陳春花：AI時(shí)代，人人協(xié)同為什么更難了？

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這是“數(shù)智新解”欄目的第四篇。繼“計(jì)劃”“授權(quán)”“激勵(lì)”之后，我們把目光投向一個(gè)更加復(fù)雜的命題——人人協(xié)同。AI讓信息透明、決策加速、效率提升，但與此同時(shí)，人與人之間的協(xié)同卻出現(xiàn)了新的困境：責(zé)任邊界模糊、協(xié)作意愿異化、價(jià)值協(xié)同升級(jí)。這是為什么？

在前三篇中，我們探討了數(shù)智時(shí)代計(jì)劃、授權(quán)、激勵(lì)這些經(jīng)典命題如何被重新定義。今天，我想把目光投向一個(gè)更加復(fù)雜的命題——人人協(xié)同。

討論AI時(shí)代的人人協(xié)同，我們需要先回答一個(gè)看似矛盾的問(wèn)題：信息更透明了，決策更快了，為什么協(xié)同反而更難了？

過(guò)去，協(xié)同的主要障礙是信息不對(duì)稱。我不知道你在做什么，你不知道我需要什么；信息在部門(mén)之間斷裂，決策在層級(jí)之間延遲。于是，我們用信息系統(tǒng)打通數(shù)據(jù)，用協(xié)同平臺(tái)連接流程，用智能工具加速?zèng)Q策。AI的介入，讓這些問(wèn)題迎刃而解。

但新的問(wèn)題隨之而來(lái)。

當(dāng)信息隨時(shí)可見(jiàn)、決策即時(shí)發(fā)生，人與人之間的信任、責(zé)任、意義反而變得更加突出。信息透明不會(huì)自動(dòng)帶來(lái)信任，決策速度不會(huì)自動(dòng)帶來(lái)共識(shí)。當(dāng)每個(gè)人都能快速行動(dòng)，反而更容易“各跑各的”；當(dāng)AI提供了最優(yōu)解，反而可能消解共同的目標(biāo)感。

我在《AI時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要新能力》中曾追問(wèn)過(guò)一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“當(dāng)我們把越來(lái)越多的決策權(quán)交給算法，一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就浮現(xiàn)出來(lái)：組織會(huì)不會(huì)喪失戰(zhàn)略自主性與核心判斷力？”

這個(gè)追問(wèn)的背后，是AI時(shí)代人人協(xié)同的根本困境。

難點(diǎn)一：AI輔助決策下，誰(shuí)為結(jié)果負(fù)責(zé)？

AI可以給出建議，但不能承擔(dān)后果；可以輔助決策，但不能替代判斷。當(dāng)決策速度加快、信息流轉(zhuǎn)自動(dòng)化，責(zé)任的歸屬反而變得模糊。

讓我描述一個(gè)真實(shí)的管理場(chǎng)景：

某企業(yè)引入AI定價(jià)系統(tǒng)后，銷售部門(mén)根據(jù)系統(tǒng)推薦調(diào)整了折扣策略。三個(gè)月后，一個(gè)大客戶流失。復(fù)盤(pán)時(shí)發(fā)現(xiàn)：AI的推薦基于歷史數(shù)據(jù)，沒(méi)有識(shí)別出該客戶正處于“戰(zhàn)略虧損期”的特殊價(jià)值。但問(wèn)題來(lái)了——這算誰(shuí)的失誤？

銷售部門(mén)說(shuō)：“我們采納了AI的建議。”技術(shù)部門(mén)說(shuō)：“算法是按照既定邏輯運(yùn)行的。”管理層說(shuō)：“最終決策是人做的，人應(yīng)該負(fù)責(zé)。”每個(gè)人都找到了不負(fù)責(zé)的理由，但沒(méi)有人真正承擔(dān)責(zé)任。

我在《在“黃昏”與“黎明”之間》中曾提出四個(gè)根本性問(wèn)題，其中第一個(gè)就是：“誰(shuí)定義目標(biāo)？”緊接著是：“誰(shuí)承擔(dān)后果？”

