零跑告別「小理想」

今天是零跑 10 周歲生日。年銷近 60 萬、有望實現年度盈利，創(chuàng)始人朱江明在今天發(fā)布的內部信中，把今年定義為「零跑成果最豐碩的一年」。

如果把時間線拉長，這一年對零跑來說不只豐碩，也是一個十分關鍵的分水嶺。

外界長期將它視為理想的追隨者，甚至用「小理想」來概括它的產品策略，但到了今年，這個標簽開始顯得失準了。它不再需要「模仿」理想，自己站穩(wěn)了腳跟。

從今年三季度開始，零跑實現了連續(xù)季度盈利，前三季度累計凈利潤達到了 1.8 億元；11 月單月交付 70,327 輛，連續(xù)九個月增長，也提前完成了年初制定的 50 萬輛年銷量目標。一家曾在生死線上掙扎、后來又被視為模仿者的車企，突然開始顯露出屬于頭部公司的勢能。

這時大家才發(fā)現，「模仿」可能只是它的障眼法，幫它贏得了入場資格。而真正重塑它增長曲線的，是那些表面上看不見的能力。

當一家公司用模仿站穩(wěn)腳跟，再用創(chuàng)新和體系效率打開新的增長曲線，它就真正開始成為它自己。2025 年的零跑，就是處在這樣的拐點上。

明年，零跑的目標是在實現百萬年銷的基礎上，實現 50 個億的凈利潤。

今天發(fā)布的內部信中，朱江明說，過去的十年九死一生，現在也剛過溫飽線，遠遠沒到慶功的時候。「我們不能再以『新勢力』自居，而要以一家可持續(xù)發(fā)展、值得尊敬的世界級車企來要求自己。」

不再做「小理想」「新勢力」，要「年銷百萬」、要成為「世界級車企」，零跑還有多遠？

零跑已經走出「模仿期」

如果把時間撥回到 2024 年，零跑身上確實能看到很多理想的影子。

C10、C16 這兩款后來撐起零跑銷量的主力車型，從尺寸到產品定位、再到增程的路線選擇，都幾乎沿著理想 L7 和 L8 已經驗證過的路徑重新走了一遍。

比如中大型 SUV 的尺寸取向、圍繞家庭用戶展開的空間敘事、以增程為核心的技術路線，還有「冰箱彩電大沙發(fā)」的舒適配置，以及強調二排體驗和長途出行場景的傳播話術。

對當時的零跑而言，這樣的產品路線十分現實合理，幫助零跑從 C11、C01 和 T03 的不溫不火中脫身，避開了淪為路人甲的命運。

在 C10 和 C16 上市前，零跑的處境并沒有后來這般順風順水。十年前，這家公司剛起步時并不起眼。2019 年推出的首款雙門轎跑 S01 并沒有一炮而紅，銷量長期徘徊在三位數，甚至悄無聲息地退場。

2020 年，零跑幾乎只能靠一臺不到十萬元的小車 T03 撐著三千多臺的月銷。2021 年 C11 上市后，零跑才真正踏入 10–20 萬的主流戰(zhàn)場，銷量在 2022 年短暫破萬，看似進入了正軌，卻在 2023 年初因為沒有跟進行業(yè)的降價趨勢，反而漲價，而遭遇斷崖式下跌，從萬臺直接跌到一千出頭。

所幸它調整得也快。到了 2023 年底，零跑靠產品組合的修復重新站上月銷 1.8 萬的臺階。但即便如此，品牌的勢能依舊不足，C11 和 C01 的產品形象也沒有完全建立起來。從 2021 到 2023 年，這家公司經歷了從月銷幾百、幾千、到一萬、又跌回谷底的反復震蕩，其實始終沒有形成一條穩(wěn)定的增長曲線。

真正讓零跑迎來轉折的，是 2024 年相繼上市的 C10 和 C16。這是零跑第一次做出了能夠穩(wěn)定放量的成熟主力車型。

銷量的變化幾乎立竿見影。2024 年 2 月 C10 上市后，零跑原本徘徊在一萬多臺的月交付量，很快被拉到了三萬附近。等到 C16 在年中加入，這個數字正式突破了三萬，并在 2024 年年底把零跑的月銷一路推到了 40,173 臺，一個零跑以前從來沒站上過的高度。

也因此，「小理想」這個稱呼在當時相當普遍。零跑高層也不排斥這個說法，2024 年廣州車展上，零跑高級副總裁曹力就在接受采訪時說，零跑既不排斥「小理想」的稱號，也不希望被貼標簽，零跑還是零跑。

