三公里健康圈：平安好醫生如何讓企業健管“觸手可及”

導讀：以“平安圈”織就天羅地網，貫通從線上問診到線下藥房的全場景。

布林丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業丨出品

豆包丨頭圖

中國互聯網醫療十年，本質上是一場“支付方”缺位的漫長困局。從2014年的狂熱瘋狂，到后來的集體沉寂，再到如今的轉型，這個行業走過的彎路，幾乎是中國所有“先聚用戶、再找模式”的互聯網行業的縮影。

當流量紅利逐漸褪去，互聯網醫療行業正陷入一個難以掙脫的怪圈：獲客成本持續高企，用戶卻始終徘徊在“低頻淺層服務”的淺灘——問診即走、復購率低、付費意愿薄弱。

一個核心悖論始終未解：支付方、決策方、使用方三者利益長期割裂——當C端用戶習慣了免費問診、B端客戶將健康管理視為“錦上添花”，平臺便只能在燒錢獲客與盈利無望之間反復搖擺。

平安好醫生卻走出了一條截然不同的路徑。與其在流量紅海中“拿著錘子找釘子”，它背靠平安集團的綜合金融生態，以“支付方”的身份切入賽道，走出了“攥著票子找場子、拿著需求搭臺子”的逆向路徑。

這種逆向邏輯，天然規避了“誰來付費”的行業終極拷問，也讓企業健康管理這一賽道，展現出與傳統互聯網醫療迥異的商業韌性。

財務數據正印證這一模式的可持續性。

繼2025年收入和利潤持續高速增長之后，2026年第一季度，平安好醫生穩健開局，實現營業收入11.6億元，同比增長9.1%；凈利潤7911.4萬元，同比大增138.4%；經調整后凈利潤達8435.9萬元，同比增長45.8%。

更具想象空間的是，平安好醫生正通過整合藥店、齒科、中醫理療館等線下優質服務資源，落地“平安圈”生態，將服務觸點延伸至線下職場“三公里半徑”內，試圖用一張“天羅地網”般的O2O服務體系，重新定義企業健康管理的服務標準與價值天花板。

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企業健管的“星辰大海”

企業健康管理的市場空間，正在被多重力量合力推開。

從支付體量看，企業已成為我國醫療和健康支出除商業保險外的另一大主要支付方，政策端也在持續釋放紅利。過去幾年，國家出臺了一系列在醫療健康、養老以及企業健康管理等方面的政策，例如，《關于進一步規范健康保障委托管理業務有關事項的通知》提出規范健康保障委托管理業務，為企業開展健康管理服務提供政策指引。

不過，需求的升溫并未自動帶來供給的適配。整體來看，當前企業健管行業仍面臨三重結構性斷層：

第一，支付與體驗的斷層。企業支付了體檢費用、采購了就醫協助服務，但員工體驗到的卻是一張看不懂的體檢報告和一套繁瑣的報銷流程。福利的實際感知在層層摩擦中被消解殆盡，“買了單”不等于“買到健康”。

第二，服務半徑的缺失。互聯網醫療發展了十年，解決了“買藥快”的問題，卻沒能解決“服務近”的難題。當員工在辦公室突發不適，線上問診只能提供建議，無法提供物理觸達；想買藥急用，最快也得等半小時外賣。這種“線上隔靴搔癢，線下鞭長莫及”的狀態，讓企業健管流于形式。

第三，商業模式的非持續性。當行業陷入體檢套餐和就醫綠通的同質化競爭，服務商難以通過單次交易建立差異化的價值感知。缺乏覆蓋“預防-干預-追蹤”的全周期健康管理能力，導致用戶粘性不足、企業續約率承壓。

這三重錯配，既是行業長期“叫好不叫座”的深層癥結，也為破局者留出了清晰的入場路徑。

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逆向邏輯與價值兌現

以上癥結，也成為平安好醫生切入企業健管賽道的邏輯起點，當下，隨著業務模式的逐步盤活，這一板塊正在加速兌現其商業價值。

區別于現在市場上大量面向C端人群的健康管理服務提供方，平安好醫生以B端企業客戶為抓手，通過一站式企業健康管理解決方案來覆蓋企業員工的健管需求，也即所謂的B2B2C。

2025年，平安好醫生在企業健管業務上取得了較大突破，實現收入13.1億元，同比增長40.6%，服務的企業客戶數突破了6700家。

到2026年第一季度，增長勢頭繼續提速，服務的企業客戶超7500家，同比增長近89%，同時，企業健管業務GMV持續增長。

為這塊核心業務提供支撐，是平安好醫生持續迭代的“四到”服務體系。

在“到線”方面，AI醫生使用人數持續增長，超560萬人；在“到院”方面，針對企業健管線下購藥等場景，推進展碼一健支付服務覆蓋，已覆蓋全國11.1萬家藥店；在“到家”方面，居家養老權益客戶擴增至超29萬人；在“到企”方面，新落地多家企業醫務室，提升企業員工服務感知和體驗。

服務體系是看得見的骨架，而支撐其高效運轉的，是一套與眾不同的商業邏輯。

在2025年度業績發布會上，平安好醫生CEO何明科曾系統闡述這一邏輯：不同于絕大多數互聯網醫療公司先做服務，再靠補貼去拉攏用戶；平安好醫生恰恰相反，是背靠平安集團的金融資源，先拿到了客戶的支付能力，再來提供服務。

