從“小便門”到“尿不濕風波”，海底撈衛生事件為何頻發？

《逐浪》欄目出品

2026年1月8日，一則“幼童將紙尿褲扔入海底撈火鍋”的視頻在社交平臺發酵。海底撈官方回應稱，門店已第一時間廢棄鍋具并報警，屬地警方已依法對當日在場監護人作出相應處理。同一天，報社刊登了此前海底撈“小便門”兩名17歲涉案者及其父母的公開道歉聲明。

從2025年2月發生的“小便門”到如今的“尿不濕風波”，短短十個月內，海底撈連續遭遇了多次品牌信任危機。作為以服務著稱的餐飲品牌，海底撈曾是不少消費者心中理想用餐環境的代表，可近一年來，破壞就餐秩序、觸碰衛生底線的事件卻在反復上演。

面臨消費者信任危機的同時，海底撈的業績也進入承壓階段。2025年上半年的財報顯示，海底撈的營收、凈利雙降，在經營中被反復強調的翻臺率指標也出現明顯下滑。

這樣的背景下，創始人張勇于2026年1月13日出人意料地重新出任CEO，這是他退離一線近四年后再次掌舵。這一系列變動背后，隱藏著海底撈怎樣的深層困境與轉型焦慮？

包容滋生亂象

海底撈的成功，建立在一套顛覆行業的服務哲學之上，如推出免費美甲、生日/紀念日慶祝儀式等服務。這種細致的服務和關懷一度成為其核心競爭力，支撐其在2018年港股上市時創下千億港元市值神話。

但這也孕育了較大的品牌風險，對顧客細致服務和需求滿足的背后，是更容易被漠視的規則，大家潛意識里會覺得“海底撈會包容一切”。

所以近期的尿不濕事件和近一年前的小便門風波，與其說是概率極小的偶發性事件，也可以看作是海底撈門店管理風險的一次集中化體現。亂象頻發的根源，或許藏在海底撈過去賴以成功的運營模式中。

中國食品產業分析師朱丹蓬分析認為，海底撈的整體運營模式偏人性化，對顧客更包容，且消費群體以年輕人為主，所以在一定程度上給了顧客過分行為滋生的空間。

當一家企業因“太好說話”而成為社會失序行為的承接容器，其品牌可信度也會隨之大打折扣。

這場信任危機的代價也不小：小便門導致涉事門店對4109單顧客退一賠十，海底撈對涉案未成年人和監護人索賠超過2300萬元。而法院最終判決肇事方賠償220萬元。尿不濕事件雖屬幼童無心之舉，卻仍迫使門店廢棄鍋具、全面消殺、報警處理，并面臨商譽二次受損。

不僅如此，在社交媒體和黑貓投訴平臺上，海底撈的風評也在下降。在黑貓投訴平臺上，有消費者投訴“吃到了蟲子”，還有消費者稱“吃完回去拉肚子腹瀉”。

（圖源：黑貓投訴）

從早前的有口皆碑，到如今的差評連連，海底撈的全方位服務與消費者的體驗已經出現“裂痕”。同時，在服務體驗的表象之外，一種更深層的危機正在考驗著海底撈。

跌跌不休的翻臺率

海底撈曾經引以為傲、支撐高翻臺率的服務吸引力，似乎正在失效。

2025年上半年，海底撈營收207.03億元，同比下降3.7%；凈利潤17.55億元，同比降幅達13.7%，自2022年復蘇后海底撈第一次出現“營收利潤雙降”。

海底撈在財報中解釋稱，業績是受翻臺率下降，以及產品、場景等創新模式的初期調整影響。

翻臺率是海底撈經營管理中反復強調和看重的重要指標。在餐飲行業，翻臺率直接反映出一家店生意的紅火與否。在經營層面，翻臺率是服務效率、成本控制、品牌勢能的綜合體現，也與營收和利潤關系密切。

財報顯示，2018年，海底撈整體翻臺率達到巔峰，穩定在5.0次/天，幾乎是行業平均水平的2倍。到了2025年上半年，海底撈門店的平均翻臺率為3.8次/天，相較2024年同期的4.2次/天，出現了明顯下滑。

與此同時，人均消費也在下降。2025年上半年財報顯示，海底撈餐廳的人均消費為97.9元。相比之下，2020年海底撈人均消費達到110.1元。店里的顧客少了，人均消費也降了，門店營收自然也開始收縮。

并且就海底撈所處的火鍋賽道而言，也正在經歷著調整與轉型。窄門餐眼數據顯示，火鍋賽道整體門店數量下降明顯。截至2016年1月12日，火鍋全國門店數達49.1萬家，一年時間凈減少了7萬家。

（圖源：窄門餐眼）

時任CEO的茍軼群在2025年中期業績會上坦言：“消費者越來越追求極致性價比、差異化、個性化以及情緒價值等，友商推出性價比更高的新品，吸引了部分消費者，對海底撈的堂食有一定影響。”

張勇“出山”救火，能逆風翻盤嗎？

迎來了“中年危機”的海底撈，也拉開了高層變動的帷幕。

就在“尿不濕事件”發酵幾天后，2026年1月13日，海底撈發布重磅人事變動公告：創始人張勇重新出任CEO，接替自2024年7月起任職的茍軼群。

這是近四年內海底撈第三次更換CEO。對于張勇的回歸，海底撈在公告中表示，是基于對公司管理層安排的整體調整及綜合考量。

朱丹蓬認為，張勇的回歸是非常及時且有必要的。他提到，過去幾年，市場及競爭環境的變化，消費群體的思維與行為的根本性變化，倒逼著海底撈推出很多戰略性舉措，包括包括收縮止血的“啄木鳥計劃”、重啟優化的“硬骨頭計劃”，以及在主業增長放緩之后推出的旨在多元孵化的“紅石榴計劃”。

目前，海底撈的“紅石榴計劃”正在推進。2025年中期報告提到，自“紅石榴計劃”提出以來，集團已孵化多個餐飲品牌，帶動其他餐廳收入同比明顯增長。

截至2025年6月，海底撈已構建起涵蓋壽司、烤肉、炸雞、烘焙等14個品類的品牌矩陣，累計開設126家餐廳。

界面新聞報道稱，張勇重新擔任CEO，或將與他未來要主抓的“紅石榴計劃”有關。公開資料顯示，海底撈的“紅石榴計劃”是2024年8月推出的多品牌孵化戰略，以內部創業和集團賦能為核心，試圖打造第二增長曲線。

朱丹蓬表示，海底撈的這些舉措已經取得了不錯的效果。但隨著餐飲行業邁向“多品牌運營、多品類布局、多場景延伸、多渠道構建，以及多消費人群的紅利挖掘”的“五多戰略”時代，張勇的歸回對于“五多戰略”的落地而言，可以減少一些決策層級，使之更加高效。

在品牌信任危機與業績承壓的雙重挑戰下，海底撈的核心競爭力正在遭遇考驗。雖然多品牌矩陣的搭建已初見成效，創始人張勇也已回歸，但從單一品牌，轉向駕馭一個多品牌、多品類的餐飲矩陣，其管理模式、資源分配與品牌認知都將面臨巨大挑戰。

新增長曲線能否成功對沖主品牌老化風險，而非加劇管理內耗，仍是未知數。張勇的回歸或許可以縮短決策鏈，但并未降低轉型本身的復雜性。