線下如何破局？三位女企業家給出答案

線上線下并非是割裂的，而是相輔相成的。

文｜《中國企業家》記者胡楠楠

編輯｜米娜

圖片來源｜中企圖庫

4月17日~18日，在《中國企業家》雜志社主辦的2026（第十八屆）《中國企業家》商界木蘭年會上，贏家服飾有限公司創始人陳靈梅，樊文花面部護理創始人、董事長樊文花，名仁蘇打水首席執行官李萌萌圍繞“重估線下價值”這一主題作了精彩對話，云帳房COO兼事業群總裁王倩擔任對話主理人。

對話核心要點如下：

1.線下和線上最大的區別，就是體驗。

2.當大家對品牌的信任和依賴加強之后，就產生了持久的信任壁壘。

3.線下第一個不可替代的其實是服務。

4.大家不要以為線上紅利來得快，但你真要打根基，做長期主義，做品牌，還得做線下。

5.現在反而是細分賽道的好機會，給了更多細分賽道發揮的空間，因為越細分的賽道其實意味著要做極致的服務。

以下為對話整理（有刪減）：

線下最不可替代的是體驗、服務

王倩：大家好，我叫王倩，也是木蘭匯委員之一。我特別喜歡木蘭匯的一句話，叫“女性讓商業世界更美好”。所以我們今天請到了三位做美好事業的女企業家，她們有一個共同點——都在線下有商業實體運行。

我們今天在這里討論線下，其實不是懷舊，而是說在當下的數字化、智能化時代，很多中間層會被替代，一些員工會被替代，我們所有的產品、服務可能會線上化、數字化，那么這種情況下，線下到底哪些方面是不可替代的？我們在線下的命門到底是什么？請三位姐姐分別分享一下。

云帳房COO兼事業群總裁王倩

陳靈梅：大家好，我叫陳靈梅，來自深圳。我出生于1946年，今年剛剛80周歲。我46周歲去深圳創業，從一個來料加工的小廠做到后來開始做品牌，到現在有9個品牌。公司上市后我交給兒子，又開始第二次創業，那年我已經72歲了，我又創立了第二個企業，叫贏領智尚服飾科技有限公司。這家公司做什么呢？我們服裝行業遇到一個瓶頸，就是供應鏈太傳統，不夠智能化，反應太慢，我就想，是不是要帶頭破一下這個局。經過五年努力，一個先進的高端女裝智能供應鏈形成了，也成了國內標桿，得到了國家的表揚支持。我第三次創業做的是我腳上穿的鞋子——高光鞋，我叫它久穿不累高光鞋。2022年開始組建團隊，進入市場也有三年了，這次創業是從線上開始的，目前線下只有6家店。

我覺得如果用一個詞來說，線下和線上最大的區別，就是體驗。比如我做鞋子，每個人的腳型不一樣，有人短胖，有人瘦長，鞋型也是不一樣的，有尖頭的、方頭的、圓頭的，等等。穿在腳上舒不舒服？我怎么選？所以我覺得，線下跟線上最大的不同，就是體驗感不一樣。

我認為線上線下各有優勢，線下的優勢我總結了四點。第一是體驗，我剛才講到了。第二是服務，比如你要做定制，你必須面對面地量腳，我們有智能量腳儀，你往那一站，你的腳掌、腳背、腳跟、腳趾頭等所有維度30多個數據，就出來了。第三點，有句古話叫“見面三分熟”，我們在線下如果有實體店，顧客逛街看見有店，心里就踏實了。所以這就是我為什么要開實體店。如果光有電商，沒有實體店，顧客心里不踏實。第四，可以個性化服務。比如服裝，每個人長相不一樣，氣質不一樣，身高不一樣，胖瘦不一樣，你適合穿什么衣服，什么顏色，怎么搭配？這些也只有線下能做。

