“萬(wàn)店巨頭”賺錢(qián)的秘密，藏在這三個(gè)字里

品牌商背后，做的是“供應(yīng)鏈”生意。

站在今天回望，過(guò)去一年的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)鑼鼓喧天。

蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨相繼掛牌，鳴鳴很忙也于農(nóng)歷新年之前登陸港股，連霸王茶姬也遠(yuǎn)赴納斯達(dá)克成為“中國(guó)茶飲美股第一股”，消費(fèi)連鎖品牌的資本化浪潮喧囂一時(shí)。

但在這波上市熱潮背后，新消費(fèi)賽道正浮現(xiàn)出一個(gè)極具反差的行業(yè)真相：無(wú)論是手握甜蜜旋律的“雪王”，還是遍布全國(guó)縣域的零食店、火鍋食材店，雖然每天服務(wù)數(shù)千萬(wàn)終端消費(fèi)者（C端），但真正的商業(yè)核心與收入引擎，卻隱藏在對(duì)加盟商（B端）的持續(xù)供貨之中。

以“雪王”蜜雪冰城為例，其向加盟商銷售食材、包材、設(shè)備的收入占比高達(dá)90%以上。這意味著，4塊錢(qián)的檸檬水只是流量入口，品牌真正賺的是賣(mài)給加盟商的糖漿、奶粉和吸管的錢(qián)。這種邏輯在量販零食巨頭“鳴鳴很忙”身上更為極致，其99.5%的收入源自向加盟商供貨。

這意味著，無(wú)論終端門(mén)店競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，無(wú)論消費(fèi)者是否買(mǎi)單，品牌方通過(guò)向加盟商銷售原材料、設(shè)備、包裝等必需品，已提前鎖定了利潤(rùn)，加盟商則在享受品牌帶來(lái)的影響力外，承擔(dān)了租金、人力、庫(kù)存和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

在如今萬(wàn)店時(shí)代的博弈中，這些經(jīng)營(yíng)著“茶飲”、“火鍋食材”或“零食折扣店”不同類目的品牌，本質(zhì)上其實(shí)都是新型的大型供應(yīng)鏈貿(mào)易商（B2B企業(yè)）。

在傳統(tǒng)商業(yè)認(rèn)知里，連鎖品牌的成功核心看兩點(diǎn)：一是能否靠品牌力抓住消費(fèi)者，二是能否靠終端門(mén)店銷售額撐起營(yíng)收。

但2025年的頭部消費(fèi)品牌們，不再以經(jīng)營(yíng)自身門(mén)店、賺取消費(fèi)者的差價(jià)為盈利核心，而是構(gòu)建了一種“輕資產(chǎn)、重供應(yīng)鏈”的模式。

這一模式，在各大品牌的財(cái)報(bào)中清晰顯現(xiàn)。

蜜雪冰城堪稱此模式的“教科書(shū)”。財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年，蜜雪冰城實(shí)現(xiàn)營(yíng)收148.75億元，其中向加盟商銷售的商品和設(shè)備銷售收入為144.95億元，同比增長(zhǎng)39.6%，收入占比超97%，是業(yè)績(jī)的核心來(lái)源。而來(lái)自加盟費(fèi)的收入為3.8億元，占總營(yíng)收比例不到3%。

蜜雪冰城商業(yè)模式，圖源德邦證券報(bào)告

另一家茶飲品牌古茗2025年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收56.63億元，來(lái)自加盟商的收入占比高達(dá)95.8%，僅銷售商品及設(shè)備就入賬44.96億元，占總營(yíng)收的79.4%，直營(yíng)門(mén)店收入占比不足0.2%，幾乎可以忽略不計(jì)。

同樣的故事，在零食、餐飲、生鮮領(lǐng)域不斷復(fù)刻。

2025年前三季度，鳴鳴很忙實(shí)現(xiàn)營(yíng)收463.71億元，其中99.3%的收入來(lái)自向加盟門(mén)店銷售商品，加盟商構(gòu)建的B端銷售網(wǎng)絡(luò)成為絕對(duì)營(yíng)收支柱。

火鍋燒烤食材超市鍋圈食匯，加盟店比例超過(guò)99%，收入同樣來(lái)自向加盟商銷售食材。2025年上半年財(cái)報(bào)顯示，鍋圈營(yíng)收達(dá)到32.4億元，同比增長(zhǎng)21.2%，其中向加盟商銷售增長(zhǎng)帶動(dòng)收入占比達(dá)82.2%。

