從41億到55億，新媒體收入占比達76%——上報集團逆勢增長帶給廣電媒體的思考

近日，當上海報業(yè)集團黨委副書記、總經(jīng)理、副社長胡明華在2026中國網(wǎng)絡媒體論壇上說出“2025年實現(xiàn)營業(yè)總收入近55億元”時，這個數(shù)字本身并不令人意外，真正值得思考的是隱藏在數(shù)字背后的結(jié)構(gòu)密碼，新媒體收入占媒體主業(yè)收入近76%，創(chuàng)新服務收入占媒體主業(yè)收入超過56%。

這意味著，上報集團的媒體主業(yè)收入中，已有超過四分之三來自新媒體，超過一半來自創(chuàng)新服務。而僅僅一年前，2024年實現(xiàn)營業(yè)總收入近41億元，新媒體收入占比為73.09%。一年時間，營業(yè)收入持續(xù)增收的前提下，新媒體收入也提升了近3個百分點。

看似微小的增幅背后，是一場關(guān)于“新舊動能”轉(zhuǎn)換的深刻敘事，亦是一條越走越寬的轉(zhuǎn)型之路。而這則敘事對于正處于轉(zhuǎn)型深水區(qū)的廣電視聽行業(yè)而言，或許正是一面極具參考價值的鏡子。

（一）

對比傳統(tǒng)廣電媒體普遍面臨的廣告斷崖困境，上報集團的逆勢增長絕非偶然。

而其核心秘訣在于，將新媒體從“附庸”地位提升為“主力”。上報集團的這55億元，并非靠傳統(tǒng)紙媒的發(fā)行與廣告“守”出來的，而是靠徹底的自我革命“攻”出來的。

其中，界面財聯(lián)社的轉(zhuǎn)型是最生動的注腳。2025年，這家財經(jīng)媒體的廣告收入占比僅11%，卻實現(xiàn)了利潤超億元。這意味著，它不再依賴傳統(tǒng)的廣告模式生存，而是形成了以金融信息服務為主的多元收入結(jié)構(gòu)。

從服務150多家金融機構(gòu)，到推出“財躍大模型”應用于智能投顧、智能投研場景，界面財聯(lián)社實質(zhì)上已經(jīng)完成從“媒體”到“金融信息服務商”再到“金融科技公司”的三級跳。

這種“去廣告依賴癥”的成果，對于至今仍希望依靠“廣電21條”新政中“解渴”的廣播電視臺來說，無異于一種降維打擊。

上報集團的一系列舉措，正是“文化+科技”“文化+金融”戰(zhàn)略的具體落地。當傳統(tǒng)廣電還在糾結(jié)如何做“媒體+直播帶貨”時，上報集團已經(jīng)將觸角伸向了金融信息服務的深水區(qū)。

（二）

對比廣電媒體，一個尷尬的事實是，擁有天然視頻優(yōu)勢的廣電，在新媒體轉(zhuǎn)型上反而慢于報業(yè)集團。

這并非偶然。報業(yè)集團早在十年前就開始被迫轉(zhuǎn)型，當報紙發(fā)行量斷崖式下跌時，不轉(zhuǎn)型就意味著死亡，這種“置之死地而后生”的危機感，催生了澎湃新聞、界面財聯(lián)社等一批先行者。

而廣電媒體由于電視廣告的“緩慢下滑”，反而獲得了一個看似平穩(wěn)的緩沖期，卻也錯過了轉(zhuǎn)型的最佳窗口期。

更關(guān)鍵的是，報業(yè)集團的轉(zhuǎn)型路徑更加清晰，從文字到圖文，再到短視頻、直播，這是一條“由輕到重”的漸進式路徑。

而廣電媒體要從長視頻“降維”到短視頻，面臨著生產(chǎn)方式、組織架構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)的全面重構(gòu)，難度更大。

上報集團主要領導在2025外灘大會上提到，上報集團“從重構(gòu)采編流程到技術(shù)賦能系統(tǒng)性變革，從融媒輕騎兵、融媒工作室到主力軍全面挺進互聯(lián)網(wǎng)主戰(zhàn)場”，日均視頻生產(chǎn)已超過940分鐘。

