吞下索尼電視，效仿何享健，強人李東生，瞄準韓國最大財閥

在同一天，李東生干了兩件大事。交出了TCL科技的CEO職位，吞下索尼電視業務。

一個是做減法，一個是做加法，目標卻是一致的，做全球第一。

2025年，李東生提出要“在海外再造五個TCL”。2026年開年，李東生陡然加快了步伐。

瞄準全球第一

索尼電視業務可能是李東生在法國湯姆遜之后，又一次押注。

根據公告，TCL電子與索尼計劃成立一家合資公司，承接索尼家庭娛樂業務，在全球范圍內開展電視機、家庭音響等一體化運營。

并購索尼電視業務，大有希望讓TCL沖擊世界第一。

2024財年（2024年4月-2025年3月），索尼家庭娛樂業務，合計營收2.4萬億日元，約合1060億人民幣左右。其中，顯示（Displays）、音響（Sound）占比分別為25%、12%，合計營收在400億人民幣左右。單是這兩項就能夠為TCL貢獻400億人民幣。

TCL電子目前發展勢頭非常積極。2025年1-6月，其營收達到547.77億港元，預計將首次站上1000億大關，且已預告全年凈利約20.8億-23億港元。

按照群智咨詢的數據，2025年，TCL電視終端的市占率大約13.8%，索尼為1.9%，如果合并，預計索尼的市場份額將達到15.7%，有望挑戰三星的第一寶座。

這是李東生20年前并購法國湯姆遜后的又一次大規模海外并購動作，同樣也是李東生爭奪世界第一的重要動作。

上一次，李東生栽了跟頭。

2004年1月29日，李東生前往法國，大手筆并購了“彩電之母”法國湯姆遜的彩電業務。這起并購，甚至是中國第一個大型跨國并購項目。這一年，李東生風光無兩。《財富》雜志將他評為“亞洲年度經濟人物”，美國《時代周刊》和CNN把他評為“全球最具影響力的25名商界人士”，甚至他還被授予法國國家榮譽勛章。

然而，初來乍到的李東生并未察覺到其中的陷阱。

一年后，全球彩電業技術革命襲來，面板技術成為行業發展大勢，歐洲彩電開始快速向LCD平板電視轉型。TCL大手筆購入的湯姆遜，擅長的仍然是顯像管技術。相當于，李東生買回來一堆廢紙。

這次并購，湯姆遜將風險專家，TCL實實在在吞下了苦果。2005年，TCL歐洲虧損8000萬美元，2006年上半年，虧損擴大到9600萬美元。湯姆遜品牌彩電的市場占有率下降到6%。

李東生后來回憶這場失敗的并購時，直言“困難和挑戰非常大，差點沒活過來。”

當然，這次并購并不是一無所獲。湯姆遜遺留下來的波蘭工廠，后來成為TCL輻射歐盟市場的重要生產基地。TCL也借這次并購打響了在海外的知名度。

如今，20年過去，TCL早就不是那個初出茅廬的菜鳥，已經不可同日而語。

并購狂魔

20年間，李東生通過一系列并購，摸準了產業的技術路線，也造就了一個橫跨黑電、白電、半導體、光伏等產業的巨頭。

價格戰是包括TCL在內的中國家電企業最早的武器。1996年，長虹突然宣布旗下所有彩電降價，幅度達18%至30%。這場突襲戰被稱為“黑色三月”。李東生的TCL迅速跟進，跟上了行業步伐。1996年底，國產彩電在國內市場份額飆升至71.1%，將日本企業掀翻在地。

2009年，中國家電品牌進入對核心技術的攻堅階段，李東生做了個冒險的決策，投資245億元建設華星光電第8.5代液晶面板生產線。彼時，TCL年營收也不過百億，貿然押上全部身價，風險巨大。李東生力排眾議，“我們必須進入面板行業，否則永遠受制于人。”

結果證明，這是一次成功的豪賭，TCL打破了中國“缺芯少屏”的產業困局，打通了從沙子到電視整機的垂直產業鏈。這種垂直整合能力，使得TCL有更強的產業鏈控制能力，一旦上游原材料漲價或下游需求疲軟，可以更好地實現成本調節。