剛向港交所遞交招股書(shū)的社區(qū)生鮮連鎖品牌錢(qián)大媽，加盟店比例同樣高達(dá)98.6%。2023年、2024年以及2025年前三季度，錢(qián)大媽來(lái)自加盟商銷售業(yè)務(wù)的營(yíng)收分別為110.9億元、111.4億元和79.5億元。這些時(shí)期內(nèi)，來(lái)自加盟商銷售業(yè)務(wù)的收入占比均超過(guò)94%。

當(dāng)消費(fèi)者為一杯奶茶、一包零食、一盒牛肉卷買(mǎi)單時(shí)，他們可能未曾察覺(jué)，品牌方早已在另一個(gè)隱秘的B端戰(zhàn)場(chǎng)上，完成了真正的銷量目標(biāo)。

消費(fèi)品牌們能成功將生意重心轉(zhuǎn)向?yàn)锽端供貨賺差價(jià)，背后支撐這一商業(yè)模式高效運(yùn)轉(zhuǎn)的，是品牌們?cè)诠?yīng)鏈、門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化等維度，修建起了一座座難以逾越的壁壘。

首先，自建供應(yīng)鏈?zhǔn)歉瞧放普瓶夭顑r(jià)利潤(rùn)的核心底氣，各大頭部品牌均在這一領(lǐng)域砸下重金。

以“雪王”蜜雪冰城為例，自2012年開(kāi)始，就陸續(xù)成立了鄭州寶島、大咖國(guó)際食品、雪王農(nóng)業(yè)、雪王智慧供應(yīng)鏈等公司，涉足農(nóng)業(yè)、工廠和物流等環(huán)節(jié)，形成了完整的供應(yīng)鏈體系。

目前，蜜雪冰城供應(yīng)鏈體系涉足上游原材料供應(yīng)，如水果、乳制品、咖啡豆、糖等，中游食材產(chǎn)品生產(chǎn)，如風(fēng)味飲料濃漿、果醬、珍珠小料等，甚至塑料杯、奶茶盒等包材、設(shè)備等都實(shí)現(xiàn)了自產(chǎn)。

公開(kāi)資料顯示，蜜雪冰城在國(guó)內(nèi)建立了五大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達(dá)到165萬(wàn)噸，提供給加盟商的食材60%為自采，其中核心食材100%自產(chǎn)。

在物流端，蜜雪冰城在國(guó)內(nèi)建立了27個(gè)倉(cāng)庫(kù)，總面積達(dá)約35萬(wàn)平方米。這能讓蜜雪冰城做到在中國(guó)內(nèi)地超90%的縣級(jí)行政區(qū)劃實(shí)現(xiàn)12小時(shí)內(nèi)觸達(dá)，約97%以上的門(mén)店實(shí)現(xiàn)冷鏈物流覆蓋。

在上市招股書(shū)中，蜜雪冰城還表示上市募集的資金中，約66%將用于提升公司端到端供應(yīng)鏈的廣度和深度。

德邦證券在報(bào)告《蜜雪冰城：全球平價(jià)茶飲龍頭，超級(jí)供應(yīng)鏈企業(yè)》中提到，蜜雪冰城供應(yīng)鏈覆蓋上游原材料采購(gòu)、中游生產(chǎn)及下游門(mén)店端制作三大環(huán)節(jié)，當(dāng)前的供應(yīng)鏈實(shí)力處于同業(yè)領(lǐng)先地位。

另一家門(mén)店數(shù)超過(guò)萬(wàn)店的品牌鍋圈食匯，同樣在供應(yīng)鏈端下了重注。

公開(kāi)資料顯示，目前鍋圈擁有7個(gè)專業(yè)化食材生產(chǎn)廠專注于牛肉、肉丸、底料、河鮮以及蝦滑產(chǎn)品的生產(chǎn)與加工，這些食材都會(huì)直供給位于全國(guó)的超萬(wàn)家加盟門(mén)店。

鍋圈食匯生產(chǎn)線，圖源鍋圈食匯

“鍋圈食匯有著強(qiáng)大的打造爆品能力，SKU數(shù)超過(guò)700款，覆蓋火鍋、燒烤、鹵味、一人食、中餐快手菜、飲品、西餐等多個(gè)品類，滿足各類在家吃飯場(chǎng)景和需求。”鍋圈食匯投資方之一啟承資本向《天下網(wǎng)商》表示。