這恰恰點(diǎn)出了AI時(shí)代人人協(xié)同的核心困境：當(dāng)AI介入決策，責(zé)任鏈條被撕裂了——權(quán)力在執(zhí)行端，責(zé)任在管理端；建議來(lái)自AI，后果由人承擔(dān)。當(dāng)沒(méi)有人對(duì)AI的結(jié)果負(fù)責(zé)，協(xié)同就變成“集體免責(zé)”或“互相推諉”。

這是人人協(xié)同的第一個(gè)難點(diǎn)：在AI的“建議”與人的“決策”之間，責(zé)任歸屬如何界定？

難點(diǎn)二：人不愿意和人工作了，怎么辦？

AI釋放了個(gè)體效率，也帶來(lái)了一個(gè)意想不到的副作用：人越來(lái)越愿意和AI工作，越來(lái)越不愿意和人工作。

和AI工作多輕松——它不會(huì)質(zhì)疑你，不會(huì)推諉你，不會(huì)情緒化，24小時(shí)在線。和人工作多麻煩——要溝通、要磨合、要妥協(xié)、要建立信任。

于是我們看到：工作流在AI系統(tǒng)里自動(dòng)流轉(zhuǎn)，但人與人之間的交流在減少；任務(wù)按時(shí)完成了，但團(tuán)隊(duì)的凝聚力在消失。有人寧愿對(duì)著屏幕做“AI的搭檔”，也不愿走進(jìn)會(huì)議室做“人的伙伴”。

我在《數(shù)字化時(shí)代下的“強(qiáng)個(gè)體”與“新組織”》中曾指出：“新生代員工對(duì)企業(yè)的期望和自我期望都比較高，他們不再致力于成為一個(gè)‘組織人’，他們更想要成為自己想成為的人。”

當(dāng)AI提供了“成為自己想成為的人”的便捷通道——你可以專注于自己喜歡的事，把不喜歡的事交給AI——那么，為什么還要和人協(xié)作？為什么要妥協(xié)、磨合、建立關(guān)系？

這是人人協(xié)同的第二個(gè)難點(diǎn)：當(dāng)AI成為更“舒適”的協(xié)作者，管理者如何讓人重新愿意和人協(xié)作？

難點(diǎn)三：當(dāng)效率不再稀缺，人和人協(xié)同為了什么？

這是最深層的困境。

當(dāng)AI承擔(dān)了執(zhí)行層面的工作，當(dāng)效率不再成為核心瓶頸，一個(gè)更根本的問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)：人和人還需要協(xié)同嗎？如果需要，協(xié)同的目的是什么？

過(guò)去，人們協(xié)同是為了“把事情做成”。現(xiàn)在，事情可以被AI做成，人還需要在一起嗎？

我在《AI時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要新能力》中提出：AI時(shí)代，管理者的核心能力不是技術(shù)能力，而是“對(duì)算法的判斷力”“生態(tài)架構(gòu)力”“組織變革能力”“倫理抉擇與數(shù)據(jù)治理能力”。

這些能力的共同點(diǎn)是什么？它們都指向一個(gè)方向：當(dāng)AI能做事，人才能做回人。那些AI做不了的事——?jiǎng)?chuàng)造新價(jià)值、定義新意義、建立新關(guān)系、做出價(jià)值判斷、進(jìn)行倫理抉擇——恰恰需要人與人之間的深度協(xié)同。

但這不再是“執(zhí)行層面的協(xié)同”，而是“意義層面的協(xié)同”。人的責(zé)任正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變：從“為效率負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)向“為意義和價(jià)值負(fù)責(zé)”。

這是人人協(xié)同的第三個(gè)難點(diǎn)：當(dāng)人的責(zé)任升級(jí)，管理者如何引導(dǎo)這種更高維度的協(xié)同？

面對(duì)這三個(gè)難點(diǎn)，我們需要用共生理論重新理解人人協(xié)同。在《協(xié)同共生論》中，我與合作者提出了協(xié)同共生的SDAP模型——從場(chǎng)景（Scene）、意愿（Desirability）、能力（Ability）、過(guò)程（Process）四個(gè)維度構(gòu)建管理模式。用這個(gè)框架來(lái)理解AI時(shí)代的人人協(xié)同，可以得出四個(gè)新內(nèi)涵：

