一家手機(jī)廠的長(zhǎng)期主義：把用戶導(dǎo)向刻進(jìn)組織DNA

手機(jī)行業(yè)走在一個(gè)十字路口，市場(chǎng)總量承壓，結(jié)構(gòu)分化的深刻調(diào)整期。2025年，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)出貨量同比下降0.6%。進(jìn)入2026年，這個(gè)數(shù)字預(yù)計(jì)將進(jìn)一步收窄至2.2%。與此同時(shí)，全球手機(jī)均價(jià)因內(nèi)存漲價(jià)等成本壓力持續(xù)攀升，消費(fèi)者換機(jī)周期拉長(zhǎng)。

不少手機(jī)品牌下調(diào)了2026年的出貨量預(yù)期，但同時(shí)所有廠商也都在尋找新故事，AI成為共同押注的未來(lái)，數(shù)據(jù)顯示，AI手機(jī)預(yù)計(jì)2026年出貨量將占整體市場(chǎng)的53%。

面對(duì)這樣的市場(chǎng)環(huán)境，“焦慮”可能是手機(jī)廠商們的共同情緒。

vivo有不一樣的視角和理解。vivo創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒在2025線上年會(huì)上的新年致辭，主題是《2026，篤心篤行》，他談的是平常心，是“不為”，是埋頭種因。在一個(gè)普遍追求快和多的時(shí)代，vivo似乎在刻意做減法。面對(duì)不確定性，vivo選擇深耕用戶導(dǎo)向“因”，并試圖將其從集體共識(shí)轉(zhuǎn)化為組織本能。

這聽(tīng)起來(lái)似乎不那么性感。在參數(shù)戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)喧囂的背景下，vivo的篤行背后，其實(shí)是一套關(guān)于如何穿越周期、構(gòu)建可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的方法論。

正所謂：擇其不為，進(jìn)而有為。它不是關(guān)于“做什么”的指南，而是關(guān)于“不做什么”的紀(jì)律，以及在“不為”之后，如何更純粹地“有為”。

在行業(yè)紅海中的克制選擇

沈煒在演講中，提到“擇其不為，進(jìn)而有為”。這句話如果放在其他場(chǎng)合，或許會(huì)被視為一種修辭。但在vivo的語(yǔ)境里，它有非常具體的指向。

“不為”指向的是拒絕參數(shù)創(chuàng)新。vivo不為噱頭堆參數(shù)、不為短期利潤(rùn)讓用戶體驗(yàn)打折扣、不隱蔽降配。這三點(diǎn)，幾乎每一點(diǎn)都戳中了當(dāng)前手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)痛點(diǎn)。

如今的手機(jī)行業(yè)陷入如“像素大戰(zhàn)”、“芯片競(jìng)賽”時(shí)，vivo選擇后退一步，問(wèn)一個(gè)更根本的問(wèn)題：這些參數(shù)提升，用戶是否真的能感知？是否會(huì)帶來(lái)負(fù)面感受？

這是一種以終為始的思考。需要知道的是，技術(shù)創(chuàng)新不等于用戶體驗(yàn)創(chuàng)新。脫離用戶真實(shí)場(chǎng)景和感知的技術(shù)堆砌，最終可能導(dǎo)致無(wú)效的創(chuàng)新內(nèi)卷，這種內(nèi)卷讓企業(yè)很累，用戶也會(huì)無(wú)感。

同時(shí)，“不為”也體現(xiàn)在拒絕轉(zhuǎn)移焦慮、轉(zhuǎn)移壓力。去年以來(lái)，供應(yīng)鏈的漲價(jià)飛快，比如內(nèi)存價(jià)格大幅上漲，但當(dāng)下的情況是終端手機(jī)產(chǎn)品價(jià)格不漲，導(dǎo)致手機(jī)廠商的壓力非常大。

不過(guò)vivo卻堅(jiān)持不轉(zhuǎn)嫁成本給合作伙伴，而是堅(jiān)持與產(chǎn)業(yè)鏈共生共榮。在利潤(rùn)空間被擠壓的周期里，這種選擇需要定力。短期看，這可能讓利；長(zhǎng)期看，這是在維護(hù)一個(gè)健康、可持續(xù)的創(chuàng)新生態(tài)。

vivo將這種“不為”的能力，歸結(jié)于“平常心”。但，平常心不是與世無(wú)爭(zhēng)，而是一種回歸事物本原，排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾的認(rèn)知力。它是在熱潮中判斷該不該做的理性框架。

