喬諾咨詢2025中國式增長論壇：未來的勝利，是專業選手的勝利

2025年11月26-27日，喬諾咨詢《2025中國式增長年度論壇》在上海隆重舉行。

開幕現場，超30個行業、200家企業，700位企業高管齊聚一堂，喬諾首席專家團和標桿增長企業現身說法，在經濟增長放緩，存量競爭的商業環境中，共同探索中國式增長的最佳實踐。

論壇現場盛況延續，旗艦產品展匯聚逾22家行業頂尖品牌，參展產品皆為市場爆款，吸引了現場眾多企業家駐足參觀。

現場旗艦產品展

本次論壇延續“中國式增長”大主題，解析新時代下的五大增長引擎（增長戰略?旗艦操盤?零售轉型?品牌全球化?極致運營。）同時設置了五大獎項：

雅迪科技集團、TCL實業、零跑汽車、方太集團、心連心，以清晰的戰略路徑驅動業務高質量增長，獲中國式增長2025年度論壇增長戰略獎。

零跑汽車、特步、林清軒用旗艦的勝利，贏得全局的勝利，獲中國式增長2025年度論壇旗艦操盤獎。

安吉爾、大王椰、箭牌家居、百亞股份、王力安防，通過店效倍增驅動零售轉型，獲中國式增長2025年度論壇零售轉型獎。

韶音、TCL實業，憑借品牌全球化中的卓越表現，獲中國式增長2025年度論壇品牌全球化獎。

雅迪科技集團、杰克科技、永藝股份、林清軒、中恒電氣，憑借極致效率，獲中國式增長2025年度論壇極致運營獎。

喬諾咨詢創始人龍波在論壇開幕致辭中提到，在當前充滿挑戰的經濟環境下，企業實現持續增長的關鍵在于認知升級和管理專業化。

那些逆勢增長的行業領導者，都有一個共同點，就是真正把以客戶為中心內化成了組織的核心認知。并通過增長戰略、旗艦操盤、零售轉型，品牌全球化、極致運營等方面的變革，真正形成以客戶為中心的管理體系。

喬諾咨詢創始人 龍波

他認為企業增長的差異不在于掌握的方法論本身，而在于對戰略、產品、品牌、零售、極致運營的集體認知深度，當管理團隊在這些核心認知上達成共識并付諸實踐時，才能真正做到專業打業余，實現持續有質量的增長。

論壇現場嘉賓分享干貨滿滿，以下是內容摘要。

01 增長戰略篇：戰略，就是找到最大機會，突破最大卡點

增長戰略獎獲獎代表，雅迪科技集團輪值總裁周朝陽分享了雅迪5年從99億增長到347億背后的關鍵因素。

戰略上，以高目標共識作為牽引，同時借助外部專家的力量，全員共識目標。

產品上，以IPD為引擎，把以用戶為中心從理念落地為組織流程，比如聚焦“里程焦慮”等用戶核心痛點，成功打造冠能系列，實現產品力升級。

渠道上，以好人好店為基礎拓店，以共贏文化保障終端戰斗力。

組織上，堅持組織活力三把刀，求賢若渴，揮金如土，堅持末位淘汰，結合輪崗機制，有效激發了組織活力，支撐戰略的落地。

雅迪科技集團輪值總裁周朝陽（左）與喬諾千億之路首席專家七劍（右）

喬諾千億之路首席專家七劍老師認為，戰略，就是找到最大的機會，突破最大的卡點。企業增長的極限是認知的極限，必須突破錯盲點，實現從機會驅動到組織能力驅動的根本性轉變。

定位必須擇高而立，高增長往往比低增長更容易，因為高增長能吸引最優質的資源，形成正向循環。同時要精準洞悉市場機會，聚焦最具潛力的細分領域。把資源、激勵、能力建設和戰略目標保持高度一致性，避免資源錯配。

