47歲左暉交棒給他，如今他47歲要帶貝殼重構貝殼

讓管理者和服務者的屁股，都坐到消費者的板凳上

文/王芳潔

編輯/劉宇翔

4月24日下午，貝殼發布2025年年度報告，公司聯合創始人、董事長彭永東的“天價年薪”再次有了新注腳。報告顯示，彭永東2025年賬面薪酬總額的確達到了2.35億元。

不過，正如《最話》此前的文章《重新檢視超級投票權的重要性》所述，彭永東及另一聯創單一剛的“天價年薪”， 源自2022年貝殼港股上市時為滿足合規要求授予的限制性股票攤銷，可謂賬面富貴。但放在房地產行業當前的形勢下，即便只是數字，也顯得格外扎眼。

盡管所有貝殼員工都知道，這兩位聯創已將2025年的限制性股票全額捐贈，用于居住行業服務者的福利，除此之外，彭永東未曾以任何方式變現其名下股份。但還是有人罵，為什么？

因為經紀行業的壓力太大，已是不爭的事實，當市場不以人的意志為轉移，平臺就得承擔壓力出口作用。

“一天三次打卡，中午要拍照報崗，水印打卡”，有必要管這么細嗎？

“帶看一次要掃三次碼，房源一次，客源一次，就連客戶也要掃一次”，流程要這么繁瑣嗎？

“連每天要發幾次朋友圈都算KPI”，這指標壓力也太大了吧。

不對，這里用“指標壓強”可能更準確一點，因為職場人究竟受不受力，通常還跟干得順不順有關。市場好，好掙錢，受力面積就大，壓力也能當動力使。但一旦市場不好了，那些事無巨細的KPI，管理辦法可就真成了抓手。

顯然，經紀人的受力面積正在縮水。根據公開資料，2025年全國一二手住宅交易總額同比下降9.6%，這說明整個市場中可供分配的傭金規模正在減少，這一點也的確反應到了貝殼的財報上。2025年，盡管貝殼依然是行業中最堅挺的企業，GTV還是經歷了首次下降，同比下降了5%。

宏觀數據的改變最終落實在了微觀個體上，一位北京鏈家經紀人告訴我，她所在的門店去年的傭金收入下降了100多萬元，這家門店有七名買賣經紀人，這意味著平均每個人的收入都要下降數萬元。

所以，你說他們能沒有怨言嗎？經紀人的聲音，往往與他們的境遇掛鉤，也會和平臺的作為掛鉤。

這當然會給這位職業生涯相當順利的CEO帶來巨大的心理沖擊和反思，去年10月的一次內部溝通中，彭永東坦陳，“2025年對我們觸動很大。如果不能從根本上改變這個行業、改變服務者的生存狀況，我們存在的價值就很低。我們沒讓服務者變得更好，那我們存在還有什么意義？”

這種對意義的追尋最終在今年3月29日，落在了一封公開信里，以這封信為始，貝殼開啟了“以消費者為中心”的變革。

這是一封定調子、指方向的信，誰更懂一線、誰更懂業務，誰就是這個時代最有競爭力的人，整體看下來，卻又能聽到一些弦外之音——

貝殼要帶著50萬經紀人尋找出路。

因為市場周期的變化只是表象，深層原因是消費者的需求已經改變，如果在這里的50萬人還在走老路，大家是到不了新地方的。

在彭永東看來，現在他們已經“沒有選擇”。但這恰恰并非不幸，而是“幸福”，“ 因為不需要有更多的選擇，解題的鑰匙就擺在明面上，回歸消費者，就走這一條路，就能走出新的可能。”4月23日的貝殼八歲司慶上，彭永東說。

如同過去司慶，這天的會場也沒有鮮花和蛋糕，對于一個想走的更遠的公司來說，現在并非慶功時刻。

（2026年4月23日下午，貝殼八周歲司慶這天，彭永東面向貝殼全國中心負責人及以上級別leader，分享、宣講戰略變革背后的思考）

01

“到底問題出在哪？”

