安德瑪為何寧愿多花9500萬，也要終止與庫里12年的合作？

【文眼】放得下，才能拿得起。

作者丨Kim

圖片丨來自網(wǎng)絡(luò)

安德瑪?shù)腃urry最終沒能成為耐克的Air Jordan。

11月14日，安德瑪官方宣布，將與NBA球星庫里結(jié)束長達(dá)12年的合作，同時決定將“庫里品牌”，即Curry Brand從安德瑪業(yè)務(wù)體系中分離，Curry與安德瑪合作的最后一款球鞋Curry 13代將于2026年2月發(fā)布。

庫里本人則擁有Curry的Logo、知識產(chǎn)權(quán)等核心資產(chǎn)，未來Curry將會獨立運作，并擁有尋找其他商業(yè)合作伙伴的權(quán)利。

這不僅意味著，Curry不會成為類似Air Jordan那樣的耐克子品牌，而是將以一個獨立運動品牌的身份存在。同時，這也標(biāo)志著安德瑪籃球業(yè)務(wù)乃至整個公司發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。

沒有庫里，就沒有今天的安德瑪

2023年與庫里續(xù)約時，安德瑪?shù)膭?chuàng)始人Kevin Plank曾說：“我無法想象沒有庫里的安德瑪。”

這并不是奉承庫里，而是在陳述一個關(guān)于品牌發(fā)展至關(guān)重要的事實——簽約庫里，確實幫助安德瑪迅速攀升到了一個它原本難以觸及的位置。

將時間拉回到2012年前后，彼時主打緊身衣、暴汗服等運動服飾的安德瑪正快速崛起，中國臺灣紡?fù)貢膱蟾骘@示，安德瑪2013年在全球運動服飾市場的排名已經(jīng)躍升至第七位。

但要論最賺錢的業(yè)務(wù)，那還得是鞋子，當(dāng)時耐克與阿迪的鞋類業(yè)務(wù)營收均占到了公司整體收入的50%左右，其中籃球鞋又是重中之重。而安德瑪在2009年才開始發(fā)力籃球，籃球業(yè)務(wù)在當(dāng)時幾乎沒有什么市場話語權(quán)。但也正是在這樣一個節(jié)點，安德瑪截胡成功，從耐克手中搶下了逐漸顯露天賦的庫里。

值得一提的是，當(dāng)時耐克已經(jīng)向庫里開出了續(xù)約合同，但在談判時，用以演示的PPT將庫里的名字錯誤地寫成杜蘭特，并且工作人員還念錯了他的名字。

坊間傳聞是時任耐克高管尼科·哈里森搞砸了這場談判，而尼科在今年早些時候還是獨行俠的總經(jīng)理，主導(dǎo)了東契奇的交易并因此引發(fā)了球迷的強烈不滿，剛剛被裁。

言歸正傳，2014—2017年，是安德瑪品牌的全速上升期，也是庫里改變整個籃球文化的三年：史上首位全票MVP、首支73勝球隊、小球時代開啟……庫里的打法不僅改變了整個聯(lián)盟，也極大提升了安德瑪在年輕球迷乃至全球市場中的認(rèn)知度。

安德瑪更早瞄準(zhǔn)的是橄欖球市場，但在籃球這樣的全球文化屬性更強的領(lǐng)域，庫里給品牌注入的能量是無可替代的。其簽名球鞋Curry 2、Curry 3在多個季度成為北美最受關(guān)注的簽名鞋款，Sports Markets Analytics的數(shù)據(jù)顯示，2014安德瑪籃球鞋的市場占比暴漲了520%。安德瑪也借此一度超越阿迪達(dá)斯，成為北美第二大運動品牌。

當(dāng)然，庫里并不是安德瑪崛起的唯一因素。

安德瑪早期的“嚴(yán)肅性能”路線確實踩中了時代需求。從Compression緊身裝備，到 HeatGear、ColdGear等功能面料系列，品牌通過健身、訓(xùn)練等運動場景，迅速建立起了專業(yè)運動的品牌形象。

同時，贊助NCAA強校來深入北美大學(xué)運動，則幫助品牌在年輕消費者中快速擴(kuò)散，也為后來的籃球鞋類業(yè)務(wù)創(chuàng)造了天然的流量入口。

