她，80后，從工廠到全球最大家電集團(tuán)CFO｜商界木蘭

不希望通過行政指令的方式往下推，要把主動(dòng)權(quán)交給一線。

文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者梁宵
編輯｜米娜

頭圖來(lái)源｜受訪者

鐘錚常說(shuō)，她做的是“挺得罪人的工作”。

她在2002年加入美的，當(dāng)時(shí)企業(yè)營(yíng)收剛剛跨過百億元。24年后的今天，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)不斷刷新到近5000億元，鐘錚也一路從工廠里的基層財(cái)務(wù)人員，步步晉升為美的集團(tuán)副總裁、首席財(cái)務(wù)官。

在任何一家企業(yè)里面，財(cái)務(wù)大總管都是關(guān)鍵角色，下指標(biāo)、做預(yù)算是每年的重頭戲，也頗為棘手：指標(biāo)定得過高，可能影響業(yè)務(wù)部門的心態(tài)；定得過低，又可能拖了公司規(guī)劃的后腿。

而對(duì)于美的CFO來(lái)說(shuō)，額外又多了一項(xiàng)挑戰(zhàn)。這是一家推崇效率為先的公司，每年都會(huì)設(shè)定效率提升的專項(xiàng)任務(wù)和預(yù)期目標(biāo)，鐘錚所負(fù)責(zé)的財(cái)經(jīng)部門需要推動(dòng)所有這些項(xiàng)目。

2025年，已是鐘錚就任美的CFO的第3年，也是這家即將沖刺5000億元關(guān)口的家電巨頭深度變革的一年。鐘錚透露，2025年美的砍掉了20%以上的家電SKU（庫(kù)存單位），內(nèi)銷全渠道庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)一步縮短了7%——運(yùn)營(yíng)效率的提升可見一斑。在鐘錚看來(lái)，促成這一結(jié)果的，絕非某一項(xiàng)的單點(diǎn)爆發(fā)，而是各環(huán)節(jié)、全鏈條的變革聚合。這一切，又是如何發(fā)生的？

“否定很容易，難的是如何支持”

中歐商學(xué)院的測(cè)試結(jié)果，完全出乎鐘錚的意料。那是2021年，鐘錚剛剛升任美的集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)兩年。測(cè)試與管理風(fēng)格有關(guān)，研究者分別調(diào)研了鐘錚的幾位上級(jí)和下屬，訪談結(jié)果被分類到恩和威兩個(gè)得分項(xiàng)，“恩”代表管理偏柔和，“威”則是更強(qiáng)勢(shì)。“我以為至少應(yīng)該是恩威并濟(jì)，但沒想到‘威’比‘恩’還多了一點(diǎn)。”

看上去，鐘錚并不是強(qiáng)勢(shì)的人，她說(shuō)話慢條斯理的，從來(lái)不會(huì)放狠話。平常，下屬會(huì)直呼她的英文名Lucy，或者叫她“錚姐”；她為自己設(shè)立過一個(gè)作為管理者的基本原則——注重員工的個(gè)人發(fā)展，如果其他的機(jī)會(huì)比美的更好，她甚至?xí)ㄗh員工考慮；即便后來(lái)做了副總裁，有了獨(dú)立辦公室，她還是更喜歡坐在外邊，跟大家一起“通鋪”辦公。她從來(lái)沒想過員工會(huì)“怕”她。

測(cè)試結(jié)果提醒了她。“可能因?yàn)槲以瓌t性比較強(qiáng)，對(duì)同事要求比較嚴(yán)格，而且有什么意見，我會(huì)說(shuō)得很直接，從不藏著掖著。”

偶爾，她會(huì)暫時(shí)擱置意見。比如，對(duì)方出現(xiàn)的問題是非原則性的，又不會(huì)影響大局，她就放任他們按照自己的決策先試一試，“如果經(jīng)常否定，他們自主決策的信心就會(huì)受影響”，但如果明顯和企業(yè)目標(biāo)相背離，她會(huì)毫不客氣、當(dāng)即叫停。

高層討論中也是同樣。在美的，少數(shù)非常重要的事項(xiàng)會(huì)上報(bào)執(zhí)委會(huì)，這是一個(gè)由董事長(zhǎng)、總裁和幾位副總裁組成的決策機(jī)構(gòu)，鐘錚也在其中；執(zhí)委會(huì)的決策機(jī)制里就有一條——“藍(lán)軍文化”，要求大家“唱反調(diào)”、挑毛病，“公司文化就是這樣，大家有話直說(shuō)，就事論事。”鐘錚說(shuō)，而她從財(cái)務(wù)視角出發(fā)，往往會(huì)更關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)問題，“該反對(duì)反對(duì)”。

一位營(yíng)收規(guī)模數(shù)百億的公司CEO曾表示，一家能夠穩(wěn)健發(fā)展的公司里面一定要有兩股力量，一個(gè)往前跑，一個(gè)向后拽。一般情況下，CFO往往扮演了后面的角色。“對(duì)，我肯定是屬于拽的。”鐘錚對(duì)此沒有絲毫的猶豫。但另一方面，她也強(qiáng)調(diào)“不能瞎拽”，“否定多容易，對(duì)吧？難的是怎么去支持，既可以控制風(fēng)險(xiǎn)，又可以放開業(yè)務(wù)。”

關(guān)鍵在于業(yè)財(cái)融合——財(cái)務(wù)人員也要了解一線，懂業(yè)務(wù)，這是美的一直以來(lái)的傳統(tǒng)，用鐘錚的話來(lái)說(shuō)，“美的的財(cái)務(wù)要做的不只是賬房先生，更要與經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略深度綁定在一起。”

