劉靖康想乘風破浪，但汪滔壓的太緊了

出品 | 虎嗅科技組

作者 | 韋雯

編輯 | 苗正卿

頭圖 | 視覺中國

在insta360的線下門店里，消費者常會問店員一句很直接的話：“你們是不是大疆？”

這句話有點殘忍，但點出了insta360品牌（影石創新）的微妙位置：即便已經在全景相機、拇指相機賽道做到全球出貨量top1，但當它把手伸向無人機、云臺相機、錄音設備這些更大的市場時，外界仍然會下意識拿它和大疆對照。

值得注意的是全景相機、拇指相機、運動相機，三個品類是影石公司的主營業務，占2025年度營業收入超過60%約60億元。但2025年度大疆單手持智能影像的收入粗略就有300億元。

問題也正在這里。細分冠軍，撐不起影石的下一階段。對影石來說，繼續守著幾個優勢品類當然可以活得不錯，但很難支撐一家接近百億營收公司的下一輪增長。它必須往更大的創作硬件市場打，必須進入大疆的腹地，必須從一家靠爆品突圍的公司，往平臺型硬件公司走。

近期影石公布的2025年度報告暴露了經營壓力和風險：營業收入97億元，同比增加74.76%；但由于正面與大疆PK，影石大規模投入研發和營銷費用，歸母凈利潤同比下滑6.62%至9.29億元。顯而易見，這家公司正在進入一種更激進、也更辛苦的作戰狀態。

影石拼了，好在還有錢

從賬面看，影石短期并不缺子彈。IPO后影石得到一筆19億元募資，公司賬上仍有14.7億元。另有約36億元低風險銀行理財。主要大額負債則是30億元的應付賬款，這是影石壓住的供應商貨款，說明在產業鏈中議價能力提升，而不是高杠桿有息負債。換句話說，它眼下的問題不是資金鏈緊張，也不是要不要活下去，而是怎么把錢更有效地花出去，換來下一階段的能力升級。

但另一面，影石確實打得很重。

過去一年，幾乎把研發、渠道、營銷和新品節奏同時拉到了高轉速。2025年整年研發人員薪酬達到12億元，研發技術投入約7.62億元；線下門店從30多家迅速擴到接近300家；不同價位、不同場景的產品被密集鋪向門店和市場。所以，財報上最直觀的結果，營業收入狂飆，就是利潤被壓到了個位數。

如果只看利潤，這個數字并不好看。但問題在于，影石下滑的利潤，并不意味著它突然不會賺錢了，而更像是這家公司主動讓出了一部分利潤空間，去換研發、換渠道、換新品類、換組織能力。

說得更直白一點，影石現在不是活得危險，而是戰斗的很辛苦。

這種辛苦，首先來自現實的焦慮：它已經不能只靠全景相機和拇指相機繼續往前跑了。影石在這兩個細分市場做到全球Top1，說明它已經證明了自己的產品定義能力；運動相機做到行業Top2，也說明它不是只能在邊角市場找機會。但細分賽道再強，市場容量終究有限。如果影石停在這里，它會成為近年間一家優秀的細分創新公司，卻很難成為一家規模更大、更長期主義的硬件平臺公司。

但當影石把產品線伸向無人機、云臺相機、無線麥克風，它面對的就不再是某個單點市場，而是大疆多年建立起來的品類心智、技術復用體系和渠道組織能力。于是，這份財報真正值得看的，不是為什么影石營收近97億元，利潤卻只有9.29億元個位數，而是它是否正在為一場更難的轉型買單。大疆此前用十余年趟過的河，影石需要重走一遍。它必須往更大的創作硬件市場打，必須進入大疆的腹地，從一家靠爆品突圍的公司，往平臺型硬件公司走。

所以，擴新品類不是可選項，而是一家上市公司的必選項。影翎A1無人機、luna云臺相機、Mic Air TRAE無線麥克風，還有財報里寫著正在研發的可穿戴的飾品相機、飛行機器人、數碼相機、vlog相機，甚至是劉靖康在股東信中寫下的未來藍圖“攝影機器人”......

這些產品看上去是產品矩陣的延伸，本質上卻是影石必須跨過去的增長門檻。真正要做的，不只是多賣幾款產品，而是把自己從“單點爆品公司”拉向“多品類作戰公司”。問題在于，這條路恰恰通向大疆最強的地帶。

從玩法創新到平臺型公司

很多人說大疆“不可撼動”，并不只是因為它賣得多，而是因為它早就不是一家靠單品取勝的公司了。無人機、云臺、影像設備這些年積累下來的，不只是產品線，而是一整套系統能力：飛控、影像、穩定、算法、供應鏈、渠道、品牌心智、技術復用。這些能力疊在一起，構成的是平臺型硬件公司的護城河。

而影石過去最擅長的，其實是另一套單兵作戰打法：玩法創新。

無論是全景相機還是拇指相機，影石厲害的地方，是它能更快抓住創作者和普通用戶的新場景需求。比如在無人機新品上，影石的思路不是簡單復刻大疆，而是試圖從“體驗無人機飛行的視角”本身切出新的玩法和場景。

這也是影石最有想象力的地方。它不是正面復制大疆，而是在用更輕、更快的玩法創新，去碰大疆更重、更深的系統壁壘。

但問題也恰恰在這里。若想和大疆打一場持續戰，影石需要構建一個可持續的、穩固的平臺。

劉靖康在股東信里自己點破了這一層。他承認公司過去研發費用高，但效率并不理想；過去的組織架構更多按工種劃分，未來則要越來越按“業務目的”和“模塊”來設計，降低耦合、提高內聚，建設能力平臺，減少不同產品線之間的“重復造輪子”。

這段表述很關鍵。它說明影石自己也清楚，它距離真正的平臺型硬件公司，還有一段路。

一方面，支撐影石97億元營收的，仍然主要是那些已經證明過自己的核心品類，比如，全景相機市場超過 65%的出貨量，拇指相機全球市場出貨量份額超過 50%；另一方面，今年剛剛切入的新產品，無論是無人機、云臺相機，還是錄音設備，都還需要時間驗證。也就是說，影石已經把轉型的姿態擺出來了，但新增長曲線還沒有完全接上。

這也是為什么，這份財報真正暴露的，不是影石行不行，而是它已經進入了最難的階段：過去要證明的是能不能做出爆品，現在要證明的是能不能把爆品邏輯升級成平臺系統。

如果能，影石才算真正打進了大疆腹地；如果不能，它就仍然只是一個很會做新鮮產品的細分冠軍。

募資能解決錢的問題，解決不了組織的問題。現金儲備可以給影石更多試錯空間，也能支撐它繼續高強度投入，但如果組織進化速度跟不上擴張速度，擴張最終就會反噬增長：產品越來越多，費用越來越高，利潤卻未必能同步釋放。

這才是影石眼下最辛苦、也最關鍵的一仗。

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