站在技術驅動的科技消費品的邏輯里，早期采用者與早期大眾之間存在巨大的鴻溝，無法跨過去就意味著失敗。對于一家沒有爆款背書的新公司而言，開拓新市場，讓人眼前一亮可能不難，難的是做出大眾市場接受的產品。走一條已經被驗證過的路，是那時候的零跑跨過用戶不信任階段最省力的方式。

也許只有嘗過失敗滋味的人才知道，求開拓不如求穩(wěn)妥，這個選擇思路沉在了零跑的底色里，也影響著零跑后來關于智駕等技術路線的決策。

事實也證明，這種策略曾經極其有效。「模仿」相當于一張主流市場的通行證，在天然歡迎「平替」的中國市場更是暢行無阻。C10 和 C16 幾乎是在一夜之間讓零跑從邊緣玩家變成了不少用戶的首選，它們在 10—20 萬價格帶迅速站穩(wěn)位置，接住了理想觸及不到的那部分家庭用戶。

銷量走勢說明了一切：進入 2025 年后，零跑連續(xù)九個月保持增長，11 月單月交付突破 7 萬輛；在更長的時間維度里，C10 與 C16 成為了推動零跑從幾千臺到幾萬臺再到數十萬臺的關鍵節(jié)點。

不過，從 C10 和 C16 上市后逐月攀升的銷量走勢里也能看到，盡管模仿降低了用戶對零跑這個品牌的理解成本，銷量真正被拉起來靠的還是自己的產品力與口碑。

然而，從 2025 年開始，零跑與理想的「關系」發(fā)生了根本性的變化。當能吸引用戶的配置、產品路線不再是秘密，新能源行業(yè)的競爭已經悄然從產品路線的選擇，轉向了效率、規(guī)模和全球化的比拼，而模仿無法復制體系能力。也是在這個階段，零跑的增長軌跡開始跟理想發(fā)生分叉。

最典型的例子是 B 系列純電轎車的爆發(fā)。理想從未涉足這一領域，但零跑卻在最卷、最考驗成本結構的 10–12 萬區(qū)間，把一款純電轎車推成了爆款——B 系列今年 9 月月銷達到了 2.4 萬，占到全系銷量的近 40%。7 月份上市的 B01，在 9 月份的月銷達到了 1.26 萬輛，截至今年 12 月 1 日，零跑 B01 累計交付突破了 6 萬臺。這不是模仿能帶來的結果。

零跑和理想在全球化路徑上的區(qū)別也同樣明顯。理想之前在出海路線上頗為搖擺，此前主要依賴平行出口，隨著近來政策逐步收緊，海外銷量已經大幅下滑。今年，理想終于明確了出海的方向后，完成了 4 個海外市場的布局，還在德國、美國分別建立了研發(fā)中心。

而早在 2023 年，零跑就接受了 Stellantis 的投資，雙方還在 2024 年成立了名為零跑國際的合資公司，由零跑汽車提供產品技術，Stellantis 集團提供全球市場資源和影響力。零跑通過與 Stellantis 在資金、產品、渠道上的綁定，加速進入了歐洲、中東、南美等市場。如今 B10、Lafa5 等車型正在全球范圍落地，零跑的國際布局反而走在了新勢力前列，這是一個追隨者無法具備的能力。

這些都說明，零跑正在依靠一套成熟的體系能力塑造新的增長曲線。模仿幫助它跨過了從 0 到 1，但如今它要跨越的，是從 50 萬到百萬級、再到 400 萬的更大規(guī)模。而這一步，已經不是任何模仿可以解決的了。

零跑為何必須告別模仿？

在宣布明年要年銷百萬之后，今年慕尼黑 IAA 的采訪中，零跑首次透露了更大的目標：想要成為主流的全球化車企，這個門檻是年銷 400 萬輛。

朱江明說：「零跑海外是長期戰(zhàn)略，車企必須實現全球化。400 萬臺原本是燃油車的門檻，我認為未來電動車可能會更高，集中度可能會比燃油車進一步提高。」

而為什么模仿解決不了從 50 萬到 400 萬？

首先是因為新能源行業(yè)的競爭邏輯已經發(fā)生了根本變化。今天的市場，早已不再是單一產品定義或技術路線之爭，而是一場圍繞效率、規(guī)模、盈利能力和全球化展開的綜合較量。

