盒馬十年路，一部中國新零售的進化與反思史

導讀：新零售沒有消亡，只是回到了原點。

文來源：壹覽商業，作者：蒙嘉怡，編輯：木魚。本文經授權轉載，如需授權請聯系文章原出處。

新零售告別風口，回歸本質。

2025年8月，上海森蘭商都的盒馬X會員店正式關閉，盒馬鮮生計劃財年內開出近100家門店，這標志著盒馬徹底退出會員店賽道，轉向聚焦盒馬鮮生和社區折扣店兩種主力業態。與此同時，京東宣布在江蘇宿遷與河北涿州連開5家京東折扣超市；美團旗下硬折扣品牌“快樂猴”首店也將在杭州揭開面紗。

昔日鏖戰新零售的三巨頭，在十年探索后終現分野。

1

新零售十年沉浮：從瘋狂回歸理性

2015年，阿里內部孵化了一個叫“NB項目”的新實驗，這便是盒馬的前身。而阿里的這項實驗，拉開了中國商業新零售十年的序幕。

那一年，擁有近30年零售行業積淀、曾為京東物流體系奠基的侯毅辭去職務回到上海，想做線上線下一體化的超市，與時任阿里集團CEO的張勇不謀而合。

圖源：網絡

2016年1月，盒馬首家門店在上海金橋低調開業，沒有造勢，但店內的99元一只的波士頓龍蝦、“只接受盒馬APP支付”的硬性規定，以及首創的“門店即倉儲+即時配送”模式、3公里30分鐘達的承諾，迅速引爆市場，將盒馬推上網紅神壇。開業首年，金橋店總營收約2.5億元，坪效達到傳統大賣場的3.7倍，引得家樂福、沃爾瑪等零售巨頭競相考察。

2016年到2019年，堪稱新零售的“黃金三年”。在盒馬首店開業后半年，馬云提出新零售，斷言“未來十年沒有電商，只有新零售”。阿里研究院將其定義為：以消費者體驗為中心，利用數據驅動，催生更多服務形態。

一夜之間，“新零售”成為中國商業的超級風口。從創業者到資本，從百貨到商超，從線上平臺到物流公司，全都為“新零售”瘋狂。

圖源：網絡

成功試水的盒馬成為市場寵兒，美團“掌魚生鮮”（后升級“小象生鮮”）、京東“7FRESH”、大潤發“飛牛優鮮”、永輝“超級物種”、步步高“鮮食演義”等項目紛紛落地。這些業態大多模仿盒馬模式：線上線下一體化的生鮮超市，配以餐飲區和配送服務，依靠大海鮮引流。盒馬門店數也快速膨脹，先后試水了多種業態。

但問題也在這幾年埋下：

一是成本高企，盈利艱難。 新零售的一大特點是自營即時配送，為保證峰值配送效率，必須配備充足的運力，導致履約成本居高不下。疊加員工薪資、租金、水電、運營損耗等，門店盈利空間被極度壓縮。

二是盲目擴張消耗現金流。 線下門店是典型的重資產運營。租金、人力、裝修已是不菲投入，加之企業為追逐風口，不斷布局新業態，導致資源嚴重分散。盈利模型尚未跑通，現金流卻被快速消耗。

三是供應鏈改造滯后，商品力缺失。 行業絕大多數 “創新”聚焦于消費端的前端體驗，供應鏈端的深度改造嚴重滯后，商品同質化嚴重。最終被消費者詬病為“商品差不多，價格卻不便宜”，復購率難以保障。

2020年，疫情加速了線上化進程，但也暴露了線上模式的局限，同時，消費者更關注性價比和質價比，客觀上推動了行業對商品力和效率的反思。

隨之而來的是頭部玩家的戰略收縮：盒馬叫停多個業態，關閉了所有倉儲會員店，聚焦盒馬鮮生和社區折扣店；永輝的新零售轉型陷入困境，轉而學習胖東來，開始深耕產品以及服務；“生鮮電商第一股”每日優鮮于2022年黯然退場；蘇寧蘇鮮生早已不見蹤影。

當“新模式”的光環褪去，問題浮出水面：什么是可持續的零售本質？盒馬的實踐，正成為觀察新零售內核演進的關鍵樣本。

2

價值回歸：商品力構筑核心護城河

歷經擴張與試錯，盒馬選擇了戰略聚焦，將有限的組織能力、品牌心智和資源，集中投入到更具長期價值、且能形成協同效應的核心業務上。這一轉向，實質是回歸零售能力的起點——商品與服務。

近日，盒馬CEO嚴筱磊明確指出，“商品力”是盒馬的核心護城河。盒馬鮮生也正式提出全新品牌主張：“探索鮮美，樂享生活”，致力于構建“數據－供應鏈－體驗”三位一體的商品力體系，將用戶痛點轉化為產品迭代與體驗升級的核心驅動力。這種對商品力的極致追求，正通過一個個具體的消費者體驗生動呈現。

“隔幾天不去盒馬，就感覺會錯過什么新發現。”24歲的烘焙愛好者周莉莉贊嘆道，她最近的心頭好是7月上市的玫瑰荔枝拿破侖酥。她坦言，過去很少在超市購買烘焙品。“超市售賣的烘焙產品，要么太干巴，要么太潤，很少有酥脆口感，而且使用的奶油也非常厚重，口感并不好”。一次偶然在小紅書刷到推薦帖，她半信半疑地嘗試后，立刻被征服。在她的安利下，盒馬烘焙區成為宿舍姐妹周末必打卡的地方。