轉化成財務模型，這一路徑被拆解為四個環環相扣的轉化節點：第一步是委托額，第二步是GMV，第三步是收入，第四步是利潤，層層轉化，形成涓流效應。

通過委托額鎖定支付能力，服務體系將其轉化為真實的健康消費，消費沉淀為收入，規模化運營釋放利潤。隨著服務體系的逐步完善，這個漏斗底部沉淀的利潤會越來越厚，業務隨之進入正向循環。

更值得注意的一點是，企業健管業務雖然也在一定程度上復用了平安集團客戶資源，但從商業本質上審視，它仍是一個面向全市場的開放模式——從某種程度上來說，這也是平安好醫生對提升自身造血能力的一種驗證。

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“平安圈”的生態共贏

而且仔細觀察會發現，隨著企業健康管理服務的價值逐步彰顯，平安好醫生的戰略重心也在悄然位移：從跑通商業模式，走向構建線上線下服務閉環。

而保持規模化、高質量增長的關鍵，不再只是支付端的鎖定能力，更是服務端的履約體驗。而“平安圈”生態的落地，正成為這盤棋局中的關鍵落子。

今年一季度，平安好醫生接連與老百姓、益豐、一心堂、健之佳、貴州一樹、海王星辰、張仲景大藥房等多家頭部連鎖達成合作，“平安圈”線下生態版圖加速成型，線下履約網絡邁入“廣度與深度并重”的高質量運營新階段。

當然，“平安圈”的戰略價值不止于藥店聯盟，它是平安健康針對企業健康管理痛點的系統性解決方案。

其核心邏輯非常清晰，平安好醫生擁有大量企業客戶資源，這些企業的員工通常享有在線問診、健康管理、商保福利等權益，但缺乏線下服務的承接點——“平安圈”的任務，就是在企業員工的職場與生活動線周邊，接入線下的健康服務資源，讓權益從“云端”落到“地面”。

簡單來說，“平安圈”的運作模式可以概括為：場景貫通、權益互通、資源共建。

它并非不加選擇地接入所有門店，而是以平安企業客戶的職場及生活區域為核心坐標，精準圈定“三公里服務半徑”。在這一范圍內，甄選優質的服務資源（包括藥店、齒科、中醫理療館等）接入服務體系，將其建設成為線下健康服務的履約樞紐。

其戰略意圖非常明確，它不是要再造一個醫院，而是把線下健康服務節點作為“前置倉”和“健康驛站”，將平安的線上醫療服務能力“軟硬結合”地植入到離用戶最近的地方，真正打造起無孔不入的O2O服務體系。

這一模式的價值，在于多方共贏。

商業的終極價值，不在于覆蓋多少用戶，而在于你離用戶的真實距離有多近，“三公里”不是一個物理距離，更是一種承諾：當員工在職場突發不適，有比外賣更快的健康響應；當慢病需要長期管理，有比醫院更近的日常守護。

對平安好醫生而言，通過與擁有龐大實體網絡的線下機構合作，能以輕資產的模式迅速織密服務網，提升對企業客戶的服務能力，增強用戶黏性。

對藥店、齒科、中醫理療館等線下機構而言，既可以擁抱增量客流，更是商業模式的重塑，從“被動等客”變為“主動服務”，精準對接周邊企業員工的定向需求，并通過提供健康咨詢、慢病管理等增值服務，有效提升單客價值。

支付環節的打通，還為體驗閉環補上了最后一塊拼圖。

依托于平安好醫生“支付、履約、服務一鍵閉環”的能力，員工通過企業寶、好福利、樂健康等App，即可享受便捷的“平安醫健付”服務，無需走報銷墊款流程。一季報顯示，“平安醫健付”展碼一鍵支付服務已覆蓋11萬家藥店。

整體來看，以“平安圈”補上線下履約的關鍵一環后，平安好醫生“企業健管+平安圈”的組合拳，讓一條中國版管理式醫療的探索路徑逐漸清晰。它既有支付方的“穩”——以委托額鎖定確定性需求；又有服務端的“準”——四到體系精準履約，更有線下圈的“近”，健康服務正觸手可及。

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結語

回看平安好醫生企業健管業務的增長軌跡，一條清晰的邏輯鏈浮現而出：以“先鎖支付、后建服務”的逆向路徑切入賽道，用“四到”體系構建覆蓋全場景的服務骨架，再以“平安圈”延伸線下觸角，打通從云端權益到地面履約的最后一公里。

這套組合拳，本質上是在回答同一個問題：如何讓健康管理真正被感知、被使用、被信賴。

而對于整個行業而言，平安好醫生的探索也提供了一種可參照的范式。

當互聯網醫療長期困于“誰付費”的循環追問時，它選擇跳出問題本身，從支付端切入重構服務鏈條。當行業普遍在線上卷流量、卷價格時，它選擇走到線下，在三公里半徑內織就一張看得見、用得著的健康網絡。

這或許正是B端生意最深的護城河所在——不在于流量的多寡，也不在于技術的炫目，而在于對客戶需求的確定性占有，以及將這種確定性持續兌現為服務感知的能力。

在這個行業，最稀缺的不是技術，而是確定性 — 確定的支付方、確定的服務標準、確定的履約體驗。當一家公司開始認真回答“誰付費、怎么服務、如何感知”這三個問題時，互聯網醫療就有可能真正成為人們身邊觸手可及的健康基礎設施。這條路很長，但方向是對的。