此外，鍋圈還在全國(guó)各地建了17個(gè)中心倉(cāng)，并全資收購(gòu)華鼎冷鏈，搭建起覆蓋全國(guó)90%以上省級(jí)市場(chǎng)的冷鏈倉(cāng)配體系。

同樣根植于供應(yīng)鏈的量販零食巨頭鳴鳴很忙，也建立了覆蓋全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)。截至2025年9月30日，鳴鳴很忙在全國(guó)擁有48座數(shù)智化現(xiàn)代倉(cāng)配中心，單倉(cāng)配送半徑可達(dá)300公里，實(shí)現(xiàn)全國(guó)門(mén)店24小時(shí)配送。

如果說(shuō)供應(yīng)鏈?zhǔn)腔敲辞芭_(tái)的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)則是規(guī)模效應(yīng)的檢驗(yàn)場(chǎng)。

“在一個(gè)城市，要么不開(kāi)店，要么就會(huì)密集開(kāi)店。”古茗創(chuàng)始人王云安曾在接受媒體訪談時(shí)表示。在招股書(shū)中，古茗直接表示只有在單一省份的門(mén)店超過(guò)500家，才算在該地區(qū)具備了凸顯規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)。

這背后的邏輯是，只有門(mén)店足夠密集，物流配送成本才能被攤薄；其次，巨大的采購(gòu)量賦予品牌面對(duì)上游供應(yīng)商極強(qiáng)的議價(jià)權(quán)。這種策略的本質(zhì)是用門(mén)店密度構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)和心智壁壘，讓供應(yīng)鏈的規(guī)模效益最大化。

由此來(lái)看，蜜雪冰城、古茗、鳴鳴很忙、鍋圈食匯等品牌的門(mén)店數(shù)量都超過(guò)了1萬(wàn)家，其中蜜雪冰城在全球的門(mén)店數(shù)更是超過(guò)了5萬(wàn)家，高頻出現(xiàn)在街頭巷尾的招牌，足以在消費(fèi)者心目中形成強(qiáng)烈的品牌心智。

最后，在前端的門(mén)店與后端的供應(yīng)鏈之間，品牌方們都構(gòu)建了一套精密數(shù)字化系統(tǒng)，扮演著“神經(jīng)中樞”的角色。

以量販零食品牌鳴鳴很忙為例，通過(guò)智能系統(tǒng)動(dòng)態(tài)分析各門(mén)店銷售數(shù)據(jù)，可將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在11.7天，遠(yuǎn)低于零售行業(yè)普遍30天的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

蜜雪冰城則通過(guò)AI預(yù)測(cè)銷量，準(zhǔn)確率超90%；自建的智能訂貨系統(tǒng)，能降低15%原料損耗，提升30%加盟商補(bǔ)貨效率；智能巡店系統(tǒng)可實(shí)時(shí)監(jiān)控操作規(guī)范，25小時(shí)內(nèi)違規(guī)整改率可達(dá)95%。

可見(jiàn)，品牌方不只是簡(jiǎn)單的發(fā)貨，而是通過(guò)大數(shù)據(jù)告訴加盟商：今天該賣(mài)什么產(chǎn)品、進(jìn)多少貨，將加盟商深度綁定在品牌的管理系統(tǒng)內(nèi)。

因此，這些消費(fèi)品牌方們的商業(yè)護(hù)城河，是一個(gè)由重資產(chǎn)供應(yīng)鏈、高密度門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和深度數(shù)字化系統(tǒng)構(gòu)成的“鐵三角”。這也表明在消費(fèi)領(lǐng)域，真正的降維打擊，本質(zhì)是來(lái)源于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈條每一個(gè)環(huán)節(jié)的重型改造。

2025年，萬(wàn)店規(guī)模成為消費(fèi)賽道入場(chǎng)券。

但當(dāng)品牌門(mén)店數(shù)量越來(lái)越密集后，單店盈利能力普遍承壓，這個(gè)高度依賴加盟商數(shù)量增長(zhǎng)的商業(yè)模型，也會(huì)觸及肉眼可見(jiàn)的天花板。