這一點(diǎn)在vivo發(fā)展史上有很多印證。比如，在眾多廠商早已推出子品牌搶奪線上市場(chǎng)時(shí)，vivo直到2019年才發(fā)布iQOO。不是因?yàn)椴幌胱觯窃?013年前后評(píng)估時(shí)，認(rèn)為公司主力尚在攻克線下市場(chǎng)，且對(duì)線上市場(chǎng)的認(rèn)知和人才儲(chǔ)備均有限，時(shí)機(jī)不對(duì)。這種克制，等來(lái)了能力具備時(shí)的一炮打響。

所以，vivo的平常心，本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略克制。它劃定了企業(yè)行為的底線，確保公司不會(huì)在追逐短期機(jī)會(huì)時(shí)，偏離了用戶導(dǎo)向這個(gè)坐標(biāo)。

在充滿不確定性和誘惑的環(huán)境中，知道不做什么，往往比知道要做什么更需要智慧和勇氣。

讓口號(hào)進(jìn)化為組織本能，讓用戶導(dǎo)向“長(zhǎng)進(jìn)骨子里”

如果“不為”是底線，那么“有為”就是方向和上限。

vivo將“有為”的方向，錨定在用戶導(dǎo)向上。這又是一個(gè)聽(tīng)起來(lái)毫不新鮮的概念。

幾乎所有企業(yè)都會(huì)把用戶第一掛在嘴邊。但vivo思考的點(diǎn)在于，如何讓一句口號(hào)，變成整個(gè)組織肌肉記憶般的本能？

沈煒在演講中指出：“意識(shí)不等于能力，共識(shí)不等于結(jié)果。”過(guò)去，vivo談了很多用戶導(dǎo)向的理念，但行業(yè)周期的更迭，本質(zhì)是用戶期待的位移。停留在意識(shí)層面，無(wú)法應(yīng)對(duì)變化的深度博弈。

因此，vivo 2026年的核心任務(wù)，是推動(dòng)用戶導(dǎo)向體系化落地。

沈煒提出，必須貫穿于體系的所有領(lǐng)域，成為vivo生態(tài)的空氣和水。這意味著，從設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造到市場(chǎng)、服務(wù)，乃至公共行政，每個(gè)職能都必須構(gòu)建自己的用戶導(dǎo)向踐行體系。它不再是某個(gè)部門的專屬職責(zé)，而是與每一個(gè)崗位、每一個(gè)決策都息息相關(guān)。

為此，vivo提出了一個(gè)名為“7S模型”的落地工具。這個(gè)模型要求每一個(gè)職能都必須清晰回答四個(gè)問(wèn)題：我的用戶是誰(shuí)？他們的真實(shí)痛點(diǎn)和潛在需求是什么？我交付的產(chǎn)品或服務(wù)，是否創(chuàng)造了可感知的差異化價(jià)值？我該如何配置團(tuán)隊(duì)與資源，讓用戶真正感到Happy？

這組問(wèn)題將抽象的用戶導(dǎo)向，拆解成了可執(zhí)行、可考核的具體動(dòng)作，并固化為組織的制度、流程和方法論。這是將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從單一的產(chǎn)品維度或者服務(wù)維度，遷移到整體組織的洞察和響應(yīng)速度上。

沈煒希望，未來(lái)每一個(gè)vivo人，都能回到用戶的體驗(yàn)和感受，共鳴于用戶的喜怒哀樂(lè)。

在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，對(duì)用戶的認(rèn)知“深一寸”，創(chuàng)新的成果才能“穩(wěn)一分”。當(dāng)整個(gè)組織都形成了以用戶反饋為坐標(biāo)的協(xié)同機(jī)制時(shí)，企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)、捕捉機(jī)會(huì)的能力，才會(huì)從偶然走向必然。