這一切與庫里在NBA的爆發(fā)同時發(fā)生，形成了難得的“疊加效應(yīng)”。在那個時間段，耐克因體量陷入階段性停滯，而安德瑪卻展現(xiàn)出一種“新銳挑戰(zhàn)者”的姿態(tài)。這種市場心理差異進(jìn)一步抬升了安德瑪?shù)氖袌雎暳浚瑸槠放圃谫Y本市場收獲了關(guān)注，進(jìn)而加快了品牌擴(kuò)張的腳步。

所以，庫里對安德瑪越是重要，雙方的“分手”也就越令人震驚。

不得不做的改變

現(xiàn)實情況是，安德瑪不得不思考沒有庫里的未來。

庫里確實造就了安德瑪籃球業(yè)務(wù)最輝煌的十年，但“輝煌”與“可持續(xù)”是兩件事。從 2018 年之后，安德瑪在籃球領(lǐng)域的成長速度明顯放緩，甚至出現(xiàn)停滯。表面上看，是庫里的人氣邊際效應(yīng)下降、球隊競爭力波動，但更深層的原因是品牌并沒有將與庫里的合作，沉淀為符合市場趨勢的長期價值。

相比耐克長期積累營造出“鞋圈文化”，和NAB球星合作層面的高舉高打，安德瑪一直沒有形成能與庫里匹配的“第二增長點”。

球星代言層面，簽約的恩比德雖然推出過個人簽名鞋，但其個人表現(xiàn)遠(yuǎn)未能承擔(dān)品牌籃球線的重量；品牌在NCAA上的投入也在持續(xù)收縮，2020年，安德瑪提前終止了與加州大學(xué)洛杉磯分校的合作，這筆贊助金額高達(dá)2.8億美元，曾是NCAA有史以來數(shù)額最大的一筆運動鞋和服裝贊助交易。

與此同時，近年來市場的潮流審美也在迅速變化，運動休閑化已經(jīng)成為全球趨勢，外觀與生活方式屬性比單純的功能性更具影響力。

但安德瑪在產(chǎn)品設(shè)計語言上長期是“性能優(yōu)先”，許多款式在潮流感、時尚度上的反饋不佳。

在虎撲NBA每場比賽的球鞋評分中，庫里腳上的安德瑪常常位居倒數(shù)。得物上庫里簽名球鞋系列的銷量幾乎與克萊的安踏簽名系列持平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如歐文的耐克簽名系列。

一款籃球鞋即便性能再強，如果無法在球場外提高穿搭討論度，銷量也很難擴(kuò)大。這就導(dǎo)致一個結(jié)果，庫里的球場影響力沒有在非專業(yè)運動場景中得到放大，明星球員代言的斷層又讓品牌的專業(yè)運動形象僅有庫里這一個心智錨點，安德瑪?shù)幕@球業(yè)務(wù)自然無法持續(xù)發(fā)展。

到了今天，安德瑪2026財年籃球業(yè)務(wù)的營收目標(biāo)僅有1億美元左右，僅占公司整體營收的2%。

在整個公司發(fā)展的維度，當(dāng)籃球已經(jīng)被庫里推到頂點的時候，安德瑪也沒有繼續(xù)深耕籃球文化，而是試圖一次性“復(fù)制耐克”。他們希望以庫里為起點，讓品牌從訓(xùn)練裝備擴(kuò)張到跑步、足球等運動場景中。

然而這個階段的安德瑪已經(jīng)不像當(dāng)年那樣目標(biāo)明確：它一邊想做NikeLab，于是推出定位更高的Sportswear；一邊又想構(gòu)建屬于自己的運動生態(tài)，于是豪擲數(shù)億美元收購MyFitnessPal、MapMyFitness 等軟件平臺；同時還在北美和中國大規(guī)模開店，希望用鋪貨速度把版圖撐大。

雪上加霜的是，安德瑪產(chǎn)品設(shè)計語言的問題不止體現(xiàn)在籃球線，在跑鞋、訓(xùn)練裝備等多個品類中，安德瑪都逐漸與市場主流的生活化趨勢脫節(jié)，缺乏辨識度，難以與新時代消費者建立情緒鏈接。

尤其是近些年，耐克、阿迪以及其他一系列新興運動品牌都在加碼“生活方式化”的營銷敘事，讓產(chǎn)品不只是功能載體，更是風(fēng)格符號。而安德瑪仍停留在“性能為王”的舊框架，使得其產(chǎn)品線缺乏爆款和話題度，進(jìn)一步影響到品牌整體在新時代用戶中的滲透率。