一個報業(yè)集團，日播視頻產(chǎn)量已接近一個省級廣電的量級。這說明，視頻能力不再是廣電的護城河，而是一項可以被快速復制的基礎能力。

從某種程度來看，上報集團的實踐讓媒體不再僅僅是信息的記錄者，而成了城市公共生活的構(gòu)建者，這種“媒體+文化消費”的場景重塑，恰是廣電視聽行業(yè)需要補的課。

長期以來，廣電媒體的核心場景被鎖定在客廳的“大屏”和通勤的“車載屏”。盡管各家都在發(fā)力融媒體，但大多數(shù)仍停留在“把電視節(jié)目搬到手機上看”的初級階段。

中國社會科學院新聞與傳播研究所所長胡正榮曾一針見血地指出，主流媒體應成為“社會生活的連接者、服務者”。如果廣電媒體能將鏡頭前的流量，轉(zhuǎn)化為文旅項目的客流量，轉(zhuǎn)化為電商平臺的交易量，轉(zhuǎn)化為智慧城市的服務接口，那么“55億”將不再是遙不可及的數(shù)字。

（三）

上報集團的啟示在于，媒體的未來，不在于“賣內(nèi)容”，而在于“賣服務”。

界面財聯(lián)社的商業(yè)模式已經(jīng)清晰地展示了這一路徑，面向B端的金融數(shù)據(jù)服務、面向金融機構(gòu)的技術(shù)解決方案、面向個人投資者的VIP付費服務，這些都不是傳統(tǒng)意義上的“媒體業(yè)務”，卻構(gòu)成了其主要的利潤來源。

這與當前廣電行業(yè)面臨的“體制壁壘”形成了鮮明對比。上報集團的改革之所以能誕生“樣本”，在于其進行了“成建制”的轉(zhuǎn)型，不僅僅是內(nèi)容產(chǎn)品的數(shù)字化，更是組織架構(gòu)、采編流程、考核機制的系統(tǒng)性重塑。目前，廣電系統(tǒng)雖然也在推進“融媒體中心”建設，但許多地方臺依然面臨著頻道頻率過剩、體制內(nèi)人才流失的“空轉(zhuǎn)”困境。

這給廣電媒體的啟示是，不要把自己局限在“視頻內(nèi)容提供商”的角色里。廣電的核心資產(chǎn)不是播控平臺，而是公信力、專業(yè)生產(chǎn)能力和垂直領域的深度積累，將這些資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為服務能力，才是真正的出路。

例如，廣電媒體在政務、教育、醫(yī)療、文旅等垂直領域有著天然的優(yōu)勢，如果能像上報集團那樣，通過“文化+”戰(zhàn)略將這些優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為“新聞+政務+服務+商務”的全案服務能力，完全有可能開辟新的增長曲線。

從2024年的73.09%到2025年的近76%，上報集團新媒體收入占比的提升看似緩慢，卻是在高基數(shù)上的持續(xù)突破。而34%的營收增長更表明，系統(tǒng)性變革不是“零和博弈”，新媒體不是在蠶食傳統(tǒng)業(yè)務的存量，而是在創(chuàng)造全新的增量。

嚴格來講，留給廣電媒體的時間窗口正在收窄。當報業(yè)集團已經(jīng)完成從“紙媒”到“智媒”的轉(zhuǎn)身，當新媒體收入占比突破四分之三，當“文化+科技”“文化+金融”成為可復制的商業(yè)模式，廣電媒體如果還停留在“大屏轉(zhuǎn)小屏”的初級階段，將徹底失去彎道超車的機會。

上報集團的故事告訴我們，轉(zhuǎn)型不是“做不做”的問題，而是“怎么做”以及“做多深”的問題。上報集團領導所說的“走出舒適區(qū)，勇闖‘新大陸’”，正是對所有媒體人最有力的提醒，變革的浪潮不會等待任何人，而那片“新大陸”，只屬于敢于先行的人。