酒店投資圈“大女主”，憑什么敢對漢庭閉眼投？

作者 | 禹佳言

編輯 | Sette

在華住每一場重要活動里、每一次高級別的加盟商會議上，又或是季琦親率巡店的路上，總有一個身影格外醒目：短發微卷，身姿挺拔，干練氣場撲面而來，她就是資深投資人、華住加盟商代表委員會會長劉蘭榮。

十八年深耕，她早已成為華住版圖里那個繞不開的名字，也成了酒店投資圈里的“大女主”。她每一次說話，語速不快，卻每一句都扎實有力、讓人信服。

她說：“我是華住的忠粉。這么多年，只要華住推出新品牌，要開拓新市場，我都愿意做第一個吃螃蟹的人。這事我干了很多次，也愿意一直干下去。”

01.從“試一試”到“閉眼投”

劉蘭榮與華住、漢庭的故事，要從2008年說起。那一年，全國人民都在盼著奧運會；而對于劉蘭榮來說，還有另一層意義：她加盟的第一家漢庭酒店，在這一年開業了。

那時候，市面上的連鎖酒店品牌像雨后春筍一般。據她形容，今天路過一個路口還是空地，過段時間再看，一個酒店招牌已經掛上了，一家接一家，快得讓人眼花。

“連鎖酒店到底是個什么物種？怎么一下子就能火成這樣？”劉蘭榮心里的好奇心被徹底點燃，于是決定自己開一家試試，看看到底是怎么回事。

可等她真要行動的時候，又犯了難：品牌太多了，名字都認不全，更別說分清各家有什么特點了。到底選哪個？她一時拿不準。

正犯難時，一個朋友向她推薦了漢庭。朋友的理由很簡單，卻很戳人心：“漢庭的創始人季琦是個干事的人，他已經連續創立了兩家上市公司，可以信賴。”

很快，劉蘭榮就跑遍了當時北京市面上僅有的幾家漢庭，第一眼就喜歡上了。“最早的漢庭，招牌是紅底藍字，老遠就能看見，特別醒目。房間里的色調是那種酒紅、磚紅，一點都不土氣，很新潮。”

她當即決定在鳥巢附近開一家。“我就想，要不就試一試，看一看。”

她這一試。正好趕上了北京奧運會的紅利期，第一家漢庭僅用兩年就收回成本。但真正讓劉蘭榮吃驚的，不是回本的速度，而是連鎖酒店的運營模式。

在她的認知里，新酒店開業，投資人應該是那個最操心、最忙亂的人。可放到漢庭，她根本插不上手，一切井然有序。所有人的積極性都特別高，沒有人盯著，都在低頭干自己的活，整個現場卻像被一只無形的手推著，轉得又快又順。

她的第一想法是，“這些員工讓什么給洗腦了？也沒人監督，哪來的動力？”也從那時起，讓她看清了單體酒店和連鎖酒店的差距。她意識到，這種模式才是未來。

這也更加堅定了她繼續加盟漢庭的決心，第一家到第二家，再到第三家，兩家店幾乎間隔不到一年。劉蘭榮也徹底從一個單體酒店老板，變成了“全職”的加盟商。

如今，她手握三十多家華住旗下品牌酒店，其中漢庭就有十家，且遍布北京、廣州、合肥等多地。最關鍵的是，她的店，沒有一家不賺錢。

02.十年，看到一個品牌的長期生命

2026年春節前，劉蘭榮投資的漢庭北京前門酒店剛剛從最早版本翻新升級成漢庭4.0。

據她介紹，這家店2015年開業，到去年剛好滿十年，數據在北京所有漢庭中一直遙遙領先，1年8個月就收回成本，是劉蘭榮旗下所有漢庭門店中回本最快的一家。

即便十年過去，品質依然過硬，這家店經營表現依然出色，滿房更是常態。但就是這樣一家“優等生”，劉蘭榮還是狠下心，決定翻新升級。

這絕不是一個輕松的決定，翻新意味著新的成本投入，意味著酒店要暫停經營。她算了一筆賬：這家店一個月流水150萬，兩個月就是300萬，加上房租，400萬就這么沒了。

心疼嗎？當然心疼。但劉蘭榮有自己的算賬邏輯。

“開酒店不能算小賬，要算大賬。第一，從租期來看，十年租期如果現在不投，越往后拖越不合適，等到最后，想投都投不了；第二，周邊的升級迭代產品越來越多，未來一定會有經營壓力。所以我下定決心，做最新的4.0產品。”

劉蘭榮本身是個對美、對品質要求很高的人，而漢庭4.0完全長在了她的審美點上。“它不僅在格調、氛圍與色彩上獨具特色。更重要的是，漢庭如今所專注的、貼合國民需求的體驗與服務，甚至超越了很多中高端單體酒店。”

經過兩個月的升級改造，這家漢庭4.0趕在2026年春節前開業了。當時漢庭團隊預估，以這家店的物業條件，升級后的RevPAR能比以前高80元，很快就能把停工損失的補回來，事實的確是如此。