很長一段時間里，彭永東都在想，到底問題出在哪？

為什么貝殼的使命明明是“有尊嚴的服務者，更美好的居住”，但現實是，這個行業里服務者的收入方差越來越大，平均收入卻不斷下降。

后來，他發現——其實在追逐商業成功和創造價值之間可能有點“睜眼瞎”。

這當然也是個沒有選擇的選擇，唯一的答案只能是后者。這是一家上市時，在中文股東信里寫明了“寧可損失短期利益，也要追求長期利益”的公司，那么為什么一開始它“確實造福了很多人，但現在，又把行業帶到了一個更復雜和平庸的狀態？”

我想核心原因并不在于以前的貝殼沒有“以消費者為中心”。實際上，早在鏈家時期，這家公司的宗旨就是“客戶至上”，其實一脈相承。

但消費者的需求變了，今天的消費者追求更美好的居住體驗，而以前消費者的主要訴求只是把房子買進來，賣出去，所以貝殼以前的中心是交易。

它依托交易建立了自己的增長模型。運行機制大致是這樣的：貝殼對交易鏈條上的各個環節進行深度做工，從而提升服務品質。更好的服務品質放大了交易規模，并帶來更多的流量，讓平臺有資源對交易服務進一步賦能，于是服務品質進一步提升，形成正向循環。

貝殼創始人左暉生前反復強調過一個概念，叫做“品質正循環”，大概就是這個意思。

（品質正循環模型，最話繪制）

這套模型在房地產的黃金時代無往不利。從2018年貝殼正式成立，到2020年上市，再到2021年市值一度超過萬科、保利、綠地之和，貝殼用不到三年時間證明了自己是中國居住服務領域最不可忽視的力量。

但今天我們再去看這個循環式模型，會發現它是一個閉環。所有閉環式增長模型都有一個特點，即需要外力作為增長引擎。

對于貝殼來說，這個引擎就是市場，市場好的時候，消費者會對品質用腳投票，但一旦市場不好，這個引擎的動力就不足了。

然而，平臺的運營成本、技術投入、門店租金、經紀人薪酬，并不會因為交易量下降而自動減少，組織將因此產生疲憊感。

貝殼并非沒有預見到這一天。

早在2017年，鏈家就已經開始試水裝修業務，租賃業務的開展時間則更早。及至目前，貝殼的業務布局已發展成一體三翼，即經紀、惠居（租賃）、整裝和數據驅動的住宅開發。

因為貝殼不能永遠只做交易撮合者，必須向居住服務的更深層次延伸——家裝、租賃、社區服務，這些都是比房產交易更頻繁、更長期的客戶觸點。

如果能在這些領域建立起新的能力，貝殼就能從“一次交易”走向“終身服務”，從“流量變現”走向“價值深耕”。

（過去，鏈家門店是交易的最小單元；未來，它們將變成“社區安居服務站點”）

但是，圍繞交易展開的增長模型很難適配于新階段的貝殼。無論是惠居還是整裝業務，比經紀業務的服務周期更長，交易并非終點，而是起點，所以如果只以交易為目標，很難實現正確的業務價值導向。