去年，美的內(nèi)部很重要的一個(gè)調(diào)整，就是對(duì)七大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了清晰定位，明確了哪些為核心業(yè)務(wù)、哪些為次核心業(yè)務(wù)、培育中的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)考核目標(biāo)也會(huì)因此分類而有不同的側(cè)重，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，核心業(yè)務(wù)就需要有穩(wěn)定的增長(zhǎng)，增速可能不會(huì)太快，但要保持穩(wěn)定盈利；而對(duì)于培育期的業(yè)務(wù)，需要更長(zhǎng)時(shí)間的研發(fā)投入，甚至允許虧損。

來(lái)源：視覺中國(guó)

更加精準(zhǔn)的目標(biāo)設(shè)定有賴于對(duì)業(yè)務(wù)的深度理解，也是當(dāng)前的一大挑戰(zhàn)。“家電好一點(diǎn)，我們本來(lái)就是從一線出來(lái)的；但現(xiàn)在有些其他的板塊，我們確實(shí)還不夠熟悉，遇到具體決策事項(xiàng)的時(shí)候，還需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。”鐘錚坦陳，今年美的在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的重點(diǎn)工作之一，就是借助于AI賦能，進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合。

“把主動(dòng)權(quán)交給一線”

每一年，美的都會(huì)聚焦于一場(chǎng)“攻堅(jiān)戰(zhàn)”，比如2025年的“以簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)”；2026年，美的提出“全價(jià)值鏈的全面成本領(lǐng)先”，導(dǎo)向一目了然，難的是，如何從頂層指引真正落地為基層行動(dòng)。

“當(dāng)然可以通過一紙命令強(qiáng)制要求，但這樣做的效果不一定符合預(yù)期。”鐘錚說(shuō)。比如，集團(tuán)出于業(yè)務(wù)簡(jiǎn)化的目的要砍掉某部門預(yù)算，直接下達(dá)指令或許很簡(jiǎn)單，但可能的結(jié)果就是，下面的部門機(jī)械執(zhí)行，該減的項(xiàng)目沒減，該投的資源沒投。沒錯(cuò)，花費(fèi)是減下來(lái)了，但也沒有增加產(chǎn)出價(jià)值——很多時(shí)候，強(qiáng)制管理或許可以產(chǎn)生既定的數(shù)據(jù)結(jié)果，但卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)理想的預(yù)期效果。

鐘錚最早意識(shí)到這一點(diǎn)，是擔(dān)任美的南沙工廠財(cái)務(wù)主管的時(shí)候，那是她第一次負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體的整體管理。當(dāng)時(shí)，工廠管理中一個(gè)重要的指標(biāo)是物料損耗，這個(gè)問題貫穿整個(gè)生產(chǎn)過程，可能出現(xiàn)在任何一個(gè)環(huán)節(jié)，一般的做法是自上而下布置一個(gè)任務(wù)目標(biāo)，但鐘錚選擇了一個(gè)“更笨”的方法，她一連幾天泡在工廠，本意是為了了解工藝過程，卻收獲了意想不到的反饋。一天，當(dāng)時(shí)的車間主任對(duì)她說(shuō)，他很少看到一個(gè)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)天天往車間跑——那時(shí)的工廠又悶又熱，而且還有很大的設(shè)備噪音，“你讓我們?cè)趺粗С郑覀兙驮趺粗С帧薄?/p>

來(lái)源：受訪者

這件發(fā)生在13年前的事情，在某種程度上加深了鐘錚對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解——除了權(quán)力、專業(yè)能力之外，溝通能力、共情能力也很重要；在她看來(lái)，這也是女性管理者的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，“女性天生就更愿意交流，愿意去體會(huì)別人的感受，這種特質(zhì)更有利于協(xié)調(diào)、解決問題。”鐘錚說(shuō)，與強(qiáng)制推行相比，更好的管理其實(shí)是把組織目的講透、讓對(duì)方在充分理解的基礎(chǔ)上、發(fā)自內(nèi)心地去做。

回到2026年的目標(biāo)，“全價(jià)值鏈的全面成本領(lǐng)先”更非自上而下的單點(diǎn)指令所能達(dá)成的，更需要自下而上的多點(diǎn)突破。所以一方面，美的集團(tuán)會(huì)設(shè)定整體財(cái)務(wù)指標(biāo)、梳理出重點(diǎn)項(xiàng)目、說(shuō)明操作原則——減少每一分錢的浪費(fèi)，減少習(xí)慣性費(fèi)用和開支。具體的減在哪里，如何減，則全憑各個(gè)條線對(duì)業(yè)務(wù)本身的理解，自主實(shí)施，各用各招。

“我不希望通過行政指令往下推，要把主動(dòng)權(quán)交給一線，”鐘錚說(shuō)，“因?yàn)橹腔鄹嘣诿耖g。”

與美的體系內(nèi)很多高管一樣，80后的鐘錚本身就來(lái)自“一線”。一次，在對(duì)美的2000多名校招生宣講的時(shí)候，她談到了自己的職場(chǎng)“通關(guān)”心得：她從來(lái)沒有想過要做CFO，甚至從來(lái)沒有做過職業(yè)規(guī)劃，連當(dāng)初的本科專業(yè)都是被動(dòng)調(diào)劑的，唯一能分享的，就是看重每一天的進(jìn)步和積累。

“只要每一天，把每一件事情做好，在美的這個(gè)平臺(tái)上，總會(huì)被看到。”鐘錚說(shuō)，這也是美的文化中最吸引她的——“開放、包容、讓員工獲得價(jià)值感。”