能否把成本結構持續(xù)壓低，能否通過平臺化和高度復用攤薄研發(fā)與制造費用，能否在不同市場復制穩(wěn)定的供應鏈體系，正在決定一家車企只能停留在 50 萬輛的平臺上原地踏步，還是具備向 400 萬輛規(guī)模躍遷的可能性。

零跑之所以能夠在這輪競爭中提前站穩(wěn)腳跟，一個關鍵原因在于它比多數同行更早意識到了規(guī)則的變化，并率先把重心放在了體系能力而非單個產品上。

2024 年 12 月 24 日，在公司成立九周年的全員信中，朱江明給 2025 年定下的四個關鍵詞，分別是品牌、技術降本、爆品和國際化。這四個維度在 2025 年都得到了很好的踐行，而通過自研自造實現技術降本，正是實現其它三個關鍵詞的根基和前提。

而在今天剛發(fā)布的十周年內部信中，為了向明年年銷百萬的目標發(fā)起挑戰(zhàn)，朱江明強調了這幾項核心能力：技術必須持續(xù)創(chuàng)新、品質必須做到極致、必須加速海外市場的拓展、組織必須保持高效敏捷。零跑對技術自研的重視程度可見一斑。

在降本這件事上，車企有不同的路徑可以選擇。最直接的一種，是在配置或用料上做減法；另一種，是通過規(guī)模優(yōu)勢向供應商持續(xù)壓價；還有一種，則是把更多核心環(huán)節(jié)收回到體系內部，通過自研和自產來降低長期成本。

零跑選擇的是第三條路，把更多能力握在了自己手里。

零跑進行核心部件自研的時間非常早，初代 C11 的輔助駕駛芯片凌芯 01，就是零跑跟大華股份聯(lián)合研發(fā)的，后來也用到了 B10 等車型上。朱江明在進軍汽車行業(yè)前，曾是大華股份的聯(lián)合創(chuàng)始人。截至 2024 年 12 月，凌芯 01 累計裝機量突破 10 萬臺。這讓零跑成為了少數掌握智能駕駛芯片技術的車企之一。

過去幾年，零跑持續(xù)提高核心零部件的自研、自造比例，覆蓋范圍已經從電池包、電機、電控，延伸到電子電氣架構里的控制器、智艙、智駕，再到車燈、座椅、保險杠、空調壓縮機等高頻、高成本部件。目前，零跑的核心部件自研率已經超過一半，這也是它能夠在 12 萬元級別車型上配置激光雷達、在配置持續(xù)提升的同時反而下探售價的關鍵前提。

而且，零跑在自研上的投入也在最大程度地克制。零跑自研最核心的電池、電驅、電控，只花了 36 億元，不到其他新勢力的一半。2024 年上半年，零跑的研發(fā)投入是 12.2 億元，是小鵬的 43.2%、理想的 20.3% 。

截至 2025 年 9 月，零跑汽車自研比例已經超過 65%，高于蔚來的約 50%、小鵬的 60%。這樣的比例意味著成本、節(jié)奏、定價權都回到了車企內部，而不在供應商手里。在這個基礎上，朱江明在今年 11 月底 Lafa 5 上市后的采訪中表示：「最終做到 80% 自研是比較合適的，如果可以的話，再高一些也沒有問題。」

零跑的平臺化程度同樣在迅速提高。早在 2024 年的第三季度業(yè)績溝通會上，朱江明就曾透露，C10 與 C16 兩款車型之間，有 70% - 80% 的零部件是通用的。今年上半年，零跑密集推出 B 平臺兩款全新車型及 C 平臺三大煥新產品，下半年又推出了 Lafa 5 和 D19，這些車型全部基于自研技術架構。

高度統(tǒng)一的架構直接轉化成了真實可量化的成本優(yōu)勢。平臺越集中，零部件復用率越高，邊際成本就越低。以零跑采用的 CTC 技術為例，通過將電池包與底盤結構合二為一，單車成本可以一次性降低近 1,500 元。

同樣的邏輯也體現在電池環(huán)節(jié)。今年第三季度的財報電話會上，面對電池原材料價格上漲的問題，零跑管理層給出了一個頗具代表性的回答：電芯的種類減少，讓原材料上漲時的波動風險變得可控。

「隨著零跑的量的增加，以及我們在電芯上的科學規(guī)劃，我們的電芯種類非常少，整個電芯的平臺化做得非常不錯，所以雖然我們今年大概有 60 萬輛的銷量，實際上我們的電芯種類遠小于我們的友商。電芯的種類少，對電芯廠家的生產來講，是一個非常重大的利好，整體的產能利用率非常高，也不會有頻繁切線的問題。這樣就會大大提升我們電芯生產的效率，降低整個電芯在制造環(huán)節(jié)的成本。」

