揭秘！Z世代為啥瘋狂追捧雪王？蜜雪冰城教你創(chuàng)業(yè)秘訣！

作者：趙雨潤（“商業(yè)潤點(diǎn)”商業(yè)洞察專欄主理人/新消費(fèi)&AI投資人/企業(yè)家高管教練/香港大學(xué)營銷學(xué)客座講師）

當(dāng)一杯均價(jià)不足10元的檸檬水、冰淇淋，撐起一家年?duì)I收超335億的商業(yè)帝國，蜜雪集團(tuán)早已跳出傳統(tǒng)茶飲品牌的范疇，成為中國連鎖消費(fèi)行業(yè)的現(xiàn)象級(jí)樣本。

3月24日，蜜雪集團(tuán)發(fā)布2025年度業(yè)績公告，全年?duì)I收突破335.6億元，同比大漲35.2%，歸母凈利潤達(dá)58.8億元，同比增長32.7%；全球門店總數(shù)逼近6萬家，覆蓋14個(gè)國家。

這份成績單的背后，隱藏著新茶飲行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效率競(jìng)爭的深刻邏輯。

蜜雪的增長密碼，首先在于其精準(zhǔn)的品牌定位。

與喜茶、奈雪聚焦一二線城市不同，蜜雪從創(chuàng)立之初就瞄準(zhǔn)縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，主打“高質(zhì)平價(jià)”的價(jià)值主張。

2元冰淇淋、4元檸檬水、6元奶茶，價(jià)格幾乎是中高端茶飲的一半甚至三分之一，精準(zhǔn)擊中了小鎮(zhèn)青年、學(xué)生群體的消費(fèi)需求。

截至2025年底，蜜雪國內(nèi)門店覆蓋超3萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，三線及以下城市門店占比達(dá)58%，形成了難以撼動(dòng)的下沉市場(chǎng)壁壘。

同時(shí)，蜜雪通過“雪王”IP構(gòu)建情感連接，從魔性主題曲到小票連載小說，從聯(lián)名合作到雪王樂園項(xiàng)目，不斷強(qiáng)化品牌的親切感與參與感，讓一杯平價(jià)飲品成為年輕人表達(dá)自我、獲取情緒價(jià)值的社交貨幣。

支撐這一平價(jià)定位的，是蜜雪極致的供應(yīng)鏈效率。

這家公司本質(zhì)上是一家以供應(yīng)鏈為核心的ToB企業(yè)，97%的收入來自向加盟商銷售食材、包裝材料及設(shè)備，而非傳統(tǒng)的加盟費(fèi)收入。

通過自建端到端供應(yīng)鏈體系，蜜雪實(shí)現(xiàn)了原料統(tǒng)一采購、生產(chǎn)、配送，大幅降低單店成本。公司在國內(nèi)布局五大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能165萬噸，核心飲品食材100%自主生產(chǎn)；物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋33個(gè)省級(jí)行政區(qū)、300多個(gè)地級(jí)市，海外8個(gè)國家建立本地化倉儲(chǔ)體系。

這種垂直整合帶來的成本優(yōu)勢(shì)極為明顯：檸檬采購成本低于行業(yè)平均20%以上，單杯糖漿成本低至5.5元（第三方采購價(jià)8元），物流成本僅占營收3%（行業(yè)平均5-8%）。

正是這些看似微小的成本壓縮，讓蜜雪在低價(jià)區(qū)間依然能保持穩(wěn)健利潤，2025年集團(tuán)毛利達(dá)104.5億元，凈利率穩(wěn)定在17%以上。

蜜雪的成功，也深刻反映了Z世代消費(fèi)偏好的變化。

這群年輕消費(fèi)者既理性又感性：他們強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，拒絕為品牌溢價(jià)買單；同時(shí)又愿意為情緒價(jià)值付費(fèi)，追求即時(shí)快樂與精神共鳴。

蜜雪恰好踩中了這一雙重需求：4元檸檬水提供了低門檻的“自我犒賞”，小票小說、短劇等內(nèi)容在3-5分鐘的等餐間隙實(shí)現(xiàn)碎片化治愈，“雪王”IP營造的“土味親切感”則讓品牌成為圈層認(rèn)同的文化符號(hào)。

數(shù)據(jù)顯示，Z世代月均為情緒價(jià)值支出達(dá)949元，而蜜雪通過“價(jià)格低、會(huì)玩梗、能互動(dòng)”的策略，成功將一次消費(fèi)轉(zhuǎn)化為全生命周期的情感連接。

對(duì)于小微創(chuàng)業(yè)者而言，蜜雪案例提供了三點(diǎn)可復(fù)用的啟示：

第一，商業(yè)模式的核心不是盲目追求高價(jià)，而是找到自己的成本優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)定位。蜜雪通過供應(yīng)鏈效率與規(guī)模效應(yīng)，在紅海中開辟了屬于自己的藍(lán)海。

第二，品牌IP的打造不僅是營銷手段，更是與消費(fèi)者建立長期情感連接的關(guān)鍵。“雪王”的成功證明，一個(gè)接地氣、有溫度的IP能夠跨越周期，成為品牌最穩(wěn)固的護(hù)城河。

第三，下沉市場(chǎng)依然存在巨大機(jī)會(huì)，但需要精準(zhǔn)把握當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的真實(shí)需求與支付能力。蜜雪用6萬家門店證明，平價(jià)消費(fèi)擁有龐大的市場(chǎng)基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于能否通過效率提升實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利。

當(dāng)然，蜜雪的下半場(chǎng)也面臨挑戰(zhàn)：國內(nèi)門店密度趨于飽和，單店盈利提升壓力加大；原材料成本上漲擠壓毛利率；加盟體系管理復(fù)雜度攀升，食品安全風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

新上任的35歲CEO張淵提出將放緩開店速度，聚焦存量門店盈利提升、產(chǎn)品升級(jí)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這意味著蜜雪正從“野蠻生長”轉(zhuǎn)向“精細(xì)運(yùn)營”。

這一轉(zhuǎn)變不僅關(guān)乎蜜雪自身的未來，也為整個(gè)新茶飲行業(yè)提供了轉(zhuǎn)型樣本。

蜜雪集團(tuán)用335.6億營收證明，平價(jià)消費(fèi)品牌同樣能站上世界舞臺(tái)。

它的故事提醒我們，在存量競(jìng)爭時(shí)代，真正的競(jìng)爭力來自效率、定位與情感的有機(jī)結(jié)合。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，與其在紅海中內(nèi)卷，不如沉下心來，找到屬于自己的效率優(yōu)勢(shì)與情感連接，在茶杯之外，重構(gòu)一套屬于自己的生意法則。