山東
當年國家搞股份制銀行改革，就是想放幾條“鯰魚”進來，把一潭死水的銀行業攪活。打破壟斷，引入競爭，目標是辦出真正服務民營、外資這些新經濟力量的銀行。幾十年過去了，理想照進現實，這些股份行還是那股新鮮生猛的樣子嗎？
最近有人仔細研究了十二家主要股份行高管的“出身”。他們翻看了各家銀行董事長、行長的履歷，特別留意他們是否在工、農、中、建這些國有大行擔任過要職。這份背景可不只是簡歷上的幾行字，它意味著背后一整套的經營傳統、思維模式，甚至盤根錯節的人脈資源，能立刻在新崗位上發揮作用。
于是就有了一個有趣的指標，叫“類國有大行率”。簡單說，就是高管里有國有大行背景的人，他們的累計任職時間占所有高管總時間的比例。這個比率越高，大概說明這家銀行的做事風格、經營氣質越像國有大行；比率越低，則可能還保留著自己獨特的“野路子”，更靈活一些。
排名結果出來，挺有意思。平安銀行以16.7%的比例墊底，招商銀行17.3%、興業銀行20%緊隨其后，可以說是“個性三人組”。另一頭，渤海銀行比例高達50%，獨占鰲頭，浦發銀行46.3%、光大銀行40.6%也不低，構成了“類國有化”的第一梯隊。十二家銀行平均線在30%，上下半區界限分明。
這數據像一面鏡子，照出了一些讓人意外的景象。比如一直以“民營銀行”自居的民生銀行，比例也有30.8%，滑入了下半區，靠近國有大行風格，這讓不少人感到意外。再看整體趨勢，前七家銀行比例爬升平緩，各有各的調性；后五家則陡然升高，越來越向“老大哥”們看齊。
這背后引出一個實在的問題。國有大行固然穩健，家底也厚，但如果股份行一味模仿，丟掉了自己的特色，路會不會越走越窄？你沒有國有大行那么多網點，政策支持和資金成本也不占優，卻學著人家一樣的打法，這生意怎么做贏呢？
更細地看，行長和董事長的背景影響還不一樣。行長主抓日常經營，他的出身往往直接決定了銀行日常的“味道”。渤海銀行的三任行長全部來自國有大行，光大、浦發的行長背景比例也超過70%。巧合的是，這幾家近年的經營表現，市場評價確實面臨不少挑戰。反過來看平安、廣發、華夏，行長背景更“本土”，經營上也顯得更敢闖敢試一些。
董事長管的是戰略方向，這一塊的“國有化”程度反而低很多。招商、恒豐、渤海三家的董事長完全沒有大行背景，戰略上完全自己掌舵。而像廣發、中信、華夏的董事長，有大行經歷的占比超過三成，他們制定戰略時，難免會帶上一些“大行視角”。
最有意思的是“近因效應”，也就是現任領導的影響最大，也預示著未來的趨勢。眼下，招商、中信、華夏、浙商這四家，董事長和行長都沒有大行背景，“自主性”最強。而浦發、民生則是“兩長”皆備，風格可能最接近國有體系。剩下的大多數，是行長有背景、董事長沒有，這種“混合搭配”會產生怎樣的化學反應，值得觀察。
特別值得一提的是，招商、中信、華夏、興業這四家，行長完全是自己內部培養起來的“子弟兵”，平安的董事長也是集團內部成長起來的。這種內生力量，往往對自家文化認同最深，也可能更執著于探索差異化的道路。
回頭再看看設立股份行的初心。“打破壟斷、引入競爭”的目標，部分算是實現了，競爭格局確實形成了。但在“倒逼改革”、形成多層次競爭體系這方面，部分股份行在高管背景和經營思路上向國有大行靠攏，這算是一種無形的“倒退”，還是一種自然的“融合”？真的很難簡單下結論。
或許，問題的關鍵不在于背景本身，而在于有沒有消化和超越背景的能力。吸收國有大行的風控與穩健，同時保持股份行的靈活與創新，在兩者之間找到最佳平衡點，那才是真本事。否則，失去了自己特色的股份行，在金融深水區里，恐怕會越來越找不到自己的位置。說到底，銀行的競爭，終究是戰略和特色的競爭，而不是出身的競賽。
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