之上。

未來5年（2024-2028年），將是企業進軍整家的戰略轉型期和換擋期，是企業發育能力的關鍵時期，顧家在這方面做了充足的準備。

此前樹懶曾研究過一個數據，企業擴張一個新品類，期間不犯大錯誤的前提下，從0做到10億左右的營收，大概需要6年的時間，對應要拓展1,000家的線下門店。所以面對難度更大的整家模式，必然要做打持久戰的準備。

總結

有人說，我們正在經歷新周期，也有人說我們進入到了新時代，無論是新周期，還是新時代，唯一不變的是變化，當傳統打法和經驗逐漸失靈，當傳統模式不適用于今天的消費者需求，必須要做的是“更新”。不去編造概念渲染焦慮，而是積極擁抱變化、回歸本質和尊重常識，深耕能力，真正以消費者為導向，關注微觀下企業有效率的增長，以更廣的視角、更長的時間維度重新理解行業，讓企業轉型所走的每一步都更加務實和堅定。

在大家都缺乏整家轉型經驗的當下，對企業而言，轉型路上更有敬畏之心，方向大致正確，組織必須充滿活力。作為堅定推進戰略轉型的代表，顧家在做對的事情上，大的方向把握上，已經踏出堅實一步，隨著整個企業戰略轉型進入穩定期，為未來的三年、五年走得更穩更遠，不斷刷新自我夯實了基礎。