這些內功的打磨是單純的模仿做不到的。

更重要的是，這套體系一旦建立起來，競爭的邊界就不再局限于國內市場，而是天然具備了走向全球的可能性。效率、成本和規(guī)模優(yōu)勢，本身就是中國新能源車企在國際市場最有力的通行證。

就在 10 月 23 日，朱江明在接受媒體專訪時也明確提到：「中國新能源汽車的產業(yè)鏈優(yōu)勢已經是全球領先的，不僅是整車，而且所有的核心零部件從規(guī)模、質量、成本都有優(yōu)勢。」

與此同時，繼續(xù)跟隨理想的路線也逐漸變得不可行了。理想從 2024 年開始出現增程路線的增長瓶頸，銷量和盈利在 2025 年第三季度明顯承壓，增程車的規(guī)模效應難以再擴大。

放眼更大的市場，理想的遭遇并非偶然現象，而是整個市場結構變化的結果。中國汽車流通協(xié)會的數據顯示，10 月國內燃油車零售同比下滑了 10%，而純電動車型同比增長 20%；增程車型同比下降 7.7%，插混同比下降了 10.3%。在新勢力陣營內部，動力結構的變化更加劇烈，純電與增程的占比已經從去年的 49%：51%，迅速拉開到了 74%：26%。

外部市場的數據也在印證這個趨勢。Automobility 的統(tǒng)計顯示，盡管插混車型在絕對出貨量上仍保持同比增長，但其在新能源整體中的份額已連續(xù)數月下滑，降至 35% 以下，明顯低于 2024 年中期超過 44% 的高點。

換句話說，市場正在更明確地選擇純電，而增程和插混能發(fā)揮的空間，正在變得越來越有限。

理想今年以來也已經開始陸續(xù)上線 i8、i6 等產品，補齊純電產品線，但這次轉向仍然需要時間驗證。對零跑而言，繼續(xù)沿著一條高度依賴單一技術路線的成長路徑，并不能支撐更大的規(guī)模目標，反而可能提前碰到天花板，在成本、節(jié)奏和產品延展性上受到限制。

更長期的壓力來自行業(yè)格局本身。新能源市場的集中度正在加速提升。外媒統(tǒng)計顯示，比亞迪在中國新能源市場的份額仍接近 30%，前六名車企合計掌握超過 60% 的銷量，前十名則接近 80%。

這說明市場的馬太效應加劇，銷量正在迅速向頭部集中，一家車企如果無法建立起自己的體系能力，無法在多個價格帶、多個市場持續(xù)推出產品并保持盈利的話，很容易被擠壓生存空間，甚至出局。

對此，零跑內部的判斷是：靠單點爆款遠遠不夠，要的是長期規(guī)模。今年 10 月份零跑 D 平臺技術發(fā)布會暨 D19 全球首秀后的采訪中，副總裁曹力表示：「我們的目標是成為世界級的新能源車企，要一步一步去完成這個目標，看長線發(fā)展。」

也是在這次采訪中，當朱江明被問到當「大哥」什么感覺的時候，他引用華為任正非的話回應自己的想法：「從來對成功視而不見，看到的都是問題和困難」。他解釋，蔚小理、哪吒、威馬都當過銷量第一，有一時的領先，也有你追我趕。「但汽車行業(yè)是個長期的馬拉松，誰跑到最后現在還不一定。」

從 50 萬 到 400 萬，怎么實現？

對于剛剛完成 50 萬年銷的零跑而言，如果把年銷 400 萬當成一個短期目標顯然不太現實。但如果把它當成零跑正在對齊的一個長期方向，反而能更好地理解這家公司最近的一系列動作。

在最近一次直播中，朱江明提到，零跑的下一個階段目標是年銷 100 萬，更遠的愿景是進入全球前十車企的行列，「希望能成為比亞迪、吉利一樣的大廠」。

零跑為什么敢把目標放到百萬量級？

零跑敢把這個目標擺到臺面上，一個重要前提是，它對增長的理解已經發(fā)生了變化，從押注爆款到押注體系能力。目前來看，零跑的體系能力在降本上還有巨大的潛力。

這套降本能力正在通過產線和基地被持續(xù)放大。新落成的湖州零部件基地，已經具備電池包、電驅動、車燈、電源控制器等多條產線的生產能力。對零跑來說，這意味著成本不再完全取決于外部供應鏈的博弈結果，而是可以通過內部制造節(jié)奏、平臺規(guī)劃和規(guī)模放量來主動攤薄。

