被仰望的戴森，被圍剿的徠芬

2025年11月底，深圳福田星河COCO Park迎來了徠芬全國首家旗艦店。

對于這個曾憑借“戴森平替”標簽在線上異軍突起、短短六年便做到年銷售額超40億元的網紅品牌而言，徠芬正式從虛擬貨架走向實體空間，這一步的意義遠不止于多了一個銷售渠道。

目前，隨著流量平臺完成從0到1的狂奔后，徠芬勢必需要更厚重的品牌敘事來承接日益復雜的用戶需求。

按照徠芬公布的擴張計劃，2026年公司將覆蓋20座核心城市、開設300家門店。這標志著徠芬正式按下了從“線上爆款玩家”向“全渠道品牌”的轉型加速鍵。

同時，2026年被徠芬內部視為“新品元年”，公司稱這將是品牌創立以來新品發布數量最多的一年，產品線將從個人護理向燈具、清潔類等生活方式品類延伸。

一邊是重資產的線下布局，一邊是激進的品類擴張，當這兩件個動作同時出現，似乎也傳遞出一個明顯的信號：當行業增長見頂，曾靠一款吹風機吃遍天的徠芬，急需新的突破口來應對更加復雜的戰場。

一、起家的利器，向上的枷鎖

2022年，一條題為《吊打戴森的吹風機為什么做不大》的視頻創下數億播放量。

面對投資人王岑“你哪里超越了戴森？”的犀利提問，徠芬創始人葉洪新直截了當的回答：“全面超越，風力更大、噪音更小、價格更便宜。”

回顧葉洪新的創業歷程，頗有幾分傳奇色彩。

1986年出生于浙江麗水的他，早年輟學后赴廣州工廠流水線務工，家庭最困難的時候，甚至還曾與父親撿拾垃圾。

不過，貧困并沒有磨滅葉洪新從小對電機的熱愛。8歲那年，他把父親養魚用的手電筒廢電池串聯起來，做成了臺燈的燈珠；中學時，他改裝四驅車的技術，早已遠超同齡人。

成年后，葉洪新在淘寶電商的熱潮中賺到了人生的第一桶金——1000萬。這筆錢也成了他“飛行夢”的啟動資金，被他全部投入熱愛的載人飛行器研發中。雖然這段追夢之旅，最后由于難以實現商業化而遺憾落幕，但也正是這段經歷，為他日后吹風機創業埋下了伏筆。

一次偶然的機會，葉洪新站在飛行器下感受到巨大風力時，他的腦海中忽然閃過一個念頭：“能不能把這個電機，塞進吹風機里。”

彼時的吹風機市場上，已經有戴森用高速吹風機重新定義了整個品類，并以3000元的價格牢牢占據高端市場。

經過一系列的研究后，葉洪新發現，戴森確實是最優解，“但就是太貴了”。而這句話后來也成為徠芬所有故事的起點——“把戴森的價格打下來”。

2019年，徠芬成立，開始自研高速無刷電機。2021年，徠芬首款高速吹風機上市，轉速達到11.5萬轉/分鐘，與戴森旗鼓相當。

產品外觀設計上，徠芬也采用簡約的“蘋果風”外觀，在產品體驗上盡可能貼近戴森，但價格卻只有后者的五分之一，最低售價不足600元。

這種“技術平權”的定位命中了消費分級時代的痛點：消費者們既想要高端性能，又不想為品牌溢價支付過多。

于是，從2021年到2024年，徠芬年銷售額從1.5億元飆升至41億元，創造了新消費品牌的增長神話。在“戴森平替”的標簽下，徠芬不僅吃盡了抖音等內容電商的流量紅利，更構建了一套“高性能+低定價”的組合拳。

只不過，“戴森平替”的標簽雖為徠芬帶來了高增長神話，但平替的本質是一種寄生式定位。

戴森花了十幾年時間讓消費者接受“高速吹風機值得花3000元”的品牌概念，而徠芬的成功從某種程度上來說，則是建立在戴森已經完成的認知基礎上分化，從而為用戶提供一個更便宜的選擇。