同樣，線上也有四個優點。第一，現在大家都知道要曝光，知名度要快點提高，你肯定要去線上。抖音是最快的，你一個視頻拍得好，一刷大家就知道了。第二，線上的數據非常精準。比如我腳上這雙鞋，我們叫滿鉆高光鞋，又好穿又好看，但我這鞋子有點小貴，3800塊。誰點擊了？誰購買了？顧客的身份，它自動就告訴你了。第三，線上測款是最好的。我們新品一上，有視頻、詳情頁，天貓也測。有些要提前一個月預售，看有多少人下單，沒人理的我就不做了。點擊的人多，我就開始備料做了。第四，傳播也是線上最好。所以線上線下要互補，共同布局才行。

贏家服飾有限公司創始人陳靈梅

樊文花：我叫樊文花，我們的品牌也叫樊文花，我從一家小店開始，38年專注做一件事，就是面部護理，現在有6000多家店。我是1965年出生的，我們目前幫助了2萬多位女性就業和創業，我們的伙伴99.9%都是女性。

我們線下做的也是體驗，我覺得這是樊文花能有今天6000多家店的原因，可能我們在下一個階段突破1萬家店的時候，主要還是體驗。樊文花創新了商業模式，就是產品加服務，不只是專業面部護理，更是讓大家在很輕松的環境中，放松愉悅地去解決面部肌膚的問題，這是一個體驗。這些年，我一直圍繞顧客需求，洞察顧客需求，服務于顧客。

我們持續建店的核心就是體驗，這是不可替代的。當大家對品牌的信任和依賴加強之后，就產生了持久的信任壁壘。所以我們現在有1500萬會員，這種信任壁壘是我們持續的體驗帶來的價值。

李萌萌：我叫李萌萌，來自名仁蘇打水。我是一名“創二代”，但我們企業已經做了22年，一直深耕蘇打水這個領域，我們是藥企跨界做蘇打水的，現在國內的規模能做到將近40億元左右，基本是中國唯一一個能保證小蘇打活性的產品，而且我們還建設有智能化、產業化的蘇打水產業集群。

我認為，線下第一個不可替代的其實是服務。我覺得飲料營銷的邏輯是通過渠道和消費者發生一個交互?，F在我們也慢慢地開始兩條腿走路，一方面運營B端，一方面運營C端。對于B端，其實線下最不可替代的就是服務。過往我們可能做面上的服務，現在更多聚焦點上的服務。對門店來說，現在消費者和渠道非常分散，一家小店可能要運營3~5公里這樣一個生意。我們在這3~5公里可以幫他做什么？這就是我們通過服務帶來的客情。

對于消費者端，我們現在在做的一套模式叫做場景營銷。我們把渠道作為一個場景，里面的消費者作為場景當中的對象，我們在場景當中給消費者提供對應的和產品匹配的服務，去增加他的體驗感。我覺得體驗是不可替代的，用戶需要走到渠道當中、場景當中，去發生體驗和交互，最終可能才會實現長久的、可持續的購買行為。

如何把線上線下更好地結合？

王倩：三位都講到了信任、服務、體驗，它是線下真實的溫度給用戶帶來的體驗的提升。但我們也能感受到，線下消費確實受到線上很大的沖擊，今天即便最傳統的零售行業，也在線上化、數字化，甚至智能化。在數字化時代，我們一定也把線上線下做了很多嘗試和結合，我想請三位分享一下，我們有哪些數字化創新，或者把線上一些新的營銷打法和線下商業模式進行了更好的結合，來提升整個線下的體驗和服務？

陳靈梅：線下的缺點就是缺流量。這些年，因為電商的發達，再加上前幾年疫情的催化，沒人去門店了。所以線下目前最大的挑戰就是缺乏顧客。線下有那么多優點，不能沒有線下店，但線下又沒有人，這是實打實擺在那的。這個焦慮怎么解決？

我們是這樣做的。利用線上拍一些短視頻，不管是小紅書還是抖音，去告訴你的顧客，我有什么新產品，好處在哪里。同時線上有一波流量進來了，能停留、加購的顧客，我們可以給他發電子券，用戶拿到電子券以后，拿這個券到門店去用，既解決了線下缺流量的問題，又解決了線上很難體驗、退貨率高的問題，這是我們目前能做的。