所以，貝殼必須“忘掉”交易，重新回到問題的原點——如何創造價值。

02

重構飛輪

據說最近一兩個月，彭永東幾乎從位于北京上地的總部辦公樓里消失了，他一直泡在一線，從北京鏈家、上海鏈家、成都，還去了趟延安，主持貝殼組織部大會。

對于他個人而言，這也算是常規操作，歷史上，在每次做出重大決策后，彭永東都會去一線收集反饋，不是走過場那種，他通常一呆就是幾個月，用時間來堆出真實的體感。

比方說，如果要理解客戶需求的本質變化，最好的方式是聽到客戶的原聲。在和一位經紀人一起，以19個買賣客戶的真實案例和心聲為藍本，與AI共創后，彭永東聽到了它——

表面看，客戶是選地段、選面積、選小區，其實是在構建自己的人生敘事。任何一個客戶，每一次交易，敘事的決策邏輯都不一樣。消費者需要的不再是信息，而是決策支持。

消費者需要你不只是看到房，更要看到他這個人。本質上，這次變革是一次由需求觸發的生產力和生產關系的重構。因為需求變了，所以貝殼必須從交易平臺徹底向一站式居住平臺轉型，并為此匹配新的商業模式。

根據公開信，貝殼要從一次性的交付，走向基于長期信任關系的商業模式。不再只看單次交易，而是把一個社區、一個家庭、一個關于“家”的長期服務關系看得更長。

圍繞這種關系，貝殼計劃重建協作生態，門店仍然是最小的經營單元，但承載的不再只有交易，而是“社區安居服務站點”，經紀人也要從信息中介，轉變為信任型服務者。

這個新商業模式的價值錨點正是消費者體驗。

當消費者體驗好了，就會有更多的流量進入平臺。平臺能夠賦能門店，為消費者提供更多元化的服務，包括經紀業務、整裝、租賃和其他便民服務。更多元化的服務進一步提升消費者體驗，創造增長。

同時，增長還將為經紀人帶來正向激勵，促進其從“信息中介”轉型為“信任型專家服務者”，進一步提升消費者體驗。

對此我是很有體感的。2016年買房的時候，我認識了一位北京鏈家中介，她給我講了一件事，她維護的一家業主是個老太太，愛養貓，貓又喜歡撓沙發，所以她就幫人家補了很多年的沙發。

此事令我大為觸動，老太太一不添丁進口，二不擇校就業，換房的動力小，這沙發什么時候補到頭？

但轉念一想，將來老太太真要賣房，肯定這單跑不了。可不，就連我這單也沒跑，因為對這位中介來說，搭建信任關系，不僅是動作，更是方法。

正如諾貝爾經濟學獎得主肯尼思·阿羅所指出的，信任能顯著降低交易中的摩擦和成本，是市場高效運行不可或缺的軟性基礎設施，他說，“信任是所有經濟交換的助推劑。”

為了打造這個軟性基礎設施，彭永東要求貝殼全員面向新階段打造S2 能力：一個S 是Service（一線服務），我們更好地服務消費者的能力；一個S 是Skill（專業能力），職能中后臺需要沉淀支持一線服務消費者的專業能力。

兩個S，“最終兩層能力相乘，就可以成規模、高品質的把消費者服務好。”

不難看出，這個有兩條增長鏈路的商業模式構建了一個飛輪結構。這種由亞馬遜創立的增長模型的好處是，不太依賴于外部引擎，一旦飛輪啟動，就能實現遞進式的高速循環。

這個模型和過去有什么不同？最本質的區別在于：過去貝殼的增長動力來自外部（市場繁榮），而飛輪模型的增長動力來自內部（消費者體驗驅動的自我強化）。

（貝殼新的增長飛輪，最話繪制）

為了啟動這個飛輪，貝殼必須完成一次深刻的戰略轉型：從以“交易”為核心，轉向以“居住決策支持”和“長期服務關系”為核心。

這意味著貝殼不再是那個等著客戶上門、促成交易、收取傭金的中介平臺，而是要變成一個深度嵌入社區居民日常生活的服務平臺。

客戶可能三年才買一次房，但可能每年都要做一次局部翻新，每個季度都要出租或換租一套房子，每個月都要繳納物業費、找保潔、修水管。

如果貝殼能夠把這些高頻服務做好，就能建立起比“交易”更深厚、更持久的客戶關系。一旦實現了這一點，貝殼追求多年的從豎到橫的生態化演進將進入全新的階段。

不可否認，過去幾年里，貝殼的非房業務處在快速增長通道，2025年年報顯示，非房產交易業務占比提升至歷史新高的41%。家裝家居業務凈收入154億元，同比增長4.4%，貢獻利潤率提升至31.4%。租賃業務凈收入219億元，同比增長52.8%，在管房源量超70萬套，首次實現全年盈利。