這樣的爆款吸引力，不僅源于對口味的精準捕捉，更依賴于盒馬日益精進的供應鏈響應速度和品控能力。

一般而言，傳統超市與消費者的溝通是單向、滯后的，難以精準獲知商品流向與用戶反饋。而盒馬能通過銷售數據與用戶評價，洞察需求、分析痛點，并驅動研發部門快速迭代。這與傳統由供應商主導選品、憑經驗汰換的模式形成對比，實現從 “貨找人”到“人定貨”的轉變。

而對于37歲的寶媽陳嫻以及她的家人而言，“新鮮”是選擇盒馬的核心理由。“日日鮮”系列的空心菜和番薯葉是她和女兒的最愛，每天早上她都會蹲點購買。“新鮮水靈，分量剛好一盤，一頓飯就可以吃完，基本不過夜。”陳嫻笑道，這解決了她家冰箱的“囤貨壓力”。

從產品質量到產品分量，這種對新鮮度的極致追求，甚至改變了陳嫻母親對盒馬“貴”的刻板印象。一次母女倆共同購買了“日日鮮”雞翅：“肉色粉白，沒什么異味，簡單沖洗就能進空氣炸鍋，不用腌制就能吃到食材本味。現在我寧可多花點錢，也要來盒馬買。”

陳嫻女兒最愛的盒馬果干，更體現了盒馬對商品力的打磨。陳嫻對其配料表和口感非常放心：“沒有亂七八糟的添加劑，果肉飽滿有嚼勁，顏色也自然好看。”據悉，盒馬創新采用果汁腌制結合低溫慢烘技術，既鎖住最佳口感和營養，又有效解決了果干氧化變黑的問題。

陳嫻一家三代的體驗，生動詮釋了盒馬如何將 “新鮮”從時間概念深化為口感與品質體驗。這背后是全鏈路供應鏈體系的支撐：利用算法預測銷量、精準控損；通過產地直采、航空冷鏈及氣調保鮮技術最大限度壓縮“從田間到舌尖”的時間；與供應商深度合作研發，確保產品力。盒馬以此建立起消費者的“信任錨點”，成為用戶的堅定選擇。

盒馬對用戶痛點的精準解決，還體現在細節設計上。今年28歲的電商客服彭娟對此深有感觸，因工作需快速響應客戶，壓力之下常靠奶茶“續命”。“甜點、大塊水果，吃起來太費時間還容易弄臟手、鍵盤。但上班也需要點小確幸啊，最后發現只有奶茶最方便。”

但天天喝奶茶并非長久之計。盒馬的果切成了她的救星：“果切品類豐富，除了常見的西瓜，還有鳳梨、芒果、木瓜，規格從一人份到分享裝都有，關鍵是開蓋即食，干凈利落。”彭娟現在已將下午茶替換為盒馬的果切，還常買冷凍水果DIY奶昔或氣泡水：“好吃又方便，自己動手搭配還特別有樂趣，上班心情都好多了。”彭娟笑道。

盒馬通過標準化、場景化設計，不僅滿足了消費者 對便捷、健康、愉悅生活方式的追求 ，還極大地降低了消費者的決策成本和食用門檻，通過精準解決用戶痛點，有效提升轉化率和復購率 ，這正是商品力價值實現的基礎。

可以看到，盒馬正通過深度理解并解決不同人群的具體痛點，構建起差異化的商品力與體驗優勢。而這一切的背后，是數據洞察、供應鏈效率、運營能力的深度協同——供應鏈效率為商品力的實現提供基礎支撐；卓越的商品力則帶來更高的轉化率、復購率與用戶忠誠度；用戶價值的提升又為持續投入效率優化提供了動力與資源，最終形成一個自我強化的良性循環。

3

新零售回歸零售本質

2025年，零售行業不乏“新零售消亡”的論調。

阿里出售高鑫零售和銀泰，京東減持永輝，也引發外界對盒馬命運的猜測。然而，馬云的再次到訪盒馬門店，以及阿里“不賣盒馬”的明確表態，釋放了強烈的信心信號。

與此同時，盒馬聚焦鮮生大店和社區折扣店兩大核心業態，并通過接入淘寶閃購和88VIP體系，深度融入阿里主業務生態。不僅為盒馬打開了更龐大的用戶池和高效的流量入口，更顯著放大其在商品力和供應鏈效率上的優勢，展現其未來增長路徑。

當年盒馬首店被質疑“擁有一個APP、能送外賣就是新零售了？”，但如今，APP和外賣已經成為絕大多數連鎖零售的標配，“30分鐘配送到家”也成為用戶對線上零售的基本心智。

或許更為客觀的說法是， 新零售從未消亡，只是褪去了概念的光環，融入了零售行業，成為一種常態化的能力基礎。下一階段的競爭，將聚焦于零售的本質 ——商品力、供應鏈效率與消費體驗感的綜合較量。 這正是盒馬當前戰略所全力押注的核心戰場。

從2016年上海金橋首店的探索，到2025年“探索鮮美，樂享生活”的主張升級，盒馬的十年，也是新零售從概念到落地的十年，當競爭的核心真正聚焦于商品力、供應鏈與體驗感，新零售的故事，或許才真正步入最具價值創造力的篇章。