新內(nèi)涵一：場(chǎng)景重構(gòu)——從“流程設(shè)計(jì)”到“信任場(chǎng)域營(yíng)造”

傳統(tǒng)協(xié)同發(fā)生在流程中，管理者負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程、分配任務(wù)、監(jiān)督執(zhí)行。AI時(shí)代，流程被自動(dòng)化，管理者需要轉(zhuǎn)向營(yíng)造“信任場(chǎng)域”。

這意味著什么？意味著管理者要思考：在這個(gè)由AI連接的數(shù)字空間里，人與人之間的信任如何建立？當(dāng)信息透明但信任稀缺，如何讓數(shù)據(jù)背后的人愿意彼此相信？

信任不會(huì)因?yàn)樾畔⑼该鞫詣?dòng)產(chǎn)生。它需要在共同的目標(biāo)、共同的經(jīng)歷、共同的價(jià)值觀中慢慢培育。管理者需要刻意創(chuàng)造那些讓信任生長(zhǎng)的“場(chǎng)域”——面對(duì)面的溝通機(jī)會(huì)、非正式的交流時(shí)刻、共同解決問(wèn)題的經(jīng)歷。

新內(nèi)涵二：意愿重構(gòu)——從“利益共識(shí)”到“意義共鳴”

傳統(tǒng)的協(xié)同靠利益驅(qū)動(dòng)——這件事對(duì)大家都有好處，所以大家愿意合作。AI時(shí)代，當(dāng)利益分配可以被算法優(yōu)化，人們需要新的理由來(lái)協(xié)同。

這個(gè)理由，就是“意義”。

我在《共生理念》中提出，組織正在從“利益最大化”走向“意義最大化”。這個(gè)轉(zhuǎn)變同樣適用于協(xié)同：當(dāng)人們不是為了“分蛋糕”而在一起，而是為了“做一件有意義的事”而在一起，協(xié)同就獲得了更深層的動(dòng)力。

管理者需要做的，不是設(shè)計(jì)更精巧的利益分配機(jī)制，而是喚醒大家對(duì)共同意義的感知。當(dāng)員工覺(jué)得“我們一起做的事，比我們各自做的事更有價(jià)值”時(shí)，協(xié)同就自然發(fā)生。

新內(nèi)涵三：能力重構(gòu)——從“專業(yè)能力”到“關(guān)系能力”

傳統(tǒng)組織看重的是專業(yè)能力——你做得好你的工作，就是好員工。AI時(shí)代，專業(yè)能力可以被AI替代或增強(qiáng)，真正稀缺的是“關(guān)系能力”——建立信任的能力、化解沖突的能力、激發(fā)他人的能力、共同創(chuàng)造的能力。

這正是我在《AI時(shí)代，更需要投資于人》中所說(shuō)的深層含義。投資于人，不是投資于他們的專業(yè)技能，而是投資于他們作為“人”的獨(dú)特性——共情、理解、創(chuàng)造、連接。

管理者需要重新定義“能力”的內(nèi)涵：在選拔人才時(shí)，除了看專業(yè)，更要看關(guān)系；在培養(yǎng)人才時(shí)，除了教技能，更要教協(xié)同；在評(píng)價(jià)人才時(shí)，除了考業(yè)績(jī)，更要考貢獻(xiàn)。

新內(nèi)涵四：過(guò)程重構(gòu)——從“線性執(zhí)行”到“共同演化”

傳統(tǒng)協(xié)同遵循線性邏輯：設(shè)定目標(biāo)，分解任務(wù)，按計(jì)劃執(zhí)行，定期檢查。AI時(shí)代，當(dāng)環(huán)境變化加速，當(dāng)可能性不斷涌現(xiàn)，協(xié)同需要從“執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“演化”。

這意味著管理者要接受一個(gè)事實(shí)：最有價(jià)值的協(xié)同結(jié)果，往往不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是“涌現(xiàn)”出來(lái)的。給團(tuán)隊(duì)留出試錯(cuò)的空間，給關(guān)系留出演化的空間，給意義留出生長(zhǎng)的空間。