在具體產品上，這種體系化的降本能力也在更加絲滑地轉化為產品優(yōu)勢。以 D19 增程版為例，其首次引入的驅動發(fā)電一體式增程系統(tǒng)，通過減少零部件數量和系統(tǒng)復雜度，直接降低了整車 BOM 成本。

朱江明曾在采訪中說過一句頗具爭議的話：「隨著成本的降低，未來中大型 SUV 賣到 5 萬元是合理的」。這句話清楚地表達了零跑對成本邊界的理解：只要效率還能往上走，價格就還有繼續(xù)下探的空間。

在成本體系之外，零跑也在同步調整產品結構，高低搭配、以高補低。提升品牌價值和銷量的接力棒交給了 D19 和 Lafa5。Lafa5 和 D19 承擔著不同的角色：前者通過讓利去擴大覆蓋面，后者則試圖在更高價格區(qū)間驗證盈利能力。今年 Q3 的財報電話會上，零跑管理層對 D19 表達了強烈的信心：「D 系列的盲訂量是我們目前開啟過盲訂的產品中同時間段內收到的盲訂量最大的車型。D19 一定是一個會讓大家尖叫的產品。」

雖然零跑在產品定位上的「模仿」暫停，但它決定在技術路線上繼續(xù)跟隨，不做「孤勇者」。至少在輔助駕駛這樣投入巨大、回報周期漫長的領域，零跑選擇了明確的「跟隨策略」。領先反而可能浪費彈藥。跟隨意味著效率最大化，成本最小化。朱江明的表述也比較直白：「在現階段，盲目領先并不一定帶來效率優(yōu)勢。」對零跑而言，更重要的是在成熟路線下，用更低的成本、更快的節(jié)奏，把技術轉化為爆款產品。

過去這段時間，當成本結構和產品梯隊逐漸清晰之后，零跑也逐漸把重心更多地放到了「被看見」這件事上。國內的輿論場上，零跑 D19 簽約了費翔，品牌開始追求獨特的情緒價值和新鮮的產品路線。零跑高管在今年 Q3 的財報電話會上表示：「D19 在品牌宣傳和渠道策略及終端零售的過程中，都會有超出目前在售產品的想法和玩法，要做讓大家尖叫的產品。27 或 28 年還會上市新物種。」

此外，上市、引入 Stellantis 的資本、推進歐洲本土化生產，本質上都是為了降低進入海外市場的門檻。與不少中國品牌選擇從零搭建渠道不同，零跑在與 Stellantis 的戰(zhàn)略合作中，直接進入了其成熟的歐洲銷售網絡體系。

令人意外的是，零跑與 Stellantis 起到了反客為主的效果。零跑副總裁李騰飛在 2025 年第三季度財報電話會上表示，今年從新能源板塊來講，Stellantis 自己的 14 個品牌整體表現并不是那么亮眼，Stellantis 的新能源里面最亮眼的是零跑品牌。「雖然零跑不屬于 Stellantis 集團，但至少我們在海外的合資公司是他們控股。零跑品牌的表現實際上超出了很多 Stellantis 領導的預期。所以現在 Stellantis 內部，無論董事長和 CEO 都對零跑品牌更加重視。」

10 月份，零跑在海外的訂單有 1.2 萬臺。明年，零跑在海外的銷量目標預計在 10 - 15 萬臺的區(qū)間。

與此同時，零跑歐洲制造基地確認落地西班牙薩拉戈薩工廠，改造完成后將率先投產 B 系列車型，B10 預計于明年三季度下線，B05 隨后在慕尼黑車展亮相。這種本土化生產 + 本地渠道銷售的模式，顯然是為更大規(guī)模做準備，而不僅僅是試水而已。

不過，這一切努力并不意味著零跑已經站在了通往 400 萬輛年銷和成為「世界級車企」的快車道上。相反，從 50 萬到 100 萬，本身就是一道足夠陡峭的門檻。更大的規(guī)模，意味著更復雜的供應鏈、更高的管理要求，以及更殘酷的全球競爭。

這條路注定不會平坦。它考驗的不只是產品力，還有成本控制、組織能力、全球協(xié)同的綜合能力。零跑是否真能走到 400 萬，現在下結論為時尚早，但至少可以確定的是，它沒有迷失于這個階段性的高光時刻，正在為一場漫長而殘酷的競爭做準備。