告別“跑馬圈地”，蜜雪冰城迎來“精耕”時代

CFO掌舵，雪王入海

一場意料之外、情理之中的“換帥”。

上市兩周年之際，蜜雪冰城遞出了一張新名片：35歲的原 CFO 張淵，接過 CEO 的帥印。

3月24日，蜜雪冰城發布公告，?創始人張紅甫卸任首席執行官?，轉任集團聯席董事長并繼續擔任執行董事，?原首席財務官（CFO）張淵接任首席執行官（CEO）?。

同時發布的還有蜜雪冰城在 2025年的成績：營收 335.6億元，同比增長 35.2%；凈利潤 58.8億元，同比增長 32.7%，加盟門店數量達到 59785家。

行業測算顯示，蜜雪冰城在國內的理論容量極限約為 6.1萬至7萬家；多家研報指出，蜜雪冰城的門店增長已經見頂。

對蜜雪來說， “跑馬圈地”的草莽時代已經過去，一個更微妙的“深水區”即將到來 。

在鄭州這個“藪澤平鋪嫩帶煙，偶經酥雨倍芊綿”的春天，蜜雪冰城仍希望“年年占得春風早”，把握新一輪增長的先機。

圖說/蜜雪冰城的“春天”活動

圖源/蜜雪冰城微博

外賣戰的“獲益者”與被鎖死的“天花板”

百億補貼砸向外賣大戰，2025對于新茶飲來說是鮮花著錦的一年。

東吳證券發布的研報認為：“本次外賣大戰中，各主要平臺優惠券針對的主要價格帶是 20元左右，這通常是茶飲和低價快餐所處價格帶……因此外賣茶飲龍頭有望受益。”

蜜雪冰城全球首席運營官時朋曾表示，外賣大戰推動門店的平均營業額提升，新增訂單顯著增強了門店盈利能力。

據浙商證券測算，蜜雪集團上半年平均單店貢獻的商品銷售收入達 27.8萬，同比增長 13.2%，外賣戰略拉動效應顯著。

諸多線索表示，憑借過硬的供應鏈和與眾不同的盈利結構，蜜雪冰城成為了這場外賣大戰最大的獲益方。然而，蜜雪冰城對于這次外賣大戰的態度是中性的。其財報表示，補貼推高了消費者對現制飲品質價比的期待，對各品牌的產品力提出更高要求。

“質價比”的提高意味著更低的利潤空間，營收增長的另一面是毛利率的下降。財報表示，其毛利率從 31.2%降至 29.9%，主要是由于收入的結構變化及若干原材料采購成本上升。

廣東省食品安全保障促進會副會長、食品產業分析師朱丹蓬對記者表示，（新茶飲）行業最終還是要回歸到供應鏈完整度、品質穩定、食品安全保障、產品上新速度和質量以及服務體系如何升級、客戶粘性如何加強等這幾個核心方面的競爭上。

供應鏈是蜜雪冰城的護城河。截至 2025年底，蜜雪在國內構建了由 28個倉庫組成的倉儲體系，配送網絡覆蓋 33個省級行政區、超過 300個地級市。

蜜雪冰城特意在財報中強調，其“加盟費及相關服務費收入占比僅 2.4%”，而營收增加“主要歸因于商品和設備銷售產生的收入增加，其次是加盟和相關服務產生的收入增加”。

這種極致的供應鏈驅動模式，賦予了它結構性的成本優勢，讓其在價格戰中擁有天然的免疫力。

但極其堅固的護城河，往往也是沉重的枷鎖。依靠極致低價打透下沉市場的策略，也鎖死了主品牌向上溢價的空間。在接近 6萬家門店的今天，國內市場增量見頂，閉店數由 1,609家增至 2,527家。

主品牌的天花板被鎖死了，蜜雪開始尋找第二曲線。

圖說/幸運咖推出果咖

圖源/小紅書賬號“有家幸運咖很好喝”

尋找第二曲線的“搖擺”與“試錯”

蜜雪冰城在調整自己的貨架。

早在 2017年，蜜雪冰城便推出子品牌“幸運咖”，試圖以 2至11元的低價位切入現磨咖啡市場，但彼時反響平平。2025年，幸運咖調整策略，推出定價 6至10元的果咖、奶咖系列，意圖撬動更廣闊的市場。

同年，幸運咖高速擴張，并于 11月高調宣布全球門店突破萬家，躋身“萬店俱樂部”。然而，根據窄門餐眼截至 2026年3月25日的數據，其在營門店數為 8448家，其中 66.4%分布于三至五線城市。