以上策略雖能幫徠芬早期快速打開市場，卻也讓品牌自誕生起就難以產生獨立定義價值的能力。

另一方面，作為“戴森平替”，徠芬雖然自主突破了電機技術，但產品外觀與戴森高度相似，這讓品牌“抄襲”爭議風暴似乎從未真正平息。

據報道，2024年柏林國際電子消費品展覽會上，應戴森要求，德國當地法院以侵權為由沒收了徠芬的樣品。

這一事件也讓葉洪新在此后接受采訪時表示：“我想要證明自己不只能做大牌平替，而是有創新能力。”

這種對品牌升級的渴望，不僅是葉洪新個人的期望，也是徠芬應對市場變化的必要改變。

事實上，長期依賴平替標簽直接限制了徠芬品牌的溢價能力。報道稱，徠芬創始人葉洪新曾透露，得益于自建工廠，其吹風機產品的毛利率一度達到60%。這一數字雖然遠超許多消費電子品牌（如小米生態鏈企業），但與戴森相比仍存在一定差距。

更值得注意的是，戴森的高毛利率主要源于其品牌溢價和高端市場定位，而徠芬的60%毛利率則歸功于極致的成本控制和規模效應。

為了擺脫平替形象，徠芬也推出了定價更高的高端機型，如Swift 4? 和 ?LF03? 系列，試圖提升品牌調性。

只是，品牌“去平替化”的道路并不容易。當消費者接受了徠芬的“平價”設定后，徠芬再試圖推出高價產品，消費者的認知慣性則讓用戶很難買賬。

《2025中國個護家電消費白皮書》數據顯示，如今有68%的消費者覺得“平替產品的質量缺乏穩定性”，52%的消費者明確“不會為平替產品支付額外溢價”。

同時，當徠芬試圖向上攀爬時，更多“平替徠芬”的出現，則對品牌形成了一種反向圍剿。

數據顯示，2024年前三季度，300元以下成為吹風機線上主銷價格段，份額同比提升近11個百分點，銷售量增速達76.8%。

其中，追覓G10以199元售價搭載11萬轉電機，小米生態鏈企業將價格下探至100-150元，飛科入門款僅需30-100元。反觀徠芬，其大部分吹風機價格在399元以上，僅有兩款低于300元。

種種因素作用下，市場競爭也愈發激烈，徠芬的增長后勁兒開始不足。2025年8月吹風機市場熱銷榜顯示，徠芬以26.5%的市占率雖穩居榜首，但比去年同期下降了5.9%。

值得玩味的是，2025年雙11期間，徠芬實現全域銷售額7.1億元，同比增長近30%，但統計口徑卻從“全網”變為了“全域”。

二、徠芬的邊界試探

面對吹風機市場越發激烈的競爭，徠芬試圖通過跨界探索開辟新的增長空間。只不過，徠芬新品類試點未能復制吹風機的成功。

2023年，徠芬發布掃振電動牙刷，葉洪新將其視為“親兒子”。其首創的掃振模式確實帶來了技術革新，但市場反饋卻不盡如人意。據界面新聞報道，2024年全年徠芬牙刷產品線凈虧損高達8000萬元。

2025年618，徠芬電動牙刷在天貓平臺銷量更是滑落至第五，被Usmile、飛利浦等品牌反超。

葉洪新曾在社交媒體上無奈感嘆：“299元的售價我們只有40%不到的毛利，被70%左右毛利的對手按在地上摩擦。這個品類極度畸形，劣幣驅逐良幣”。

2025年5月，徠芬傾注4年心血、投入過億的剃須刀問世，葉洪新稱之為“徠芬的巔峰之作”。

這款產品不乏技術亮點。比如T1 Pro搭載的自研直線電機，采用了新能源電車上才會使用的扁線繞組和0.2mm超薄硅鋼片，實現每分鐘12000次的往復切割，將常見于磁懸浮列車上的直線電機技術首次輕量化地裝進了剃須刀。

并且，P3 Pro更是創新性地采用雙電機設計，兩顆電機并列放置并反方向運動，不僅帶來雙倍動力，還能互相抵消震動，大幅提升了使用舒適度。而在刀網工藝上，徠芬也成為全球第二家實現“不銹鋼網沖壓工藝”的企業。