除此之外，戰略最核心的不是目標本身，而是整個生態，包括員工、經銷商、供應商對目標的高度共識。需要通過反復地吹沖鋒號和內外部訓戰，實現同頻共振。

02 旗艦操盤篇： 打造旗艦產品，就是升級增長方式

旗艦操盤獎獲獎代表，零跑汽車COO徐軍分享了零跑汽車在極度內卷的新能源汽車市場，實現3年3倍增長的關鍵因素。

確立“車圈優衣庫，好而不貴”的戰略定位，以全域自研和極致成本作為基石，同時重塑以用戶為中心的流程機制，讓打造和銷售爆品成為可復制的體系能力。

徐軍說，“沒有零跑的土壤，開不出零跑這朵花。”零跑汽車變革的成功，也離不開零跑汽車簡單純粹的工程師文化土壤，以及一把手的堅定支持。

零跑汽車COO徐軍（左）喬諾產品與研發首席專家劉原（右）

喬諾產品與研發首席專家劉原老師認為零跑汽車的成功并非偶然，是通過構建一套堅實的端到端能力體系來實現的，在學習經驗的同時，要規避錯盲點。

錯盲點一：錯把愿望當定位。產品戰略定位的本質不是“我想要什么”，是基于對市場終局判斷“我選擇什么”。

錯盲點二：選好方向，能力不配。要識別所處市場階段的關鍵機會，并匹配相應的資源和能力。

錯盲點三：錯把流程當變革。引入流程不等于變革成功，真正的變革是一個金字塔，流程之上是支持打仗的組織設計，之下是老板的決心、企業文化與IT系統等堅實支撐。必須邊打勝仗邊深化變革，才能讓流程真正轉起來。

03 零售轉型篇：通過店效倍增，驅動零售轉型

零售轉型獎獲獎代表，安吉爾董事長兼總裁孔那分享了安吉爾店效倍增的實踐案例。

在凈水器行業普遍低迷的環境中，安吉爾通過店效倍增驅動零售轉型，最終實現逆勢增長。在普遍認為市場環境艱難的2024年，安吉爾通過喬諾走進系列活動受到啟發，發現高增長是可以實現的。

隨后選擇門店進行打樣，在不增資源、不換人的前提下，30天實現業績倍增，堅定了全員推行零售轉型的決心。從試點到覆蓋超近1500家門店，安吉爾抓住了幾大關鍵矛盾。

通過全員深度共識，確保理念和方法真正被理解掌握；打造樣板店，讓大家因為看見而相信；管理層躬身入局，帶頭下市場，提振組織信心，打通內部協同；固化能力，把成功經驗轉化為標準化的流程，最終通過店效倍增，驅動零售轉型。

安吉爾董事長兼總裁孔那（左）與喬諾零售轉型首席專家陳俊波（右）

喬諾零售轉型首席專家陳俊波老師認為，隨著市場進入成熟期，過去靠敢拼才能贏的粗放式增長模式已經失效。企業的破局之道在于追本溯源，發起一場以消費者為中心的效率革命，路徑之一就是零售轉型。

而企業在零售轉型中普遍存在三大錯盲點：錯把渠道當客戶，忽視消費者的真實需求；解錯題，把業績下滑簡單歸咎于流量不足，忽視了轉化率、客單價及內部能力的提升；組織慣性，沒有擺脫過去成功路徑的依賴，沿用壓貨等傳統打法，導致轉型流于口號。

同時陳俊波老師分享了零售轉型的四大路徑：

路徑共識，把店效倍增確立為公司的頭號工程，統一全員共識，用店效倍增驅動零售轉型。

閃電戰，打一槍，選擇普通門店，通過極高目標、極簡動作、極快速度、極大戰果，在不增加資源的情況下，實現店效翻倍，打出聲勢，讓團隊因為看見而相信。

點線面，放一炮，星星之火形成燎原之勢。從1家樣板店 → 上百家 → 全面推廣，逐步裂變復制，不僅是方法的推廣，同時也是團隊共識和能力構建的過程。

優布局，固能力。把最佳業務實踐固化下來，沉淀成標準流程和，能力建在組織上，實現專業打業余。

04 品牌全球化：愿力大于能力，打贏全球旗艦操盤攻堅戰

品牌全球化獎獲獎代表，TCL實業CEO杜娟分享了 TCL 26年來的全球化實踐。從1999年在越南設立分公司到2025年，TCL經歷了從早期貿易階段，跨國并購整合階段，全球擴張階段，到本土化經營四個跌宕起伏的階段。歷經多年深耕，目前海外業務已成為TCL的核心支柱。

關于出海，杜娟認為，不是能不能做到，而是想不想做到，愿力大于能力，彼此成就和利他是唯一成功之道。要避免低端化起步，堅持高質價比產品，同時以消費者為中心，加強渠道庫存和零售管理，通過利他合作和本地化運營降低風險。

