從15億營收到億元欠稅，衡昌燒坊的豪賭是幻夢還是新機(jī)遇？

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對于衡昌燒坊而言，欠稅或許只是其財務(wù)困境的一個表象。真正的病灶在于其核心商業(yè)模式與行業(yè)根本趨勢的嚴(yán)重錯位。

觀察員|吳三畏 圖源|文軒圖庫

欠稅超億元，這是“會展大王”鄧鴻進(jìn)軍酒業(yè)九年后，衡昌燒坊酒業(yè)所面對的最新、也最尖銳的現(xiàn)實(shí)。

與此形成戲劇性反差的，是其耗資百億、旨在構(gòu)建“酒文旅藝術(shù)”生態(tài)的宏大酒莊剛剛投入運(yùn)營。

一端是短期內(nèi)真實(shí)的資金困境；另一端是面向未來的顛覆性豪賭。

從“會展大王”到“醬酒新貴”

2017年，對54歲的鄧鴻而言，是其商業(yè)生涯“脫虛向?qū)崱钡年P(guān)鍵轉(zhuǎn)折。4年前的一場意外，讓其毅然放棄讓其功成名就的房地產(chǎn)。

這一年，他將其一手創(chuàng)立的“成都會展集團(tuán)”以約240億元人民幣的估值整體出售給上市公司云南城投。

這筆交易使其獲得了大量股權(quán)和現(xiàn)金流，為其在同年成立環(huán)球佳釀、并豪擲80億元進(jìn)軍白酒業(yè)提供了關(guān)鍵的資本支持。

鄧鴻亦明確表示自己的工作重心正式從地產(chǎn)轉(zhuǎn)向白酒，開啟“醬酒新貴”的二次創(chuàng)業(yè)。

公開信息顯示，衡昌燒坊創(chuàng)立于1929年，是茅臺鎮(zhèn)歷史上重要的燒坊之一。它曾是茅臺酒廠的前身之一，被譽(yù)為“茅臺本源”。

鄧鴻這次收購的核心商業(yè)邏輯清晰：激活其作為“茅臺前身之一”的歷史身份，將其沉淀的歷史價值轉(zhuǎn)化為新品牌的市場起點(diǎn)，從而快速切入當(dāng)時正在升溫的高端醬酒賽道。

這一戰(zhàn)略決策踩準(zhǔn)了行業(yè)的上升節(jié)奏。自2018年起，席卷行業(yè)的“醬酒熱”為資本提供了歷史性窗口。

包括地產(chǎn)、金融、礦業(yè)等大量業(yè)外資本涌入貴州仁懷，渠道商爭相囤貨，醬酒品類一度成為酒業(yè)增長的絕對引擎。

衡昌燒坊被推至臺前，成為鄧鴻酒業(yè)公司環(huán)球佳釀核心載體。

基于此，品牌的市場策略被迅速定在超高端價格帶。其推出的核心產(chǎn)品定價直指千元乃至萬元級，部分限量產(chǎn)品甚至嘗試在公開標(biāo)價上超越當(dāng)時的飛天茅臺。

鄧鴻的想法很簡單，通過極致定價快速建立“高端”與“稀缺”的消費(fèi)認(rèn)知，其模式更接近于利用歷史故事和圈層營銷打造奢侈消費(fèi)品，而非遵循傳統(tǒng)酒企的漸進(jìn)式發(fā)展路徑。

從人脈資源到戰(zhàn)略布局

鄧鴻為衡昌燒坊制定的市場策略是一套高度依賴其個人烙印的復(fù)合方程式：“高舉高打”的價格策略、“文化溯源”的品牌敘事與“人脈圈層”的渠道滲透三環(huán)相扣。

其核心是將他過往三十年在商業(yè)地產(chǎn)、會展及高端圈層積累的一切資源，注入這個百年醬酒品牌，進(jìn)行一次徹底的“個人IP化”改造。

第一步是構(gòu)建“可觸摸的奢侈感”。衡昌燒坊一登場便錨定“茅臺本源”的歷史定位，產(chǎn)品價格直接對標(biāo)甚至超越飛天茅臺。但鄧鴻深諳，僅靠歷史故事無法支撐超高端溢價。

他的解決方案是系統(tǒng)性的藝術(shù)賦能：不僅與周春芽等頂級當(dāng)代藝術(shù)家推出“桃花”、“綠狗”系列聯(lián)名酒，更將藝術(shù)原作引入其耗資百億的酒莊，構(gòu)建“藝術(shù)展覽-品鑒收藏”的一體化體驗(yàn)。

