三星都走了，A.O.史密斯憑什么留下？

出品 | 子彈財經

作者 | 白楊

編輯 | 方芳

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

近日，伴隨三星家電業務全面退出中國市場，市場目光投向另一家外資巨頭——A.O.史密斯。關于其可能出售中國業務的傳聞，引發了行業對其去留的廣泛討論。就在外界議論紛紛時，一個來自公開信息層面的信號值得注意——A.O.史密斯美國總部明確表示：“長期看好中國市場的發展潛力，正在推進的評估，目標是讓中國業務站在更有競爭力的位置上。”

參照近年跨國品牌在華發展的公開案例，此類消息多指向同一種可能——在保持品牌傳承與技術底色的同時，引入資本與運營力量，以此換取更敏捷的決策效率和更長遠的增長引擎，麥當勞（金拱門）、星巴克等均走過類似路徑。

近年來，中國家電市場的確出現不少外資品牌撤離的案例——三星、夏普、松下等。在它們退場時，A.O.史密斯此次的動作，在外界看來，更像是一次基于深厚本地根基的戰略重組。其需要回應的核心問題并非簡單的“去留”，而是如何在新競爭環境下，徹底解決外資品牌在華常有的效率問題。

1、深耕本土化，謀求更長遠的發展

從公開信息層面觀察，此類資本的動向，與麥當勞“金拱門”等成熟模式有相似之處——品牌長期授權得以保留，運營決策權則向本地傾斜。對比外資在華兩種常見路徑：三星、夏普選擇退出；麥當勞、星巴克選擇本地化深耕、獨立運營，A.O.史密斯顯然是后者。

這一選擇的底層邏輯并不復雜，跨國品牌在中國，最致命的往往不是產品不夠好，而是決策不夠快。通過開放合作、引入資本力量，核心目的之一在于讓決策權更貼近市場，使本地團隊能夠以更快的節奏應對需求變化。引入資源是手段，換一套能跟上中國節奏的跑法才是目的。

2、30年為中國家庭服務，已長成“本土企業”

A.O.史密斯與三星、夏普等品牌的本質區別，在于其在華布局的深度。后者的模式本質仍是“全球產品本地銷售”，輕資產運營、決策權集中于海外總部、本地化研發薄弱，中國市場更多的是“生產+分銷”的角色，導致其本地適應性與競爭力持續衰減，“退出中國”成為一種無奈但正確的戰略調整。

重資產投入，扎根中國30年

A.O.史密斯近30年在中國建成的三大研發基地、覆蓋廣泛的自營服務網絡以及其智慧家居系統的用戶基礎，使其業務已深度融入中國家庭。這套重資產和深度綁定客戶的模式，決定了其退出成本極高。因此，與其探討其為何“不想走”，不如審視其為何在商業層面難以“撤離”。這反而從側面印證了其已構建的競爭壁壘。

本地研發，為中國家庭做技術創新

1998年進入中國后，A.O.史密斯并未簡單地將全球產品引入，而是通過技術本地化，聚焦解決中國家庭的具體痛點。它構建的AI-LiNK智慧生態，意圖實現全屋設備的協同聯動；配合自研的語音交互模型，旨在提升高端用戶的使用體驗。這種對系統化體驗的追求，構成了其產品差異化的核心，也是它能打動高端用戶的真正籌碼。

（攝影｜張偉豪）

回過頭看它的產品演進，思路一直很清晰：盯住中國家庭那些別人懶得解決的麻煩。北方水質硬、熱水器容易腐蝕，那就花幾年時間死磕出更耐用的解決方案。把一個又一個本地痛點變成研發課題，這種能力，是它從一臺熱水器做到全屋智慧系統的底層支撐。

深耕服務，積累數千萬用戶信任

一個品牌對本地用戶的重視，也體現在其售后服務體系上。A.O.史密斯推行多年的“總裁直達通道”，讓用戶直接聯系高層解決問題，將售后從推諉環節轉化為建立信任的契機。這套服務體系由本地團隊一手搭建、持續運營近三十年，涵蓋了大量服務網點與標準化流程。

觀察認為，這套服務體系的有效性并不完全依賴于資本結構，而是基于長期形成的組織能力。不管未來怎么變，已經嵌入市場的服務網絡基本不會清零，用戶的維保依然有人管。這是它留下的理由之一：服務是自己的，誰也帶不走。

3、行業啟示：外資品牌的中國“新范本”

近幾年，行業常以“外資退潮”概括變局，但A.O.史密斯的案例也揭示了另一種可能：深度本地化的企業，正將中國從“重要市場”轉向“創新中心與長期運營基地”。若其股權層面的重構能以“共贏”方式整合資源，則有望將其長期積累的技術、服務與產業鏈信任，轉化為下一階段的發展動力。

啟示1：外資在華的游戲規則變了，被動適應不行，必須主動扎根。

當多數外資仍在“全球標準化”與“本地化”間權衡時，A.O.史密斯較早確立了本地研發與決策的路徑。因此，其當前面對的并非“是否本地化”的課題，而是“如何讓一個已深度本地化的組織更具效能”。未來，能否進一步優化決策流程、完全適配中國市場的迭代速度，將是關鍵。這一路徑難以簡單復制，其前提是長期的本地化投入。

啟示2：消費需求變了，外資品牌祛魅，產品服務至上。

如今中國用戶早已不再盲目崇拜外資，而是更關注貨真價實的產品體驗。過去依靠外資光環即可占領市場的時代已經一去不復返。無論是本地還是外資品牌，都必須在技術、需求契合度與服務上持續投入，才能建立穩固的用戶信任。

啟示3：競爭邏輯變了，效率變革成為本地競爭力的關鍵。

在中國市場快迭代、強競爭、重響應的環境下，決策鏈路長、響應滯后、權責不清晰等效率問題，已成為制約外資品牌持續增長的核心瓶頸，甚至比技術、產品差距更具殺傷力。

據觀察，A.O.史密斯近期在組織與渠道層面推動了一系列效率變革，例如通過數字化工具優化決策鏈路，推動渠道伙伴能力升級，使代理商角色從傳統的銷售執行者向區域經營決策者轉型，配合精細化運營能力提升，重構零售終端的流量入口和轉化效率。這一系列動作的指向在于，以更敏捷的組織、更精細的運營，主動適配中國市場的競爭節奏。

4、結語

回到最初的問題：三星都走了，A.O.史密斯憑什么留下？

答案已經寫在它的三十年里——重資產讓它走不了，本地研發讓它有創新產品，服務保障讓它有信任，這些底牌，每一張都不是一朝一夕能復制的。

A.O.史密斯這次傳出的資本動作，與其說是“脫手”，不如說是一場大膽的選擇——是繼續以“外來者”身份遠程管控，還是干脆成為一家深嵌中國市場的本地化公司？

嘗試引入資源，無疑是A.O.史密斯主動解決外資“大公司病”、提升組織效率的戰略變革，也為更多外資品牌在華發展提供了新范式：從在中國制造，到為中國創新，這條路沒有終點，但它已經把品牌和中國市場的關系，從“來這里做生意”變成了“在這里過日子”。能扎根多深，就能走多遠。這或許就是最終的答案。

未來，也相信中國這個創新的熱土、創新的策源地上，有更多的企業深耕下去，與新技術共振，與產業鏈共贏，與中國用戶一路同行。

*文中未署名配圖來自：攝圖網，基于VRF協議。