TCL實業CEO杜娟（左）與喬諾品牌與營銷首席專家張曉云（右）

喬諾品牌與營銷首席專家張曉云老師結合標桿公司品牌全球化實踐案例，針對中國企業的品牌全球化之路做了分享。

她提到兩個相信，相信在中國的這片土地上，中國人用自己的智慧和方法一定能成就中國范式的增長；相信所有的企業，不管規模大小，不管所處的賽道和行業是什么，都是時代滾滾洪流下的一粒沙塵，所以一定會面臨非常共性的問題，而這正是我們要共同解答的時代命題。

比如，全球化這道命題，當前中國企業普遍面臨的問題是，產能過剩，國內消費不足，全球化已經從選擇題變為必答題。

雖然全球化對企業來說是必選題，但全球生意不等于全球品牌，全球品牌的勝利是一次又一次旗艦全球操盤的勝利，企業要以旗艦戰役為突破口，通過持續的產品迭代、組織能力建設和全球化旗艦操盤，實現品牌價值和商業回報的雙重提升。

05 極致運營：極致效率，就是極致競爭力

極致運營獎獲獎代表，杰克科技創始人、董事長阮積祥分享了杰克科技的極致運營實踐。

杰克科技曾面臨產品同質化、SKU泛濫等問題。后來堅持爆品戰略，在全公司及產業鏈（供應商、經銷商）中達成共識；同時收縮SKU，“在一厘米寬的地方，挖一公里深”，并通過加大研發投入，提升產品競爭力。

最終帶來了運營效率的全面提升，SKU從數以萬計銳減到幾千個，毛利率、凈利潤和現金流等關鍵財務指標顯著改善，實現了從追求規模到追求質量和效率的深度轉型。

阮積祥認為，企業發展戰略本質上是產品戰略。企業一把手的認知和堅持長期主義的意志，是決定戰略成敗的先決條件。老板必須堅持長期主義，敢于選擇難走的路，企業才能在存量市場中贏得勝利。

杰克科技創始人、董事長 阮積祥

喬諾經營管理首席專家姚雨老師認為，在追求效率的過程中，企業常陷入三大錯盲點：

錯盲點一：增長最重要，效率往后放。而低質量的增長，除了虛假繁榮外，只會吞噬資源，一無是處。

錯盲點二：盲目一刀切，砍砍砍，省省省。比如很可能出現總費用減少，但砍了客戶界面的費用，不僅不能提升組織效率，甚至影響業務發展。

錯盲點三：資源黑盒，不在管理內。比如除了銷售費用，是否管了渠道激勵與價格體系。如果不能端到端看見看清，就是在縱容怠惰和腐敗。

建議首先要重塑經營理念、壓實經營責任，同時必須抓住三個必須：

必須可視：以研發費用為例，必須做到全鏈條費用可視。研發帶來的各種隱形費用和浪費損失，都要清晰量化。

必須可管：參考3BAP方法，打開具體場景，設置基線（baseline）、對標（benchmark），做好預算（budget）、核算（account）和績效考核（performance）閉環。

必須可控：在業務流程中，做到規則在前，并集體決策；執行在后，并過程可控。

喬諾經營管理首席專家姚雨（左）與喬諾成本首席專家汪瀾（右）

喬諾成本首席專家汪瀾老師認為，追求極致成本，其目的在于獲取利潤、贏得市場競爭，并以此倒逼企業內部的創新與變革。然而在這一過程中，企業常常會陷入幾個認知誤區：

錯盲點一：降采購單價，就等于管毛利率。認為降低采購單價就等于管理好了毛利率，在產品設計定型后壓供應商降價，忽略了總成本和價值的最優平衡。

錯盲點二：拼盡全力降3%—5%已經到頂了。每年的降本目標無法支撐售價的下降，誤以為3%—5%是天花板，缺乏實現兩位數降本的高目標、思維與方法。

錯盲點三：定位高端不用降本，降本就是降質量。高端產品承擔利潤最大化的重要責任，降本的方式不正確導致“今年成本年，明年質量年，后年交付年”的三年一循環。

汪瀾老師進一步分享了極致成本的管理精髓，核心在于對準產品與物料品類，回歸企業內部，向管理要效益。必須認識到，成本是設計出來的。因此，企業需要設定有挑戰性的成本目標，推動研發、生產和供應鏈的協同與創新。

成本管理只有在公司內部橫著走，產品競爭力才能讓企業在外部橫著走。以縫制設備行業為例，在整體市場停滯不增長的大環境下，杰克科技正是憑借極致運營，實現了逆勢增長。

這是一個專業打業余的時代，專業選手識別關鍵能力，并內化為組織的肌肉記憶。我們堅信，那些勇于探索、敢于破局的企業，必將持續引領行業潮流，譜寫突破性增長的新篇章。