選擇咖啡，蜜雪冰城希望復用其在供應鏈與下沉市場的成熟經驗，去分食一個年規模超 2000億元且仍在增長的龐大市場。幸運咖中國大區首席執行官潘國飛在業績會上表示，當前咖啡市場增長潛力巨大，眾多品牌入局并非博弈，而是共同做大市場，這為幸運咖帶來發展紅利。

然而，咖啡賽道早已是巨頭林立、貼身肉搏的紅海——庫迪與瑞幸將價格錨定在 10元以下，星巴克則深耕多年，穩坐高線城市。

有趣的是，一面是幸運咖的擴張與調整，另一面則是蜜雪冰城本身開始向咖啡延伸。有消息稱，自 2026年3月起，蜜雪冰城已在部分試點門店安裝現磨咖啡機。品類的擴張也不僅體現在咖啡上：蜜雪在同年完成了對“鮮啤福鹿家”的并購，切入低價鮮啤賽道。

圖說/蜜雪冰城推出真橙咖啡系列

圖源/蜜雪冰城微博

這種搖擺的布局，引出了一個核心問題：將已被驗證的“雪王模式”平移到咖啡或啤酒等新品類，為何未能展現出摧枯拉朽之勢？

一個人永遠不可能踏入同一條河流，一個成熟企業很難在一條新的業務線完全復制自己曾經的輝煌。新的紅海市場、新的品類，產品定義、消費場景、品牌認知都需要被重新校準，“第二曲線”的探索，往往伴隨著長時間的焦慮。

品類延伸之外，蜜雪冰城尋找的第二條增長曲線是通過超級 IP 建設，試圖構筑品牌文化的護城河。

在財報中，蜜雪冰城花費大量篇幅描述雪王 IP 的建設，并稱“雪王”是中歐現制飲品行業中唯一一個超級 IP，未來，“我們持續深耕品牌 IP……將其打造為獨樹一幟的全球文化符號。”

蜜雪冰城還將目光投向主題樂園，試圖用“雪王”IP 的實體化體驗，補齊從“賣產品”到“賣文化”的關鍵一環，一個蜜雪冰城雪王城市主題樂園呼之欲出。今年 2月，這個樂園被明確列為鄭州市重點支持項目，擬落地蜜雪冰城旗艦總部片區。

在財報的業務展望里，蜜雪冰城說，要“鞏固在中國現制飲品行業的領先地位，并尋求海外拓展機會”。

圖說/蜜雪冰城IP產品

圖源/蜜雪冰城微博

大航海時代的“CFO 掌舵”

雪王毫不掩飾自己對于出海的決心和野望。

早在 2018年，雪王就已經開啟全球化的步伐，成為國內最早啟動出海布局的現制飲品企業。海外，尤其是東南亞那片廣闊的空白市場，得以讓雪王龐大的供應鏈機器全速運轉。據財報，在海外市場，蜜雪冰城已在 8個國家建立了本地化倉儲與配送網絡。

財報表示，截至 2025年12月31日，中國內地以外已開設了約 4500家門店，并將持續深耕東南亞市場，開拓哈薩克斯坦、美國等新市場。

針對海外存量市場，蜜雪冰城在 2025年對印度尼西亞和越南市場啟動了主動運營調改，減少了兩國市場的門店數量。此外，旗下咖啡品牌幸運咖也加快了出海節奏，在馬來西亞、泰國落地首批門店。

圖說/蜜雪冰城紐約門店

圖源/小紅書賬號“蜜雪冰城”

出海的步伐加快了，同時面臨著國內閉店數增加的存量博弈，承擔著新業務試錯的成本消耗，老將轉居幕后，新任 CEO 在這個時機登場。

打江山易，守江山難。

當雪王步入“中年焦慮”，新 CEO 的風格能否為這家始于上世紀 90年代的品牌注入一些新的生機？

蜜雪冰城真正的對手，已非國內任何一家現制茶飲品牌，而是自身近 6萬家門店所形成的龐大“地心引力”——規模帶來的系統慣性、邊際效益遞減的壓力、第二曲線尚未完成的焦慮，以及增長曲線趨緩后的迷茫。

蜜雪面臨的問題是：如何用國內擠出的效率利潤，去支撐全球化這場必須打贏的戰役？

從創始人到 CFO 的交棒，是雪王主動穿越商業周期的一次主動轉身。而規模企業在存量的大航海時代如何突圍，仍未可知。

總編輯

范懌

本期作者

吳佳霖