“水果貴族”百果園利潤(rùn)驟降，掌門(mén)人稱(chēng)仍需培育消費(fèi)者認(rèn)知

【超新星財(cái)經(jīng)/原創(chuàng)】

近日，百果園董事長(zhǎng)余惠勇關(guān)于“水果太貴”的回應(yīng)登上熱搜，引發(fā)輿論廣泛討論。他明確表示，百果園將堅(jiān)持高品質(zhì)路線，且認(rèn)為消費(fèi)者需要被“引導(dǎo)”以理解水果的價(jià)格差異。

余惠勇在視頻中提到：“百果園這么多年來(lái)都走在培育消費(fèi)者成熟認(rèn)知的路上，我們不會(huì)去迎合短期需求，而是想把價(jià)值邏輯告知消費(fèi)者，最終選擇權(quán)始終在消費(fèi)者手中。”他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，百果園“絕不在品質(zhì)上讓步”。這一言論再次將百果園的商業(yè)模式推向公眾視野的焦點(diǎn)。

作為中國(guó)規(guī)模領(lǐng)先的水果連鎖零售企業(yè)，百果園以高端定位和品牌化運(yùn)營(yíng)聞名，但其一貫的高價(jià)策略也常年遭受質(zhì)疑。

01 品牌溢價(jià)與會(huì)員經(jīng)濟(jì)：看似完美的盈利閉環(huán)

自2001年成立以來(lái)，百果園憑借獨(dú)特的商業(yè)模式迅速崛起，成為水果零售行業(yè)的頭部玩家。其盈利邏輯主要圍繞品牌化運(yùn)營(yíng)、會(huì)員經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈垂直整合和加盟擴(kuò)張四大核心展開(kāi)。

在品牌化運(yùn)營(yíng)上，百果園投入巨大。統(tǒng)一的門(mén)店形象、嚴(yán)苛的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如“三無(wú)退貨”政策）以及高效的供應(yīng)鏈管理，共同塑造了“高品質(zhì)水果”的品牌標(biāo)簽。這種品牌溢價(jià)讓百果園得以將價(jià)格定在高于市場(chǎng)平均水平的位置——例如，同品種蘋(píng)果的售價(jià)可能比菜市場(chǎng)高出30%～50%。

會(huì)員經(jīng)濟(jì)是百果園的另一重要抓手。數(shù)千萬(wàn)的會(huì)員規(guī)模支撐起超70%的消費(fèi)占比，通過(guò)會(huì)員折扣、積分兌換、專(zhuān)屬優(yōu)惠等方式，不僅強(qiáng)化了用戶(hù)黏性，更精準(zhǔn)收集了消費(fèi)數(shù)據(jù)，為選品優(yōu)化和營(yíng)銷(xiāo)策略調(diào)整提供了數(shù)據(jù)支撐。余惠勇在視頻中也坦言：“百果園能走到今天，正是因?yàn)橛幸慌嬲J(rèn)可我們價(jià)值的顧客。”

供應(yīng)鏈垂直整合是百果園的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其采用“直采+加盟”模式，直接從產(chǎn)地采購(gòu)，部分水果甚至通過(guò)自有種植基地或合作農(nóng)場(chǎng)定制生產(chǎn)，理論上大幅降低了中間成本。同時(shí)，以加盟為主的擴(kuò)張模式讓百果園在全國(guó)快速布局約6000家門(mén)店，既實(shí)現(xiàn)了規(guī)模變現(xiàn)，又減輕了直營(yíng)店的資金壓力。

盡管價(jià)格偏高，百果園仍能吸引大量忠實(shí)顧客，核心在于三點(diǎn)：一是制定嚴(yán)格的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（如A級(jí)、B級(jí)），確保水果口感、甜度、外觀的一致性，減少消費(fèi)者選購(gòu)的不確定性；二是挖掘小眾高端水果（如陽(yáng)光玫瑰葡萄、貓山王榴蓮），通過(guò)獨(dú)家合作或定制種植保障供應(yīng)穩(wěn)定；三是通過(guò)APP、小程序等渠道實(shí)現(xiàn)線上線下融合，利用會(huì)員數(shù)據(jù)精準(zhǔn)推送促銷(xiāo)信息，提升復(fù)購(gòu)率。

然而，這套看似完美的盈利模式實(shí)則暗藏危機(jī)。品牌溢價(jià)帶來(lái)高利潤(rùn)空間的同時(shí)，也讓“貴”成為百果園的鮮明標(biāo)簽。在經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)更趨理性的大環(huán)境下，價(jià)格敏感型消費(fèi)者開(kāi)始流失。

會(huì)員體系的吸引力也在弱化，部分會(huì)員抱怨折扣活動(dòng)“滿(mǎn)減門(mén)檻高”“限量供應(yīng)嚴(yán)”，實(shí)際優(yōu)惠大打折扣。更值得注意的是，加盟擴(kuò)張模式下，門(mén)店數(shù)量激增導(dǎo)致管理難度加大，部分加盟店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)下滑，嚴(yán)重?fù)p害了品牌形象。

02 高毛利與高成本的博弈：利潤(rùn)下滑背后的隱憂(yōu)

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，百果園的毛利率長(zhǎng)期維持在11%～13%，高于傳統(tǒng)水果攤的5%～8%，但低于部分高端生鮮電商（如每日優(yōu)鮮巔峰期曾達(dá)20%以上）。