但需要看到的是，非房業務的增長在很大程度上仍然依賴于經紀門店的導流，而非房業務對于經紀業務的拉動能力卻很弱。

如果業務之間只是單向導流，就像流量的垂直降落，那還是豎向。只有橫向拉通業務，才能真正實現生態化——你為我導流，我為你深耕。

只有這樣，貝殼才能如彭永東的期待，從“攢機”走向“整機”。

03

讓組織坐到消費者的板凳上

2023年初，彭永東讀了本關于北京十一學校如何發起組織變革的書，叫做《變革的方法》，書里講了十一學校從「以教學為中心」轉向「以學生為中心」，并以此為核心重構組織關系，來解放老師的生產力，最終點燃了學生的內在動力。

這本書解答了彭永東的另一個疑惑，在重新定位生產力之后，如何正確的匹配生產關系。

十一學校和貝殼看似風馬牛不相及，但其實有很多的共通性，兩家都是服務業，且有深厚的歷史積淀，也因此不可避免地承受了熵增之痛。

彭永東將這本書的核心思想總結為：「組織要對人負責，幫助組織中的每個人識別和定位自己的客戶，并圍繞客戶的需求進行價值創造。」

隨后，彭永東及核心管理層開始在貝殼內部嘗試性地推行從十一學校學來的「內部客戶制」，首先從人力和財務開始。2025年，更是把這套內部客戶機制在事務線更大范圍地推廣開去。

組織關系也在效仿十一學校進行改革，打破原來的科層制，以分布式的方式來實現生態化治理。

目前，已成立的貝殼集團變革管理委員會成為公司最高議事決策機構，由彭永東牽頭，負責對重大變革事項、資源配置、風險事項及關鍵戰略方向進行審議與形成共識，由CEO行使最終決策權。

同時設立人力資本、戰略與經營、產研、安全、文化紀律等五大專項管理委員會。五大委員會作為中臺共同管理經紀、整裝、租賃和貝好家業務。

更關鍵的是，所有業務的屁股都要坐在“以消費者為中心”的板凳上。

這個板凳才是解決大組織病的關鍵。熟悉組織管理的人都知道，部門墻的存在，根本原因是屁股決定腦袋。兩個部門的負責人不存在匯報關系，各自有自己的KPI，我憑什么要為你的業績做貢獻？

甚至因為組織本身就是金字塔結構，為了個人發展，以鄰為壑也不是不可能。

相當長一段時間里，在貝殼，家裝和租賃業務在組織架構上和經紀業務是平行的，大家都在自己的體系內自循環，各自設計并實現各自的KPI。

經紀業務考核的是GTV（總交易額）和傭金收入，整裝業務考核的是簽約額和交付滿意度，惠居業務考核的是在管房源量和出租率。沒有共同的利益基礎，就沒有真正的協同。

為了實現真正的協同，ACN也必須升級，從過去的交易協作網絡，升級成圍繞消費者和業主長期價值創造的合作網絡。

不止是經紀人，面向客戶的咨詢型服務者，面向學校、社區、貸款、政策等專項問題的專業服務者，面向業主長期委托關系維護的服務者，乃至圍繞家裝、租賃、資管、社區服務等不同場景形成的新協作者，都有可能加入到ACN中，參與任務協作，也參與利益分配。