用戶眼里的光，是創(chuàng)新唯一的坐標(biāo)系

明確了“不為”的底線，和“有為”的方向。那么vivo如何驅(qū)動(dòng)真正的增長(zhǎng)？

答案是：科技創(chuàng)新。但vivo對(duì)創(chuàng)新的定義，同樣帶有鮮明的用戶導(dǎo)向印記。

沈煒提出了一個(gè)非常感性的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：“創(chuàng)新的價(jià)值不在于我們覺(jué)得自己有多厲害，而在于是否能讓用戶眼里有光。”

用戶眼里的光，是科技創(chuàng)新的唯一坐標(biāo)系。創(chuàng)新不是為了證明自己比對(duì)手更快、更強(qiáng)，而是圍繞用戶需求構(gòu)建的產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷、服務(wù)全鏈路體系化創(chuàng)新。

基于此，vivo 2026年的創(chuàng)新布局呈現(xiàn)出三個(gè)清晰的層次。

一是體驗(yàn)閉環(huán)。讓藍(lán)科技與黑科技互動(dòng)。藍(lán)科技指的是在用戶高頻、關(guān)鍵場(chǎng)景里夯實(shí)基礎(chǔ)體驗(yàn)的技術(shù)，比如影像、系統(tǒng)流暢度、續(xù)航。這是vivo的壓艙石。黑科技則是能帶來(lái)意外驚喜感的前沿探索，比如混合現(xiàn)實(shí)（vivo Vision）、機(jī)器人等。兩者互補(bǔ)，既保障了體驗(yàn)的基本盤，又打開(kāi)了未來(lái)的想象空間。

二是本土化深耕。vivo踐行“More Local,More Global”。全球化不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品出海，而是精準(zhǔn)把握不同市場(chǎng)的文化語(yǔ)境和需求側(cè)重，進(jìn)行本地化創(chuàng)新，讓全球用戶都感受到被懂得、被重視。這是一種更深層次的用戶尊重。

三是未來(lái)押注。在手機(jī)主業(yè)之外，vivo正通過(guò)“沿途下蛋”的策略，布局XR、機(jī)器人、AIoT等下一代技術(shù)和體驗(yàn)。這些都是基于用戶未來(lái)場(chǎng)景延伸的生態(tài)構(gòu)建，也標(biāo)志著vivo正逐步邁向生態(tài)型科技平臺(tái)企業(yè)。

這一系列動(dòng)作，最終都指向同一個(gè)源頭：用戶導(dǎo)向是因，創(chuàng)新是果。vivo的所有技術(shù)創(chuàng)新，無(wú)論是夯實(shí)體驗(yàn)的藍(lán)科技，還是探索未來(lái)的黑科技，其出發(fā)點(diǎn)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，都是用戶真實(shí)、甚至細(xì)微的需求與痛點(diǎn)。

這很vivo

當(dāng)行業(yè)因市場(chǎng)萎縮而普遍焦慮時(shí)，vivo選擇向內(nèi)看，修煉組織能力；當(dāng)行業(yè)在參數(shù)和價(jià)格上貼身肉搏時(shí)，vivo選擇向后看，堅(jiān)持用戶體驗(yàn)的本質(zhì)。

這種策略是否一定能成功？市場(chǎng)會(huì)給出答案。但至少，它提供了一種在不確定性中尋找確定性的思路：在變化中尋找不變，深耕那些不變的本質(zhì)，比如人對(duì)美好體驗(yàn)的永恒追求。

在演講的結(jié)尾，沈煒提出了一個(gè)愿景：vivo將從一個(gè)代表品牌的名詞，升華為一個(gè)象征著“極致、溫暖、可靠”的形容詞。

當(dāng)然，這個(gè)愿景的實(shí)現(xiàn)，無(wú)法依靠幾款爆款產(chǎn)品，也無(wú)法依靠幾次成功的營(yíng)銷。它依賴的是，把用戶導(dǎo)向長(zhǎng)進(jìn)組織骨子里的笨功夫，是在每一處細(xì)節(jié)上對(duì)用戶需求的固執(zhí)追問(wèn)。

2026年，vivo選擇篤行，而所謂篤行，或許就是在認(rèn)清方向后，屏蔽噪音，埋頭“種因”。至于果實(shí)，相信會(huì)自然而然地來(lái)。