瞄準(zhǔn)自有品牌，商超迎來(lái)“新戰(zhàn)場(chǎng)”？

零售業(yè)自有品牌比拼，不是一朝一夕

當(dāng)消費(fèi)者推著山姆會(huì)員店的購(gòu)物車，里面堆滿Member's Mark商品；當(dāng)盒馬鮮生35%的銷售額來(lái)自自有品牌；當(dāng)胖東來(lái)自有品牌三年增長(zhǎng)80倍——中國(guó)零售業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的自有品牌革命。

在商超自有品牌銷售額增速遠(yuǎn)超傳統(tǒng)品牌商品的趨勢(shì)下，頭部企業(yè)紛紛向自有品牌發(fā)力。山姆、沃爾瑪、胖東來(lái)、盒馬、華潤(rùn)萬(wàn)家、永輝、大潤(rùn)發(fā)、FUDI等等一大批商超都通過(guò)各自供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新商品力構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，并不斷提高自有品牌銷售占比，也成為商超絕對(duì)增長(zhǎng)引擎。

這場(chǎng)變革背后，是零售商從“渠道商”向“產(chǎn)品經(jīng)理”的深刻轉(zhuǎn)型。自有品牌不再只是價(jià)格戰(zhàn)的工具，而是構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)、提升盈利能力、重塑消費(fèi)者關(guān)系的戰(zhàn)略核心。

國(guó)內(nèi)自有品牌發(fā)展正經(jīng)歷從“量變”到“質(zhì)變”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

根據(jù)《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2025-2026年）》顯示，供應(yīng)商層面，八成企業(yè)自有品牌供貨額持續(xù)增長(zhǎng)，自有品牌SKU占供應(yīng)商總SKU的20%。自有品牌供貨額占比也有所提高，2024年這一比例的均值達(dá)到38.43%。

《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2025-2026）》：2024年自有品牌供貨總額表現(xiàn)

消費(fèi)端看，尼爾森IQ發(fā)布的《商超自有品牌洞察》報(bào)告指出，56%的中國(guó)消費(fèi)者未來(lái)有意愿增加購(gòu)買(mǎi)自有品牌，這一比例高于全球平均水平。目前，中國(guó)自有品牌平均價(jià)格比廠商品牌低16%，價(jià)格優(yōu)勢(shì)成為自有品牌進(jìn)入市場(chǎng)的入場(chǎng)券，也是當(dāng)前通過(guò)低價(jià)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的主要策略。

圖源：尼爾森IQ《商超自有品牌洞察》

「零售商業(yè)評(píng)論」認(rèn)為，發(fā)力自有品牌已成為零售商尋求增長(zhǎng)突破、構(gòu)建長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略抓手。其價(jià)值主要體現(xiàn)在三個(gè)層面：

一是、打造極致性價(jià)比。通過(guò)向供應(yīng)鏈上游延伸，既為自身拓展了可觀的毛利空間，更能將價(jià)值讓渡給消費(fèi)者。二是、鍛造差異化商品力。開(kāi)發(fā)出獨(dú)具特色的獨(dú)家商品，從而擺脫對(duì)同質(zhì)化流通品牌的依賴。三是、驅(qū)動(dòng)主動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，完成從渠道到品牌的角色升維。

我們觀察到，自有品牌已成為頭部企業(yè)構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵戰(zhàn)略。

先看山姆，以約4000個(gè)總SKU踐行極致精選，其自有品牌占比在30%左右，但銷售貢獻(xiàn)更為突出，自有品牌銷售額占比已躍升至40%，并培育出13個(gè)銷售額超億元的單品。

沃爾瑪則以“沃集鮮”為核心打造自有品牌。去年11月，沃爾瑪宣布“沃集鮮”品牌煥新升級(jí)，以“簡(jiǎn)單為鮮，沃集鮮”為新理念，覆蓋生鮮、食品等核心品類，并聯(lián)合小紅書(shū)強(qiáng)勢(shì)出圈。沃爾瑪目前已經(jīng)形成了“沃集鮮+惠宜+George”自有品牌組合，實(shí)現(xiàn)了從日常用品到鮮食、家居的全場(chǎng)景覆蓋。

而作為硬折扣代表的奧樂(lè)齊，自有品牌的打造更為突出，其90%的商品為自有品牌。通過(guò)深度本土化研發(fā)和直采模式，部分品類價(jià)差達(dá)50%，成功構(gòu)建價(jià)格壁壘。比如其9.9元的52度純糧固態(tài)發(fā)酵白酒上市即售罄，印證了“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”模式的競(jìng)爭(zhēng)力。

