從"大而全"到"專而精"：娃哈哈的戰(zhàn)略瘦身，機(jī)器人、芯片全砍

企業(yè)應(yīng)該做加法還是減法？娃哈哈給出了答案。2026年開春，宗馥莉宣布娃哈哈解散精密機(jī)械公司，正式砍掉機(jī)器人相關(guān)業(yè)務(wù)。很多人可能不知道，娃哈哈確實曾布局機(jī)器人業(yè)務(wù)，而且這一業(yè)務(wù)并非由宗馥莉主導(dǎo)，而是娃哈哈老掌門宗慶后時代的產(chǎn)物。

2011年，宗慶后時代的娃哈哈承擔(dān)了"十二五"重大科技專項課題，專注于高速搬運(yùn)機(jī)器人及其物流生產(chǎn)線關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)。后續(xù)還研發(fā)了用于飲料生產(chǎn)線的產(chǎn)品裝箱、碼垛、生產(chǎn)物料的各類機(jī)器人。后續(xù)娃哈哈正式成立智能機(jī)器人公司，大量資源研發(fā)核心部件。但多年運(yùn)營下來，該業(yè)務(wù)始終未能突破盈利瓶頸。

戰(zhàn)略瘦身的三重邏輯

娃哈哈的戰(zhàn)略瘦身，不止機(jī)器人。其實娃哈哈的戰(zhàn)略瘦身早在2025年7月就開始了。過去一年多的時間里，在宗馥莉的主導(dǎo)下，娃哈哈先后注銷解散了擁有芯片研發(fā)業(yè)務(wù)的浙江宏振智能芯片有限公司（注冊資本超過2億元），以及擁有自建電商平臺的杭州娃哈哈電子商務(wù)公司；健康管理、區(qū)域飲用水等相關(guān)公司，也圍繞優(yōu)化產(chǎn)能布局，進(jìn)行了調(diào)整和淘汰。

機(jī)器人產(chǎn)業(yè)是宗慶后時代諸多賽道遺留的業(yè)務(wù)之一。除了飲料主業(yè)之外，娃哈哈曾涉足多種經(jīng)營。其中，2002年成立、主打兒童服飾的娃哈哈童裝，曾在全國開設(shè)上千家門店，結(jié)果其主體公司于2021年注銷。2013年與茅臺鎮(zhèn)金醬酒業(yè)合資創(chuàng)立白酒品牌領(lǐng)醬國酒；結(jié)果到了2018年，娃哈哈轉(zhuǎn)讓了該業(yè)務(wù)的生產(chǎn)工廠，白酒業(yè)務(wù)基本退出市場。

早期娃哈哈的部分衍生業(yè)務(wù)就是由宗馥莉直接負(fù)責(zé)的。但等到宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈后，她也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢始終在飲料主業(yè)、渠道布局和國民品牌口碑上。貿(mào)然跨界不僅耗費(fèi)資金、分散精力，還會耽誤主業(yè)發(fā)展；同時，機(jī)器人、芯片均屬于典型的技術(shù)密集型、資金密集型行業(yè)，行業(yè)壁壘極高。對于以快消品為核心基因的娃哈哈而言，隔行如隔山，貿(mào)然入局完全得不償失。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實踐專家駱仁童博士表示，這是走向規(guī)范化治理的必然陣痛，這場戰(zhàn)略瘦身，最難得的不是"得到"，而是"放下"。

宗馥莉的"去個人化"重構(gòu)

2025年一份娃哈哈發(fā)給經(jīng)銷商要在2026年要把品牌名稱從"娃哈哈"改成"娃小宗"的文件曾在飲料行業(yè)掀起軒然大波，隨后這一石破天驚的改革在之后的股權(quán)爭議、遺產(chǎn)風(fēng)波和宗馥莉幾上幾下之后變得不了了之。

2026年的1月，根據(jù)天眼查顯示，杭州娃哈哈宏振投資有限公司正式更名為杭州宏振投資有限公司，刪去了"娃哈哈"三個字。這家公司是宗馥莉100%控股，且為杭州娃哈哈食品有限公司和杭州娃哈哈飲料有限公司第一大股東，持股比例為51%，此外，宏振還是娃哈哈商業(yè)股份有限公司的大股東，還控制著娃哈哈創(chuàng)投、娃哈哈數(shù)字科技，娃哈哈電子商務(wù)和娃哈哈精密機(jī)械等關(guān)聯(lián)公司。

從"娃小宗"改名風(fēng)波到宏勝系全面擴(kuò)張的調(diào)整，本質(zhì)是宗馥莉在股權(quán)爭議、家族矛盾與渠道壓力下，從激進(jìn)換牌轉(zhuǎn)向曲線獨(dú)立的務(wù)實選擇。直接更名受阻后，她轉(zhuǎn)而通過工商更名、產(chǎn)能轉(zhuǎn)移、股權(quán)架構(gòu)調(diào)整，把核心生產(chǎn)與供應(yīng)鏈裝進(jìn)宏勝體系，既守住"娃哈哈"這塊國民招牌穩(wěn)住基本盤，又為新品牌與市場化改革留出空間。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示與建議

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實踐專家駱仁童博士認(rèn)為，這場改革注定充滿爭議和挑戰(zhàn)，但只有擺脫對個人決策的依賴，用制度和流程武裝企業(yè)，娃哈哈才能真正走出家族企業(yè)的歷史慣性，在傳承與轉(zhuǎn)型中，找到屬于自己的長久之道。

對娃哈哈來說，傳承、股權(quán)方面的遺留問題仍舊存在，但2025年的娃哈哈依舊完成了逆風(fēng)增長。有數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈在2024年借助網(wǎng)絡(luò)輿論實現(xiàn)市場占有率迅速擴(kuò)張；2023年，娃哈哈在純凈水領(lǐng)域的市場份額僅有5.8%，到了2025年，這一比例基本穩(wěn)定在16%左右。原本處于第二梯隊的娃哈哈，市場占有率已實現(xiàn)大幅提升。

現(xiàn)階段，宗馥莉所做的仍是"去個人化"重構(gòu)，核心是將企業(yè)權(quán)威從個人轉(zhuǎn)移到清晰的制度、流程和組織力上，建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，擺脫對個人決策的依賴，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)轉(zhuǎn)。從宗慶后時代的"大而全"，到宗馥莉時代的"專而精"，無論誰當(dāng)家，娃哈哈都準(zhǔn)時出現(xiàn)在了春晚的舞臺上。娃哈哈的這場戰(zhàn)略瘦身，本質(zhì)上是一代民營企業(yè)在傳承與轉(zhuǎn)型中的必然選擇。一個品牌的生命力，從來不在盲目擴(kuò)張的賽道數(shù)量里，而在守住初心的定力與與時俱進(jìn)的勇氣中。當(dāng)喧囂散去，回歸產(chǎn)品、回歸主業(yè)，娃哈哈才算真正走出家族企業(yè)的歷史慣性，走向更長久、更穩(wěn)健的未來。

企業(yè)的生命力，從來不在盲目擴(kuò)張的賽道數(shù)量里，而在守住初心的定力與與時俱新的勇氣中。

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