當(dāng)你不執(zhí)著于“必須這樣”，當(dāng)你能接受“也許那樣更好”，協(xié)同的創(chuàng)造力就會(huì)被釋放。

回到我們開(kāi)篇的問(wèn)題：信息更透明了，決策更快了，為什么協(xié)同反而更難了？

答案已經(jīng)清晰：因?yàn)锳I解決了“事”的問(wèn)題，但放大了“人”的問(wèn)題。

AI時(shí)代，人人協(xié)同的困境不再是“如何配合得更順暢”，而是“如何共擔(dān)責(zé)任、如何重建關(guān)系、如何共創(chuàng)意義”。這三個(gè)問(wèn)題，AI一個(gè)都解決不了。這是管理者必須面對(duì)的新課題。

課題一：如何重建責(zé)任鏈條？

當(dāng)AI介入決策，責(zé)任歸屬變得模糊。管理者需要做的，不是在事后追究責(zé)任，而是在事前明確規(guī)則：哪些決策由AI獨(dú)立完成，哪些由人機(jī)共同完成，哪些必須由人最終決定；當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，誰(shuí)負(fù)責(zé)回溯、誰(shuí)負(fù)責(zé)判斷、誰(shuí)負(fù)責(zé)承擔(dān)。

這不是技術(shù)問(wèn)題，是管理問(wèn)題。管理者需要從“決策者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)則設(shè)計(jì)者”和“責(zé)任界定者”。

課題二：如何讓人愿意和人協(xié)作？

當(dāng)AI成為更舒適的協(xié)作者，管理者需要?jiǎng)?chuàng)造那些讓“人和人在一起”更有價(jià)值的場(chǎng)景。這意味著：把那些需要?jiǎng)?chuàng)造力、需要共情、需要共同判斷的事留給人類；把那些需要意義感、需要?dú)w屬感、需要成就感的時(shí)刻設(shè)計(jì)成共同經(jīng)歷。

當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)，和AI只能做事，和人才能“做自己”時(shí)，他們自然會(huì)愿意和人協(xié)作。

課題三：如何引導(dǎo)意義層面的協(xié)同？

當(dāng)人的責(zé)任從“為效率負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)向“為意義和價(jià)值負(fù)責(zé)”，管理者需要重新定義“協(xié)同的目的”。不再是“我們一起完成這個(gè)任務(wù)”，而是“我們一起創(chuàng)造什么價(jià)值”；不再是“我們一起達(dá)成這個(gè)目標(biāo)”，而是“我們一起成為什么樣的人”。

這需要管理者自己有清晰的價(jià)值觀和使命感，并且能夠把這些傳遞出去。我曾在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)過(guò)：真正卓越的管理者，首先是組織成員世界觀的建設(shè)者。

AI時(shí)代，人人協(xié)同沒(méi)有變?nèi)菀祝矝](méi)有變難——它只是變得不一樣了。

當(dāng)AI承擔(dān)了80%的“事”，剩下的20%恰恰是協(xié)同最核心的部分：信任的構(gòu)建、責(zé)任的共擔(dān)、意義的共鳴、關(guān)系的培育。這些，是AI永遠(yuǎn)無(wú)法替代的，也是管理者需要重新投入精力去經(jīng)營(yíng)的地方。

所以，協(xié)同不是被AI替代了，而是被AI解放了。當(dāng)我們不再被流程和事務(wù)困住，我們才有機(jī)會(huì)回到協(xié)同的本源——人與人之間的理解、信任與共創(chuàng)。

這，才是AI時(shí)代人人協(xié)同的真正內(nèi)涵。

在您的組織中，AI是否也帶來(lái)了人人協(xié)同的新困境？您認(rèn)為責(zé)任邊界模糊、協(xié)作意愿異化、價(jià)值協(xié)同升級(jí)這三個(gè)難點(diǎn)，哪一個(gè)最讓您頭疼？歡迎在評(píng)論區(qū)分享您的觀察與思考。

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