再看國(guó)內(nèi)本土商超代表胖東來(lái)，其自有品牌更是實(shí)現(xiàn)了從2022年7500萬(wàn)元到2025年60億元的爆炸式增長(zhǎng)，三年飆升80倍，成為區(qū)域零售標(biāo)桿。目前其自有品牌銷售占比達(dá)30%，SKU超100個(gè)，其中四個(gè)單品銷售過(guò)億，單品復(fù)購(gòu)率超60%。

創(chuàng)始人于東來(lái)規(guī)劃，未來(lái)三年自有品牌銷售占比將提升至50%以上，并打造銷售額5億-10億元級(jí)的超級(jí)單品。

另一廂，盒馬打造了自有品牌核心增長(zhǎng)引擎，其形成了日日鮮、盒馬工坊等核心自有品牌矩陣，精準(zhǔn)覆蓋日常飲食全場(chǎng)景。2025年其自有品牌銷售占比達(dá)35%，不乏年銷過(guò)億的單品，爆品率極高。

值得一提的是，其硬折扣業(yè)態(tài)“超盒算NB”，自有品牌商品銷售占比更是高達(dá)60%，每季汰換率達(dá)到20%。

而傳統(tǒng)商超也在集體面臨“轉(zhuǎn)型潮”，自有品牌打造也是重中之重。以永輝超市為例，經(jīng)歷連續(xù)四年虧損后，永輝積極調(diào)改，在去年的新品發(fā)布會(huì)上，宣布計(jì)劃推出自有品牌的產(chǎn)品60個(gè)，未來(lái)5年將打造500支自有品牌商品。永輝超市CEO王守誠(chéng)還提出了三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)100個(gè)“億元級(jí)大單品”的目標(biāo)，五年內(nèi)將自有品牌銷售占比提升至40%。

綜合來(lái)看，領(lǐng)先零售商正通過(guò)自有品牌，從渠道方蛻變?yōu)楫a(chǎn)品創(chuàng)新者。

“這場(chǎng)自有品牌競(jìng)爭(zhēng)的勝出關(guān)鍵，是擁有強(qiáng)大商品開(kāi)發(fā)能力、精準(zhǔn)本土化適配及高效供應(yīng)鏈整合的玩家，將在零售下半場(chǎng)贏得關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。”業(yè)內(nèi)人士表示。

而商超都擠進(jìn)自有品牌這條賽道時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)又出現(xiàn)了。我們認(rèn)為，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，是能否在以下幾個(gè)維度構(gòu)建起堅(jiān)實(shí)的壁壘。

一是、供應(yīng)鏈深度整合與商品共創(chuàng)。自有品牌的成功離不開(kāi)與上游供應(yīng)商的深度綁定和協(xié)同創(chuàng)新。這不再是簡(jiǎn)單的“貼牌生產(chǎn)”，而是從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的全鏈路共創(chuàng)。

比如與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品，“沃集鮮”與瀘溪河、KitKat、徐福記等品牌進(jìn)行深度共創(chuàng)的年貨節(jié)產(chǎn)品，都表明其已建立起從市場(chǎng)洞察到研發(fā)、到供應(yīng)鏈落地的閉環(huán)能力。

某堅(jiān)果產(chǎn)品供應(yīng)商則與山姆采購(gòu)花了半年時(shí)間調(diào)整配方，最終實(shí)現(xiàn)“品質(zhì)提升，成本下降”。

而盒馬通過(guò)C2M模式將新品存活率大幅提升。馬來(lái)西亞彭亨州勞勿榴蓮基地專為盒馬千層蛋糕開(kāi)設(shè)“50%果肉”生產(chǎn)線，使產(chǎn)品榴蓮肉含量翻倍，價(jià)格不升反降，實(shí)現(xiàn)單品類年銷售額突破億元。

二是、差異化選品與精準(zhǔn)定位。成功的自有品牌不是簡(jiǎn)單的模仿，而是基于深度消費(fèi)者洞察的精準(zhǔn)創(chuàng)新，填補(bǔ)市場(chǎng)空白或升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品。