盲目擴(kuò)張與設(shè)計落后的問題反映在營收上，便是連續(xù)八個季度的營收下滑，甚至2025財年安德瑪還“扭盈為虧”。以至于2024，公司不得不啟動耗資2.55億美元的重組計劃，來收縮非核心品類戰(zhàn)線并削減成本，其中新增的9500萬美元用以這次庫里事件的善后。

而主導(dǎo)這一切的是去年再次掌舵公司的Kevin Plank，他曾在2019年卸任CEO，他的回歸，更像是品牌發(fā)現(xiàn)自己偏離了原本的成長路線，需要“重回起點”的信號。

而當(dāng)品牌開始重新拾起過去的自己，如今依賴庫里一人、成為邊緣業(yè)務(wù)的籃球線，自然在這個調(diào)整過程中被重新評估。

在這樣的戰(zhàn)略邏輯里，Curry品牌獨立運作，成為了雙方都能接受的結(jié)果。

收縮是為了更好地增長

隨著庫里與安德瑪正式分道揚鑣，雙方的未來都將進(jìn)入一個全新的階段。

對安德瑪來說，最直接的挑戰(zhàn)是如何在失去庫里后保持籃球業(yè)務(wù)的市場存在感。沒有超級球星的帶動，籃球線的聲量必然會下滑，但在明確回歸核心業(yè)務(wù)后，安德瑪?shù)膽?zhàn)略選擇其實更聚焦、更務(wù)實。

未來安德瑪可能會通過輕量化的球員代言與產(chǎn)品矩陣維持基本影響力，將籃球業(yè)務(wù)收縮為“戰(zhàn)略性存在”而非“增長性引擎”，從而將核心資源投入到更能體現(xiàn)品牌技術(shù)優(yōu)勢、用戶壁壘更強的領(lǐng)域。

另一方面，安德瑪?shù)闹亟M計劃正在加速推進(jìn)，包括渠道梳理、SKU精簡、品牌形象的重新定位等多項舉措。如果這些調(diào)整能夠順利完成，安德瑪未必需要再打造一個庫里級別的“超級符號”，它完全可能走向一種更偏向?qū)I(yè)、強調(diào)訓(xùn)練的品牌定位，這種定位比當(dāng)年對標(biāo)耐克的戰(zhàn)略更符合品牌自身的基因。

更重要的是，在CrossFit等綜訓(xùn)市場不斷壯大的今天，功能性訓(xùn)練、戶外體能等細(xì)分賽道正在成為年輕一代的生活方式，而這恰恰是安德瑪最具技術(shù)積累的領(lǐng)域，同時也是安德瑪最渴求的轉(zhuǎn)型方向。

對于庫里而言，如今球星與品牌之間的關(guān)系，不再是單純的“你提供裝備，我提供曝光”，而是兩個IP之間的內(nèi)容共創(chuàng)。擁有Curry的庫里，將能夠站在探索這種模式的最前沿。

從更宏觀的角度來看，庫里與安德瑪?shù)墓适乱矠檎麄€運動品牌行業(yè)留下了一個具有象征意義的案例。

它提醒品牌，單靠某個球星難以構(gòu)建起持續(xù)具備影響力的產(chǎn)品線，這其中需要產(chǎn)品力、文化力、零售體驗、市場生態(tài)等多個維度形成合力，才能沉淀為一個品牌的核心競爭力。

安德瑪與庫里的分手也給行業(yè)帶來了啟示：當(dāng)品牌陷入增長瓶頸時，最需要的或許不是一個新的“超級代言人”，而是重新審視自身根基、重建價值邊界的勇氣與魄力。

比如在經(jīng)歷增長停滯、過度依賴Yeezy的階段后，阿迪果斷收縮非核心業(yè)務(wù)，重建跑步、足球等基石業(yè)務(wù)。即便Yeezy崩塌，阿迪依舊實現(xiàn)修復(fù)，靠的正是產(chǎn)品矩陣與運動文化的回歸核心。又如彪馬曾在潮流與運動之間搖擺不定，直到重新確立“專業(yè)性能”作為核心方向，通過強化足球等優(yōu)勢品類才逐漸實現(xiàn)反彈。

一個又一個案例表明，當(dāng)增長陷入停滯、擴(kuò)張帶來衰退，重新梳理自我、聚焦核心，才能幫助品牌在迷霧中找到方向。

所謂放得下，才能拿得起。