第二步是激活“朋友圈經(jīng)濟(jì)”。鄧鴻的“會展大王”身份，意味著他掌握著一個橫跨地產(chǎn)、金融、文化界的頂級人脈網(wǎng)絡(luò)。他將此轉(zhuǎn)化為最初始、最高效的銷售渠道。

2021年與中禹控股的戰(zhàn)略合作，其公開基礎(chǔ)正是他與董事長李慎言“多年的朋友”關(guān)系。這種合作模式，與其說是商業(yè)拓展，不如說是將私人信任資本快速兌現(xiàn)為品牌渠道與訂單，確保了品牌在冷啟動階段就能切入高端商務(wù)與禮贈市場。

第三步，也是最具顛覆性的一步，是創(chuàng)始人本人的“網(wǎng)紅化”。當(dāng)同行仍依賴傳統(tǒng)廣告時，鄧鴻以“老鄧”的身份，全面入駐抖音、視頻號。他親自掌勺做菜、探店評酒、分享商業(yè)思考，將神秘的企業(yè)家形象轉(zhuǎn)化為一個生動、可親近的“生活家”IP。

他公開宣稱：“私域流量的銷售貢獻(xiàn)已占70%。” 這意味著，他正將過去服務(wù)于會展的“線下人脈圈”，通過短視頻和社交媒體，系統(tǒng)性地轉(zhuǎn)化為一個可直接互動、可直接交易的“線上私域池”。

這套打法，模糊了品牌營銷、圈層銷售與個人IP的邊界。其風(fēng)險與機(jī)遇同樣鮮明：一方面，它使衡昌燒坊在極短時間內(nèi)完成了品牌升級與市場切入；另一方面，企業(yè)的命運(yùn)也與鄧鴻個人的聲譽(yù)、精力與人脈網(wǎng)絡(luò)深度綁定。

顯然，這既是一場高效的資源整合，也是一場將個人商業(yè)生命與品牌未來進(jìn)行“無限連帶責(zé)任”的豪賭。

圖源|網(wǎng)絡(luò)

雄心擴(kuò)張與行業(yè)變局

鄧鴻的策略確實(shí)為其銷售提供了助力，市場反饋驗(yàn)證了這一路徑的短期成功。

品牌銷售額自2018年銷售額突破億元，2019年超過5億元，至2021年已飆升至13至15億元的峰值。

一路向好的業(yè)績，滋生了鄧鴻更具野心的目標(biāo)：將衡昌燒坊打造為環(huán)球佳釀的首個“百億大單品”。

為支撐“百億大單品”這一宏愿， 2021年5月，鄧鴻與融創(chuàng)中國達(dá)成合作，正式宣布在茅臺鎮(zhèn)核心產(chǎn)區(qū)規(guī)劃總投資超100億元、占地1500畝的，旨在深度融合當(dāng)代藝術(shù)展覽、高端品牌酒店與私密度封壇收藏的“酒文旅藝術(shù)”超級酒莊。

2023年，這一構(gòu)想正式破土動工，其戰(zhàn)略核心從藍(lán)圖具體化為實(shí)體。這標(biāo)志著其商業(yè)邏輯的根本轉(zhuǎn)向：從傳統(tǒng)的“銷售一瓶酒”，升維為構(gòu)建與銷售一種稀缺的、可沉浸體驗(yàn)

然而，當(dāng)企業(yè)將油門踩到底時，整個行業(yè)的車道卻驟然收窄、急轉(zhuǎn)直下。2021至2024年間，中國醬酒銷售收入的同比增速從22.6%的高位斷崖式跌落至約4.35%，市場瞬間從狂熱步入冰點(diǎn)。

一場始于2021年9月，由政府主導(dǎo)的“優(yōu)化”殘酷加速了集中化進(jìn)程：仁懷市啟動綜合治理，短短數(shù)年間，當(dāng)?shù)匕拙粕a(chǎn)主體從近2000家銳減至不足900家，近600家“小散弱”企業(yè)被整改出清，市場水分被迅速擠出。

與此同時，市場主導(dǎo)力量從過去的投資與收藏投機(jī)，迅速轉(zhuǎn)向大眾自飲與真實(shí)商務(wù)宴請。在此驅(qū)動下，50-300元的“高質(zhì)價比”賽道強(qiáng)勢崛起成為消費(fèi)主流，導(dǎo)致醬酒市場的核心價格帶從過去的500元以上整體下探至300-500元區(qū)間。