這才是符合人性的管理，而不是逆人性的管控，經過了這些年的實踐，經驗也有，教訓也有，彭永東已經意識到——

必須讓選擇權掌握在服務者手中，“吸引”人的是極致的賦能，而不是用不增值的強管控去“鎖定”人。

當然，他也承認，這很難，將觸動很多根深蒂固的本位利益，所以變革要從“延安”出發，于是，北京鏈家成為了這次變革的試驗田。

目前，北京鏈家已成立戰略委員會，整合經紀、惠居、整裝三大業務板塊。首次任命三位首席客戶官，下設大部客戶總經理、區域客戶總監和社區客戶經理三級管理崗位。

所有管理崗位名稱都把“客戶”放在C位——首席客戶官、大部客戶總經理、區域客戶總監、社區客戶經理。

組織架構調整只是消解了組織的摩擦力，而要實現力往一處使，更重要的是合理的利益分配和考核機制。

目前，北京鏈家已經對ACN的角色分工進行了優化，調整業績分配方式，把更多業績份額傾斜給一線經紀人。例如，新房非核心支持環節的業績分配已經取消。

KPI體系也被重新設計。“為客戶提供確定性解決方案”取代“完成交易額”成為核心考核指標。

整裝業務的考核不再是單純的簽約額，而是客戶滿意度和復購率；惠居業務的考核不再是在管房源量，而是租客留存時長和房東推薦率；經紀業務的考核不再是GTV，而是客戶凈推薦值和長期服務關系的建立。

很多不合時宜的KPI被取消或者放松，例如3月1日起，貝殼經紀人轉會限制正式退出歷史舞臺，經紀人迎來自由流轉的時代。

不再強制考核“企業微信添加率”，以及不會再要求帶看全流程的掃碼和評價。

維護助手的考核也被取消了，以前經紀人被強制要求拉客戶進入維護群，并且需要長期在維護群里發消息，一次兩次還好，但長期發，經常發，不僅經紀人吃不消，客戶也受不了。

（取消一些無效KPI，省下來的時間經紀人可以做更有價值的服務。）

這就回到了飛輪的起點——消費者體驗，這家會為經紀人打騷擾電話賠付消費者的公司，決定繼續甄別，哪些動作才是對客戶有價值的。低質量的打擾是沒有價值，那就不做；但為客戶提供多元化服務是有價值的，那就去做。

哪怕很多事情是無法在當下獲得回報的，但貝殼別無選擇。市場永遠是動態的，它會冷漠淘汰一切不適應新變化的主體。

彭永東在全員信中承認，“過去貝殼看的是短期交易：有多少客戶、市場占有率多少、客單值多少，再通過這些指標分析經營結果。但這套邏輯已經不再適配未來了。”

但有些邏輯其實從未改變，那是解題的元法則。

實際上，左暉生前已經意識到，無論是鏈家還是貝殼，它們的核心競爭力都在于建立和消費者之間，和經紀人之間良好的反饋機制。

除此之外，在左暉的商業思想當中，有一個關鍵詞——畫面感，他認為一家公司的CEO，正是被一個超前的畫面感激勵，帶領一個隊伍去實現它。

2018年，時年47歲的左暉完成了他的畫面感，成立基于ACN網絡的產業互聯網公司貝殼，然后交棒給了彭永東。

因為身體原因，這位中國最廣受贊譽的企業家早有時不我與之感，所以，從籌備貝殼開始，他就不斷告訴彭永東，“這是他的事業。”

2021年初夏，左暉因病逝世，同年秋天，中國房地產業走完了長達三十年的上升周期。左暉沒有看到這一天，這也許是他幸運，但他應該想到過，因為在選擇接班人時，他重視的品質只有兩點，第一是足夠聰明，第二是足夠堅韌。

第二點尤為重要，因為“商業是非常殘酷的”，在這家成立八年的公司，做了八年CEO的彭永東，想來應深有體會。

今年，彭永東也剛好47歲了。這必然不是巧合，這個年齡的企業家已經心智成熟，心力堅定，當新的畫面感已然出現，他就必然會帶領50萬經紀人，以一種新的姿態扎進去，這一點也不令人意外。