在她看來，漢庭早已不止于滿足住宿需求，更真正擔起了國民酒店的責任。和其他酒店最大的不同是，漢庭主動把大堂向國民敞開，即便你不是住客，也能隨時走進來，喝杯熱水、歇一歇腳、上個廁所。這種“來者皆是客”的善意，很少有酒店愿意做，但漢庭堅持做了。對于客人而言，也許你今天幫他一把，明天他就可能成為你的回頭客。

劉蘭榮作為漢庭最早的一批投資人，從最初的試探心態，到如今已經完全、絕對地信賴。可以說，只要有合適的物業，她完全可以閉眼投。

03.十八年，她只做“對”的生意

在酒店投資這條路上走了十八年，劉蘭榮不是沒踩過坑，但她把踩過的坑都變成了自己的“護城河”。她總結出三條“不做”鐵律。

第一，回收周期超過4年的，不做。這是她對投資效率的底線。

第二，二手房東的物業，不做。她曾經遇到一個物業，房租、位置各方面都很好，結果二房東沒把租金轉給真正的房東，不確定性太大了。

第三，租期10年以內的，不做。在她看來，酒店是長周期生意，時間太短，賬算不過來。

正是基于這份沉淀，她選項目的方式也自成一派：看似豪放，實則處處透著“粗放中的精細”。

“我現在很少全國跑著看項目，大部分時候是項目推著人走。”有了物業信息，她先算賬。第一輪市場評估，開發和運營兩條線同時走。開發報一個價，運營報一個價，最后從兩個中間選一個平均值。

她舉例，如果一線物業做漢庭，RevPAR要達到300，租金得控制在什么范圍？物業的基礎設施改造成本是多少？需不需要拆除？有沒有電梯、鍋爐、消防？把這些摸透了，她就能大致判斷投資成本有多大，有沒有可能在四年內收回成本。

既要忙活新的項目拓展，又要同時管理三十多家酒店，很多人可能覺得劉蘭榮要忙得腳不沾地、分身乏術，甚至連喘口氣的時間都沒有，但事實并非如此。

用她的話說：“我管理比較粗放。”她幾乎365天有360天都在用華住的系統“華通”。早上7點先看前晚數據：過夜出租率、綜合RevPAR、時租房；晚上睡前看每家酒店的遠期房量，哪些店達到了80%、90%、滿房，時刻做到心里有數。

這種看似“粗放”的管理，背后是對數據的精準把控，以及對華通系統的深度信任。“我是從單體酒店過來的，所以太懂連鎖酒店的優勢了。以前沒系統的時候，想知道每家店的情況，全靠點對點去問、去盯。一兩家還好，店一多到幾十家，時間根本不夠用。現在華通一個系統全搞定，省心太多了。”

04.跟對人、做對事，找到長期的事業

支撐劉蘭榮一路走下來的，一個是始終給于她堅定信念的華住創始人季琦，另一個是日漸壯大華住集團。

在別人眼里，季琦是一個嚴要求、高標準的人，因為經常共事，讓劉蘭榮看到了別人看不到的真實一面：是責任、擔當、冒險精神、愛學習，還有“大愛善良的一面”。

特別是提到了特殊時期之后，劉蘭榮隨著季琦一起去全國各地巡店的經歷：“每天開車一兩千公里是常有的事，中午就在車里或途經的門店餐廳匆匆吃個簡餐，十來分鐘的時間，吃完接著趕路。”

在她看來，巡店是個非常辛苦的事情，季琦沒有必要這么拼。但他身上就是一直有那股勁兒，一定要親自走到一線上，親眼看到、親耳聽到，才能清楚地知道未來發展戰略在哪里。

這樣一個做事的人，怎么能不成功？如今，華住集團已躋身全球第四大酒店集團，而漢庭，也成長為全球規模第一的單一酒店品牌。

說起華住這些年的變化，劉蘭榮感觸特別深，話里話外都是感嘆：會員體系從零開始，現在都三億會員了；供應鏈越來越成熟，加盟商省錢、省力、省時；科技這塊更不用說，機器人送東西、自助辦入住，效率一下子提上來了，還有頗為重要的人才培訓體系越來越完善。

“國民酒店沒有競品，只有漢庭。所以國民酒店這一塊，我們大有空間。”這就是劉蘭榮繼續開漢庭的極大信心。

在她看來，酒店投資仍有巨大市場潛力。比如存量盤活。原來好多的舊樓、廠房樓、閑置樓，其實都可以利用起來。“好多老酒店現在正是迭代升級的時候，北京市場像這樣的老酒店還大有存量。中國酒店要重新做一遍。”

劉蘭榮用了十八年，從“試一試”變成“堅定地看好華住”，從單體酒店到連鎖酒店投資圈“大女主”，她找到了值得追隨的，值得奮斗一輩子的事業。