2020年，在黑電與面板領域取得突破的李東生再度斥資109.74億元，摘得天津中環電子掛牌轉讓的100%國有股權。借此機會，李東生向面板上游核心原材料與設備產業鏈延伸。

中環有著深厚的歷史背景，其前身是1958年成立的天津市半導體材料廠。從20世紀70年代開始，中環死磕單晶，先后開創了直拉硅單晶、區熔法硅單晶以及太陽能硅單晶。2003年，神舟五號使用的航天級太陽能電池硅片，便出在中環之手。2009年，中環創新金剛線切割法，并在3年后投下了全球第一個金剛線切片工廠。

并購中環后，TCL在光伏產業的上游供應環節落下棋子，并在隨后一年踩中風口。一年后，TCL中環歸母凈利達到40億元，同比增長270%。

隨著黑電產業鏈上下游的突圍，李東生又主導了一場黑吃白的大戲。

2015年前后，P2P行業進入發展頂風，“冰箱出口大王”奧馬電器開始變得不安分。創始人蔡拾貳等14名高管辭職，趙國棟出任董事長，奧馬電器收購中融金涉足互金。后來的故事不言自明，奧馬電器掉進漩渦，股票被“披星戴帽”。

2021年，李東生盯上了這個獵物。彼時，奧馬電器雖然被金融業務拖累到巨額虧損，但其家電業務仍然不失為優質資產。李東生通過增持、拍賣、要約收購等方式快速控股了奧馬電器，前前后后出手超過10次，斥資大約25億。

將奧馬電器收入囊中后，李東生雷厲風行，將金融業務剝離，聚焦冰箱業務，并將自身冰箱業務注入，擴充出白電板塊。掌舵第三年后，奧馬電器境外營收102億元，占總營收的67%。扣非凈利同比增長了67%。雖然目前的奧馬電器仍然無法與美的、海爾、隔離相提并論，但李東生的確上演了一場變廢為寶、戰略落子。

通過百億投資建廠，百億并購，25億李東生完成了科技+實業領域的整體布局。前者以半導體顯示（TCL科技）以及硅料光伏（TCL中環）為依托，后者圍繞黑（TCL電子）白（TCL智家）家電智能終端產業展開。

商業布局上的持續豪賭，展現了李東生的賭性和戰略眼光，但伴隨而來的是落地，是對核心資產的消化。

走何享健的路

李東生讓出TCL科技CEO的動作，讓人不免想到了何享健讓方洪波掌舵美的。

李東生與何享健一樣，都是各自企業的靈魂人物，兩人也都有自己的子女。在企業管理權移交方面，李東生選擇了何享健的路。

王成與方洪波一樣，是多年老臣，內部“賽馬”脫穎而出的管理者。李東生將TCL科技CEO交給王成，事實上已經選好了自己的接替者。他釋放的信號非常明確，TCL要像美的一樣，從家族化走向集團化運作。

王成1997年加入TCL，至今已效力超過28年。他先后擔任TCL多媒體海外業務多個管理崗位負責人、TCL集團人力資源總監等職。2017年至2021年間，他歷任TCL電子CEO、TCL實業CEO，并于2021年8月起擔任TCL科技首席運營官（COO）。

李東生看重王成的，除了本身的管理能力，全球化戰場上的經驗可能也是關鍵因素。

1999年，TCL啟動出海，第一站選擇了越南，繼而是東南亞、歐洲，直至北美、全球。當前TCL全球化正進入高潮期。并購索尼電視業務就是典型代表之一。

王成伴隨 TCL從本土企業向全球科技集團轉型的全過程來。他最早在TCL越南工廠擔任總經理，管理過湯姆遜家電的英國業務，后又赴美國支援，在海外市場摸爬滾打多年。

當前他接管業務占比最大的上市公司，一大使命，就是為李東生做好落地執行。接管CEO后，王成的一大工作可能就是消化對LGD（LG Display）資產的并購。

2025年10月，TCL科技收購韓國LGD在華核心資產，交易總金額達110.88億元人民幣。這筆收購在產業層面價值巨大。

其中，LGDCA是LGD設立的8.5代大型液晶面板廠，主要生產電視及商用顯示領域的大尺寸液晶面板，是全球大尺寸面板供應鏈中的重要產能節點。LGDGZ則為專業的液晶顯示模組工廠，專注于為面板產品提供下游模組配套，二者形成了“面板+模組”的垂直產業鏈布局。