蜜雪冰城在上市招股書(shū)中就提到，2024年前9個(gè)月，平均單店終端零售額、日均零售額、平均單店出杯量、日均訂單量等核心運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，同比均出現(xiàn)了不同程度的下滑。

具體來(lái)看，2024年前9個(gè)月平均單店零售額為108.27萬(wàn)元，上一年同期為113.3萬(wàn)元，同比下滑了5.03萬(wàn)元；平均單店日均零售額為4184.4元，上一年同期為4416.3元，同比下滑231.9元；平均單店出杯量為170721.6杯，上一年同期為177168.5杯，同比減少6446.9杯；平均單店日均杯數(shù)為367杯，上一年同期為376.1杯，同比下滑9.1杯。

一位蜜雪冰城縣域加盟商向《天下網(wǎng)商》透露：“以前門(mén)店數(shù)少的時(shí)候，加盟雪王就是吃肉，現(xiàn)在刨去房租、人工、物料和總部的持續(xù)采購(gòu)成本，真正的純利潤(rùn)沒(méi)剩多少，回本周期也拉得越來(lái)越長(zhǎng)。”

這并非個(gè)例，在茶飲、量販零食、火鍋食材等多個(gè)領(lǐng)域，加盟商的投資回報(bào)周期正被顯著拉長(zhǎng)。這與品牌方不斷加密布點(diǎn)，壓縮新老門(mén)店之間的保護(hù)距離有著密切關(guān)系。

鍋圈食匯在早期發(fā)展時(shí)，吸引加盟商的點(diǎn)是“0加盟費(fèi)”和“1.5公里半徑保護(hù)”，但這一優(yōu)勢(shì)很快被打破。

據(jù)深圳報(bào)業(yè)旗下《財(cái)中社》報(bào)道，2024年，鍋圈為增加門(mén)店數(shù)量，保護(hù)半徑從3公里縮短至500米，導(dǎo)致河南某縣5公里內(nèi)擠下十幾家門(mén)店，太過(guò)密集的門(mén)店分散了客源，引發(fā)加盟商的不滿。

量販零食品牌鳴鳴很忙的激進(jìn)擴(kuò)張，同樣打破了此前對(duì)加盟商“保護(hù)半徑”的承諾，導(dǎo)致加盟商陷入內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)。

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，一位加盟商剛在江蘇某縣城投入45萬(wàn)開(kāi)設(shè)了趙一鳴零食店，但剛滿3個(gè)月，對(duì)面280米處就開(kāi)設(shè)了一家新店。

趙一鳴零食門(mén)店，圖源趙一鳴零食官網(wǎng)

“以前每月凈利能有3萬(wàn)，現(xiàn)在對(duì)面新店一開(kāi)，直接砍半。回本周期從預(yù)計(jì)的18個(gè)月，被拉長(zhǎng)到了兩三年。”這位加盟商表示。

在品牌方普遍把“萬(wàn)店規(guī)模”變成行業(yè)標(biāo)配時(shí)，注定了門(mén)店會(huì)越來(lái)越密集，加盟商回本周期拉長(zhǎng)，越來(lái)越難賺到錢(qián)。

“隨著我們?cè)诂F(xiàn)有市場(chǎng)繼續(xù)開(kāi)設(shè)新門(mén)店，我們無(wú)法保證新門(mén)店不會(huì)蠶食現(xiàn)有門(mén)店的業(yè)務(wù)。”在招股書(shū)中，蜜雪冰城提到了這一風(fēng)險(xiǎn)。

這也意味著，2025年后，連鎖消費(fèi)品牌的競(jìng)爭(zhēng)早已告別單純的規(guī)模戰(zhàn)，邁入“效率與生態(tài)”的階段。

未來(lái)的勝負(fù)關(guān)鍵，或許不再是連鎖品牌擁有多少家門(mén)店，而是誰(shuí)能將B端（商家）供應(yīng)鏈效率做到極致，誰(shuí)能把采購(gòu)成本壓得更低、物流損耗降得更小、庫(kù)存周轉(zhuǎn)提得更快，誰(shuí)就能在C端（消費(fèi)者）維持低價(jià)吸引力的同時(shí)，守住B端供貨的合理利潤(rùn)空間。

這場(chǎng)消費(fèi)生意的下半場(chǎng)，拼的不僅是誰(shuí)能吸引更多消費(fèi)者，更是誰(shuí)能讓身后的萬(wàn)千加盟商，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中依然體面地活下去。