這導(dǎo)致了一個致命結(jié)果：衡昌燒坊基于高速增長期預(yù)判所構(gòu)筑的百億高端化產(chǎn)能與體驗(yàn)投資，與調(diào)整期市場實(shí)際承接的大眾化價格與理性消費(fèi)需求，出現(xiàn)了嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯配與“價格倒掛”，其產(chǎn)品實(shí)際成交價大幅低于官方指導(dǎo)價。

2023年開始，衡昌燒坊的全系產(chǎn)品，出現(xiàn)在融創(chuàng)中國的非公開抵債清單中。這些醬酒正以遠(yuǎn)低于官方指導(dǎo)價的高折扣，被用于沖抵工程款或債務(wù)，這進(jìn)一步加劇了原本就嚴(yán)重的價格倒掛，讓所有正規(guī)渠道的經(jīng)銷商陷入更深的虧損困境；同時，鄧鴻苦心經(jīng)營的高端形象遭受重創(chuàng)，加速了市場的觀望與拋售情緒。

欠稅背后的殘酷現(xiàn)實(shí)

2026年初，一則來自天眼查的工商信息顯示，貴州省仁懷市茅臺鎮(zhèn)衡昌燒坊釀酒有限公司、貴州省仁懷市茅臺鎮(zhèn)衡昌燒坊酒業(yè)銷售有限公司欠繳城市維護(hù)建設(shè)稅、企業(yè)所得稅、消費(fèi)稅和增值稅累計約1.32億元。

圖源天眼查

這張巨額稅單，成為其資金鏈已然緊繃乃至出現(xiàn)斷裂的明確信號。

隨著醬酒行業(yè)深度調(diào)整，茅臺鎮(zhèn)近70%的中小酒企已被迫停產(chǎn)，品牌化與頭部化分化”進(jìn)程正以殘酷的速度進(jìn)行。

市場端的數(shù)據(jù)更為直觀：衡昌燒坊經(jīng)典53度產(chǎn)品在主流零售平臺1919上的價格已跌至360元/瓶，與其1599元/瓶的官方建議零售價形成超過70%的深度倒掛。產(chǎn)品在渠道內(nèi)喪失流通溢價能力，是其現(xiàn)金流枯竭的根本原因。

與此同時，監(jiān)管環(huán)境正變得前所未有的嚴(yán)厲。自2025年7月起，仁懷市政府開展了為期半年的專項(xiàng)治理，劍指“年份酒”虛標(biāo)、以次充好等市場亂象。

對于衡昌燒坊而言，欠稅或許只是其財務(wù)困境的一個表象。真正的病灶，在于其核心商業(yè)模式與行業(yè)根本趨勢的嚴(yán)重錯位。

當(dāng)整個醬酒行業(yè)從“壓貨給渠道”的渠道驅(qū)動模式轉(zhuǎn)向“贏得消費(fèi)者”的消費(fèi)者驅(qū)動時代，衡昌燒坊卻依然嚴(yán)重依賴創(chuàng)始人鄧鴻的個人人脈圈層，以及耗資巨大的文化概念包裝。

這套“資源變現(xiàn)”的打法，在行業(yè)上升期看似高效，但當(dāng)潮水退去，便暴露出其在大眾消費(fèi)市場缺乏品牌根基與產(chǎn)品忠誠度的致命短板。

去年6月投入運(yùn)營、四個月吸引3000余位行業(yè)訪客的百億酒莊，曾是這種“包裝邏輯”的頂峰之作。它試圖用宏偉的建筑和藝術(shù)展陳，將品牌升華為一種可體驗(yàn)的生活方式。

這與他多年前修筑“世界第一單體建筑”時的宏大構(gòu)想如出一轍：耗資巨大構(gòu)筑光鮮地標(biāo)，卻難掩企業(yè)四面楚歌。兩者在本質(zhì)上都是一種資源高度集中、追求極致外部形象的戰(zhàn)略豪賭。

鄧鴻衡昌燒坊夢，在行業(yè)凜冬與自身債務(wù)的夾擊下，正從一場雄心勃勃的突圍，演變?yōu)槠珗?zhí)與荒誕。這不僅是某個企業(yè)家的冒險，更是一個舊商業(yè)時代方法論在新時代語境下的失效寓言。