二、數字化。我的鞋子可以定制，定制速度很快。因為有實物，有數據，有圖片，你說你喜歡這樣的款式，我按照你的腳來做，這樣退貨率就很低。線下退貨率不到3%，但不瞞你們說，線上退貨率有40%。所以，你得用大數據結合起來，現在你要做品牌，特別是高端品牌，你離不開線下，也離不開線上。

樊文花：我提煉了三點。第一，靠規模化提效。我們現在有6000多家店，接下來會把門店的密度提升，讓我們的顧客、會員能更好地找到我們，增加觸點，強化顧客對品牌的認知。店鋪加密可以更方便顧客。

第二，靠全域聯動提效。線上線下并非是割裂的，而是相輔相成的。顧客在我們的線上生活平臺上一鍵下單，就能便捷到店體驗。線下體驗如果滿意，也能通過線上渠道輕松復購。

第三，靠數字化提效。我們每個店鋪都有AI肌膚檢測儀，每位顧客到店護理都要進行肌膚檢測。我們現在累積了200多萬份肌膚數據，這個數據最終會匯集到我們的樊文花面部護理研究院，用來幫助我們對面部肌膚問題的研究，從而為消費者提供更精準、有效的面部護理服務。

樊文花面部護理創始人、董事長樊文花

李萌萌：我們現在能夠用數字化來做的，一是提效，二是聚焦。

過往飲品的邏輯，更多講的是鋪市率，講究的是渠道的深度、廣度，我們現在通過數字化去聚焦運營，挑選出過往本身已經有積淀的一些核心頭部網點，在這些網點里進行更加針對性的服務，進行聚焦投入。

第二是品牌和流量投入的一些變化。以前我們可能更多是以投費用為主，比如給渠道端投一些可能跟貨品相關的費用，然后它可能更多用來折現，給門店補充利潤?，F在我們邏輯上發生了變化。我們以前只是給它投費用，現在的變化是我們給它投流量，比如要開發某家餐飲店，我們可能給餐飲店投入的就是探店達人直播的費用轉化，這樣的費用投入可以幫助它引流，所以是從利他的角度，做了費用投入的變化。

第三是運營端。以前對于傳統快消來說，其實很難捕捉或者獲取到終端的信息，因為我們不是純互聯網的產品，所以我們現在就做場景營銷，通過在場景當中跟用戶發生交互，建立我們自己的私域，再去運營相關私域，這個前提是基于它有場景化的運營。所以，場景化運營帶來的就是效率上的提升，跟消費者之間交互的效率提升。

在線下如何保持獨特競爭力？

王倩：我們剛才聽到了非常多先進的打法。我其實是做線上的，給實體行業做報稅記賬，也為很多門店和集團之間進行財務數據的打通，包括智能自動化報稅解決方案。大家可以看到，今天線上和線下的結合，不僅是在效率層、工具層，更多的是在這個超級智能體時代，我們怎么能夠把一些更好的應用和用戶體驗結合起來，真正把線上線下的體驗打通?，F在我們傳統行業確實挺卷，競爭很激烈。靈梅姐，您一直堅守高端女裝，先請您分享下，在高端女裝這一塊，和同行相比，我們有哪些獨特的競爭力，內卷之下是怎么破局的？

陳靈梅：是的，這些年可能最難做的就是服裝了。主要是渠道越來越多，商品也越來越多，大家消費又比較保守，不太敢花錢了。贏家時尚作為一個集團，我們旗下有8個女裝品牌，加鞋子有9個品牌，這么多年，我們是怎么布局的？我們一直以來80%的銷售額來自線下，線上只有20%，越是做品牌、做高端的，你必須還是要堅守你的線下陣地。這幾年我們確實也受到影響，總部沒有影響，但我們加盟業務下降得很厲害，后來我們自己接手了陣地，彌補了加盟的缺失，直營現在占比甚至達到90%～95%。