去年，百果園毛利率從2023年的11.5%下降4.1個(gè)百分點(diǎn)至7.4%，對(duì)應(yīng)毛利額減少約5.5億元；全年毛利總額7.6億元，同比下滑41.9%，歸母凈虧損達(dá)3.86億元。

對(duì)此，市場(chǎng)分析認(rèn)為，這是百果園深化“高品質(zhì)高性?xún)r(jià)比”戰(zhàn)略的結(jié)果——通過(guò)產(chǎn)品讓利強(qiáng)化消費(fèi)者黏性，疊加品牌煥新等長(zhǎng)期投入，雖短期犧牲利潤(rùn)，卻為后續(xù)復(fù)蘇積累了用戶(hù)基礎(chǔ)。

但需注意的是，百果園長(zhǎng)期凈利潤(rùn)率僅維持在2%～3%，與零售行業(yè)平均水平相當(dāng)，遠(yuǎn)低于品牌溢價(jià)給消費(fèi)者帶來(lái)的“高利潤(rùn)”預(yù)期。

深究原因，高損耗率是制約利潤(rùn)率的關(guān)鍵難題。水果易腐壞的特性疊加百果園對(duì)品質(zhì)的高要求，導(dǎo)致不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品被大量淘汰，損耗率遠(yuǎn)超普通水果店。同時(shí)，門(mén)店多布局于社區(qū)或商圈，租金成本居高不下；員工培訓(xùn)和管理成本也高于傳統(tǒng)攤販；加之維護(hù)會(huì)員體系、提升品牌知名度的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用持續(xù)攀升，多重因素共同壓縮了利潤(rùn)空間。

在供應(yīng)鏈成本方面，盡管百果園強(qiáng)調(diào)直采優(yōu)勢(shì)，但高品質(zhì)水果的種植、運(yùn)輸、儲(chǔ)存成本始終居高不下，難以通過(guò)規(guī)模化顯著降價(jià)。以進(jìn)口水果為例，從海外產(chǎn)地到國(guó)內(nèi)門(mén)店需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)途運(yùn)輸、海關(guān)檢疫等多環(huán)節(jié)，每一環(huán)都在增加成本。

03 高價(jià)策略的十字路口：轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)并存

盡管在高端市場(chǎng)占據(jù)一席之地，百果園的商業(yè)模式仍面臨多重挑戰(zhàn)。

在經(jīng)濟(jì)下行周期，部分消費(fèi)者轉(zhuǎn)向社區(qū)團(tuán)購(gòu)、拼多多等平價(jià)渠道，百果園的“高價(jià)”標(biāo)簽成為硬傷，價(jià)格敏感型客群持續(xù)流失。快速擴(kuò)張的加盟模式也引發(fā)隱患，部分加盟店為追求利潤(rùn)降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，破壞了品牌一致性。

此外，盒馬、叮咚買(mǎi)菜等平臺(tái)同樣主打高品質(zhì)水果，且配送更便捷，正逐步分流百果園的客群。更核心的是，高品質(zhì)水果的供應(yīng)鏈成本難以通過(guò)規(guī)模化顯著下降，定價(jià)缺乏下調(diào)空間。

面對(duì)業(yè)績(jī)下滑和市場(chǎng)質(zhì)疑，百果園已啟動(dòng)轉(zhuǎn)型。在品類(lèi)運(yùn)營(yíng)上，推出“1212”品類(lèi)策略：“1”指全年一價(jià)標(biāo)，滿(mǎn)足日常剛需；“2”是兩款高級(jí)客流品（如西瓜、榴蓮），強(qiáng)化品類(lèi)印象；“12”為全年每月一款“好果報(bào)恩”極致引流品。目前該策略初見(jiàn)成效，“好果報(bào)恩”果品的來(lái)客數(shù)和銷(xiāo)售額均大幅增長(zhǎng)，但整體毛利率的企穩(wěn)回升仍需完善定價(jià)體系、補(bǔ)強(qiáng)高毛利品類(lèi)。

在渠道拓展上，百果園積極推進(jìn)ToB業(yè)務(wù)，向商超會(huì)員店供貨，并與茶飲企業(yè)、商旅渠道等達(dá)成合作，2024年ToB業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)22%；同時(shí)探索海外市場(chǎng)，出口業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)近20%的同比增速。

未來(lái)，百果園需在多重維度尋求平衡：一是優(yōu)化供應(yīng)鏈，進(jìn)一步降低成本以讓價(jià)格更親民；二是提升透明度，向消費(fèi)者清晰傳遞“貴在哪里”，減少信息不對(duì)稱(chēng)；三是探索下沉市場(chǎng)，通過(guò)子品牌或差異化產(chǎn)品覆蓋價(jià)格敏感人群。

百果園的困境是水果零售行業(yè)的一個(gè)縮影——在消費(fèi)升級(jí)與理性消費(fèi)并存、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型陣痛與發(fā)展機(jī)遇的交織。

未來(lái)，百果園能否在供應(yīng)鏈優(yōu)化、品牌透明度提升、下沉市場(chǎng)拓展等方面取得突破，讓高價(jià)策略更具合理性與可持續(xù)性，仍需市場(chǎng)檢驗(yàn)。而其轉(zhuǎn)型之路，也將為整個(gè)水果零售行業(yè)提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)參考。