比如山姆Member's Mark食品品類重點(diǎn)推行“簡(jiǎn)單標(biāo)簽”，沒(méi)有任何其他額外配料等。這種注重簡(jiǎn)單且純凈的配方使得Member's Mark的食品更受青睞。

還有盒馬的場(chǎng)景化創(chuàng)新，圍繞“新鮮、健康、悅己”三大核心展開(kāi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。其針對(duì)南北方顧客對(duì)三文魚(yú)脂肪含量的不同需求精準(zhǔn)滿足。此前盒馬烘焙創(chuàng)新的25顆紅顏草莓盒子蛋糕也成為爆火的品類。

奧樂(lè)齊則加強(qiáng)本土化，推出上海熏魚(yú)、醬鴨、國(guó)際飯店蝴蝶酥等地方特色產(chǎn)品，形成“本土+國(guó)際”的風(fēng)味組合。

三是、創(chuàng)新迭代速度與消費(fèi)者洞察。在快消品領(lǐng)域，創(chuàng)新速度決定市場(chǎng)地位。自有品牌憑借更短的決策鏈條和更敏銳的市場(chǎng)洞察，能夠快速響應(yīng)消費(fèi)趨勢(shì)變化。

比如山姆通過(guò)會(huì)員評(píng)價(jià)、退貨原因分析、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研等方式，持續(xù)收集會(huì)員意見(jiàn)并用于產(chǎn)品優(yōu)化。山姆有完整的新品規(guī)劃期，有機(jī)類自有品牌商品的規(guī)劃期需要更長(zhǎng)時(shí)間。

盒馬的產(chǎn)品迭代速度也很快。盒馬工坊有70多人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，其中50多人專門(mén)負(fù)責(zé)在門(mén)店300公里范圍內(nèi)搜尋特色商品和供應(yīng)商。從發(fā)現(xiàn)原材料到開(kāi)發(fā)上市，整個(gè)周期不超過(guò)3個(gè)月。這種區(qū)域化、敏捷化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，使新品復(fù)購(gòu)率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

四是、品質(zhì)控制與信任建立。自有品牌的本質(zhì)是信任經(jīng)濟(jì)，品質(zhì)一致性是建立消費(fèi)者信任的基石。頭部企業(yè)通過(guò)建立高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量體系，將渠道信任轉(zhuǎn)化為品牌信任。

如奧樂(lè)齊構(gòu)建了“原料甄選-生產(chǎn)監(jiān)控-終端檢測(cè)”的全鏈路品控閉環(huán)。以“好生活”系列裸酸奶為例，該產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)99%乳含量的配方純凈度，并通過(guò)29項(xiàng)專業(yè)檢測(cè)指標(biāo)驗(yàn)證品質(zhì)。這種近乎嚴(yán)苛的品質(zhì)管控使其商品質(zhì)量投訴率持續(xù)低于行業(yè)平均水平。

胖東來(lái)則通過(guò)公示商品成本結(jié)構(gòu)（如羽絨服毛利率0.3%），以透明化打破消費(fèi)者價(jià)格疑慮。在胖東來(lái)超市，一款自有品牌洗發(fā)水旁標(biāo)注著詳細(xì)的成分表和與市場(chǎng)主流品牌的對(duì)比數(shù)據(jù)，滿足消費(fèi)者“既要、又要、還要”的需求。

“自有品牌革命，最終將檢驗(yàn)的不是誰(shuí)的規(guī)模更大，而是誰(shuí)更懂消費(fèi)者，誰(shuí)能將‘消費(fèi)者想要的’轉(zhuǎn)化為‘消費(fèi)者信任的’?！睒I(yè)內(nèi)人士表示。

從山姆的Member's Mark到盒馬的日日鮮，從奧樂(lè)齊的超值系列到胖東來(lái)的DL，零售企業(yè)正在用自己的方式，重新定義“好商品”的標(biāo)準(zhǔn)——不是最便宜的，也不是最貴的，而是在品質(zhì)和價(jià)格之間找到了最佳平衡點(diǎn)。

我們認(rèn)為，零售業(yè)自有品牌的未來(lái)，在于“價(jià)值比拼”。這需要企業(yè)超越短期價(jià)格戰(zhàn)，在品質(zhì)力、品牌力、生態(tài)力等方面，提升長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)國(guó)內(nèi)零售商學(xué)會(huì)用“長(zhǎng)期主義”經(jīng)營(yíng)自有品牌時(shí)，它才能成為零售商真正的第二增長(zhǎng)曲線。