今年第一季度，我們的利潤增長了50%。我們的做法是什么？別人撤店的時候我進店。商場有些位置空出來了，以前我們要進萬象城，一樓、二樓都是國外品牌，現在它覺得國外品牌未必能賣得那么好。我們原來北京區域每年都虧，因為我們是直營為主，今年北京區域不虧了。

你做品牌，體驗感、服務感、親和力、黏度，就是要靠線下。網上的顧客是不忠誠的，如果長得差不多，他加購但不下單，哪里便宜往哪里去，線下就不是這樣，我體驗過了，覺得這個好，所以退貨率就低，來回運費也沒那么多。物流費用也挺多，一雙鞋子至少10塊錢，線上退貨率差不多40%，也挺可怕的。

我們就是傻傻地堅守，我們從來沒有離開過線下。大家不要以為線上紅利來得快，你真要打根基，要做長期主義，做品牌，還得做線下。當產品也好，服務也好，同時要誠信，顧客到門店能感覺到你的誠信、你的品牌文化、你的導購的狀態。疫情期間，因為我們有工廠，我們免費給員工做防護服，給員工按最高工資發工資，然后我們導購員和他的顧客說我們公司怎么好，顧客說這么好的公司我們要支持，來，你把衣服寄到我家里來。所以你的文化，你的企業品行，人家感覺得到。

樊文花：剛才靈梅姐講的是堅守，我也是堅守，38年就傻傻地做一件事，可能未來我還會傻傻地堅持這件事。

我們做到的第一點是，能讓顧客在我們門店做護理獲得更好的效果，我們有科學數據報告，在門店護理中使用手法按摩和不按摩的效果能差30%。第二點，我們的手法有暖心手法，當手接觸皮膚時的情感鏈接，能讓人的焦慮得到一種情感上的安撫。在這個過程中，我們就讓這種手法鏈接成為我們的優勢，且持續精進。第三點是我們的針對性，我們把面部肌膚分了10種，進行針對性改善，每一個店鋪都有一臺AI肌膚檢測儀，通過全面檢測肌膚問題，可以個性化定制面部護理方案，并進行針對性改善，能讓顧客在門店里獲得更好的面部護理效果。所以這就是我們線下體驗的一種交付。

名仁蘇打水首席執行官李萌萌

李萌萌：我們是用這幾個方式去加深用戶體驗的。第一，我們是一個細分賽道的產品，因為整個大水飲市場非常卷，我們非常細分，專注蘇打水這個領域22年。實際上，現在反而是細分賽道的好機會，這個時代給了更多細分賽道發揮的空間，因為細分的賽道意味著要做極致的服務。因為賽道細分，所以你必須提供極致的服務去跟你的用戶產生互動，才有可能發生更長久的黏性改變。

我們是怎么在細分領域提供極致服務的？首先，我們是藥企背景，再加上我們專注蘇打水這個領域，所以我們做了各種各樣的“蘇打+”。比如我們做“蘇打+藥食同源”的產品，我們做人參石斛的蘇打水。我們還做“蘇打+細分人群”，比如我們現在有青少年蘇打水，還有針對女性的蘇打水產品。因為我們的研發理念是“食品飲料，功能化；保健食品，食品化”，在好吃好喝的前提下，做到有用又有效。

第二，我們做場景化運營，我覺得這是思維方式發生了變化。以前我們更多是講怎么教育消費者，現在我們放下了教育的觀念，更多是在場景當中讓他去體驗。比如我們常規的大單品是可以緩解酒后不適的，所以我們就做酒的場景，在這個場景當中讓用戶通過體驗，發生對這個產品的認知和變化。

第三，我們會讓核心網點和核心消費人群走到工廠去互動、溯源，在溯源過程中感受藥企如何跨界做蘇打水，用各種各樣體驗、實驗的環節讓他感受，甚至讓他自己親手操作，這也是增加體驗的一種方式。未來我們也計劃做體驗小屋，開這樣的體驗店，體驗店可能更多是以快閃形式出現，幫助用戶感受產品、體驗產品，通過體驗去強化或改變對品類的認知。

（本文由釘釘A1錄音卡協助記錄整理）