這兩家工廠此前是蘋果iPad面板的供應商之一，在車載顯示領域有特斯拉、寶馬等頭部客戶。

在技術上，LGD的OLED技術和IPS產能優勢突出，TCL在量子點技術領域擁有核心優勢，通過并購，TCL科技將構建起“量子點+OLED+Mini-LED”的多技術路線布局。

面板行業周期性強，技術迭代極快，這筆收購有望幫助TCL建立規模化生產和產業鏈整合的優勢，同時為下一代顯示技術儲備能量。

李東生比何享健年輕仍然有余力制定戰略方向，但70歲的年齡，他需要王成這樣有豐富的經驗、且十分可靠的操盤手，保障他的戰略落地。

再造5個TCL

相比于戰略，持續并購下的風險集聚，行業周期變動的挑戰，仍然考驗著TCL的經營。

黑電是TCL的傳統優勢，TCL電子最近幾年實現了營收利潤雙增長。2025年上半年，TCL營收近500億，同比增長20.4%；凈利潤近10億，同比增長67.8%。不過，這部分業務毛利率較低，常年維持在15%-20%之間，去年上半年為15.27%，觸及了近幾年來毛利率的新低。

白電是利潤較高，2025年前三季度，TCL智家的毛利率可以達到24.7%，雖然三個季度營收只有143.5億，但凈利潤幾乎與黑電持平。不過，白電經歷了早期動能釋放，增速已經放緩。去年上半年，TCL智家營收處于個位數增長，到三季度已經出現下滑。

光伏業務更是慘不忍睹。這場行業寒冬在2025年依然延續，多晶硅現貨價格從歷史峰值20萬元/噸跌至2025年低位5.2萬元/噸左右，各環節主流產品價格較歷史高點跌幅超60%。TCL中環避無可避，2025年前三季度，TCL中環繼續虧損15.3億，連續8個季度虧損。前三個季度已經虧損57.8億。

半導體顯示業務是TCL的基石，在經歷了2024年的低迷后，終于在2025年有所回穩，則是營收利潤雙下滑狀態。2025年前三季度營收營收1361億，同比增長10.5%，凈利潤幾乎翻番，達到30.5億元。

粗略算下來，黑電、白電、半導體加在一起掙到的利潤，都填不了光伏業務虧損留下的坑。

在這個背景下，海外業務成為TCL尋求增量、找到利潤點的重要一步。目前，TCL已經在北美、拉美、歐洲、亞太、中東非五個區域建立經營中心。李東生豪言“我們希望在海外建立五個TCL。”

對于海外業務，李東生的規劃是將中國市場的能力向海外推廣、復制、改進。主要包括在各自區域內布局完整的產業鏈供應鏈，培育當地產業生態，培育品牌營銷、渠道管理、零售管理、用戶服務能力。

目前，TCL產品銷路遍布全球160個國家和地區。2025年的達沃斯論壇上，李東生曾透露，“目前TCL實業海外營收在整體營收中占比已超過60%，五個海外區域經營中心均有可能超過中國市場。”

李東生正在講的，就是一個橫跨產業鏈上下游，全球市場高效設計、生產、制造、分銷的家電帝國。國內市場，重在培養打法范式，國外市場，則肩負著增長量、利潤的使命。

這就意味著，未來的全球大棋以及可能的重金豪賭，TCL到了關鍵階段。再造5個TCL，靠的不是喊口號，并購索尼電視業務、LCD核心資產，也不是簡單的1+1=2，李東生的戰略布局，正在面臨更現實的問題。這將在TCL步入全球化深水區后更加突出。