只是問題也隨之而來。為了追求極致的精致感，CNC工藝導致產能極低，T1 Pro首批量產僅2000臺。同時，這些硬核的技術創新，在用戶實際體驗中也未能轉化為清晰的感知，很多用戶吐槽這款剃須刀存在“剃不干凈”“噪音大”“續航短”等問題，單刀網設計被詬病為根本性缺陷。

并且，部分網友指出徠芬T1 Pro剃須刀與松下Air TM20在設計上高度相似。盡管徠芬回應稱專利早在2022年就已提交，但在松下搶先一步發布的背景下，徠芬不得不倉促應戰，首批量產僅2000臺，產能嚴重不足。

后續，葉洪新在剃須刀發布會上直接承認：“實際上我們毛利率非常低，我們算了一下賬，剃須刀今年大概率100%虧損。”

盡管，徠芬從吹風機、電動牙刷、再到剃須刀的擴張路徑看似順理成章——均為電機驅動、同屬個人護理、面向同一批追求品質的消費人群。只是這條鏈路中客觀存在的阻力，似乎造就了徠芬品類拓張的持續被動。

首先是賽道屬性不同。

吹風機作為功能導向的工具型產品，只要能快速干發、性價比高，消費者就愿意為之買單。但電動牙刷和剃須刀是高頻使用的體驗型產品，涉及口腔舒適度、面部貼合感等極強的主觀體驗，需要長期的技術積累和用戶洞察。

事實上，剃須刀消費者以男性為主，用戶更關注刀網貼合度、震感控制，這與吹風機以女性為主的消費偏好存在著顯著差異。

這也是徠芬急于布局線下的深層原因，當用戶無法在線上直觀感受剃須刀的握持感與剃凈度時，線下體驗便成為不可或缺的信任建立環節。

只不過，線下布局也意味著更高的運營成本、更復雜的庫存管理、更重的資產結構，對于習慣了輕資產模式的網紅品牌而言，徠芬需要適應完全不同的游戲規則。

其次，是競爭格局的差異。

徠芬進入吹風機市場時，高速吹風機幾乎是戴森的“無人區”，屬于藍海紅利。同時，消費趨于理性的宏觀環境也恰好為徠芬提供了“花小錢也能精致”的敘事空間。

然而，徠芬的電動牙刷和剃須刀卻未能享受到這樣的紅利。

飛利浦、松下、博朗、飛科、Usmile等品牌已在此深耕多年，市場格局早已固化，品牌梯隊極為穩定。尤其是剃須刀市場，技術迭代已經肉眼可見的停滯：無論是旋轉式還是往復式，這兩大核心技術均已長達十余年未有實質性突破。

在這樣一個成熟市場中，消費者對既有品牌形成強烈的消費慣性，新進入者幾乎難以撼動其地位。

三、葉洪新，如何定義徠芬未來？

徠芬的發展軌跡，深深烙印著創始人葉洪新的個人特質。

葉洪新曾在接受采訪時直言：“我喜歡做產品，不喜歡做公司”。這句話在創業初期或許被視為理想主義情懷，但放到一家年營收超40億元、員工逾4000人的企業掌舵者身上，“不喜歡做公司”卻可能成為一把雙刃劍。

2024年，在一次公開直播中，針對第一代電動牙刷的設計缺陷，葉洪新當場高調承諾，將為受影響用戶“送臺新的”。

只是從2024年到2025年底，經歷了一年多的時間，官網對這次沖動下的口頭承諾既未推出專項補償方案，也未向用戶作出解釋。

人民網深圳輿情部監測數據顯示，2025年以來關于徠芬的網絡討論中，負面敏感信息占比21.28%，正面信息占1.63%。

面對以上品牌口碑走勢，葉洪新的應對方式則充滿了“產品經理式”的理想主義。他引進了來自蘋果、美的、格力的高管，試圖用“大廠經驗”重塑管理。2025年底，羅明波的到任，更是被外界解讀為徠芬需求“補課”的信號。

2026年的徠芬，正在走一條許多國產品牌都曾走過的路，開始從單品爆款到多品類擴張，從線上流量到全渠道深耕，從性價比平替到技術品牌塑造。

只是徠芬這條路的終點，是會成為像戴森那樣的生活方式品牌，還是像不少擴張者一樣在紅海中迷失？答案將在未來逐漸清晰。

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