野人先生狂飆1300店，Gelato走到“新茶飲”的哪一步了？

不僅僅是對(duì)野人先生的發(fā)問，更是對(duì)整個(gè)賽道耐力的挑戰(zhàn)。

新茶飲之后，Gelato的市場(chǎng)教育和狂奔是同時(shí)開展的。

大單品、30元左右價(jià)格卡位、各類情緒消費(fèi)場(chǎng)景的延伸，Gelato（意式冰淇淋）已經(jīng)成為茶飲之后的“新的確幸”。這不僅僅是品類的更迭，更是冰淇淋行業(yè)進(jìn)入自我升級(jí)的信號(hào)：市場(chǎng)開始意識(shí)到，不是所有的冰淇淋都叫Gelato。

步入2026年，這股“Gelato風(fēng)”持續(xù)升溫。上海烏魯木齊中路為例，短短 200 米內(nèi)就聚集了 6 家 Gelato 專門店，小紅書上的 “Gelato 三巨頭” 排名不斷更迭。喜茶、阿嫲手作等茶飲品牌也紛紛入局推出 Gelato 相關(guān)產(chǎn)品。九十葉在深耕抹茶 Gelato 品類之后，也開始以奶茶 + Gelato的復(fù)合模式，持續(xù)孵化新品牌。這一原本小眾的業(yè)態(tài)，正逐步成為購(gòu)物中心爭(zhēng)搶的熱門賽道。

在番茄資本發(fā)布的年度報(bào)告中，由冰淇淋、甜品組成的輕餐甜品賽道，有效承接了新茶飲外溢的流量，2025年新增約2.5萬家，而這其中，野人先生是凈增長(zhǎng)排名第一的品牌。目前全國(guó)門店數(shù)已突破1300家，僅次于國(guó)內(nèi)冰淇淋連鎖第一名DQ。

1300家門店背后，是野人先生把Gelato從產(chǎn)品到商業(yè)模型進(jìn)行了改造。先讓五常大米這樣的中國(guó)食材成為大單品，把圓筒改成方形，然后將意大利傳統(tǒng)的門店展示柜去掉，改造成為保證新鮮不串味道的分時(shí)售賣柜。

從第1家到第100家店走了13年，但從第100家跨越到第1000家，僅僅用了不到兩年。然而，站在“千店俱樂部”的門檻上，關(guān)于Gelato品類的拷問也隨之而來。30元的高客單價(jià)如何在更大的市場(chǎng)跑通？單一的冰淇淋品類，如何撐起日常復(fù)購(gòu)？

最近，野人先生在上海東湖路開出一家“東方Gelato全球旗艦店”。開業(yè)后，我們和野人先生創(chuàng)始人崔漸為開啟了一次對(duì)話，關(guān)于Gelato的潛力與天花板，他習(xí)慣性地用茶飲類比，“15年前沒有人覺得新茶飲的天花板有這么高，沒有人覺得蜜雪冰城可以開到6萬家店”。

Gelato的“中國(guó)規(guī)模”與中國(guó)對(duì)手

在中國(guó)冰淇淋市場(chǎng)的漫長(zhǎng)演進(jìn)中，哈根達(dá)斯與DQ始終是兩個(gè)繞不開的品牌錨點(diǎn)。

哈根達(dá)斯盤踞在預(yù)制冰淇淋的價(jià)格高地，其余玩家則大多是活躍在商超渠道、屬于“冰柜選手”的伊利、蒙牛、和路雪和雀巢。而在現(xiàn)制冰淇淋市場(chǎng)，除了DQ與波比艾斯外，還有麥當(dāng)勞、蜜雪冰城等軟冰（Soft Serve）類別的性價(jià)比代表。相比之下，野人先生深耕的Gelato賽道定位于高端細(xì)分領(lǐng)域。根據(jù)艾媒咨詢報(bào)告顯示，在中國(guó)接近2000億規(guī)模的冰淇淋大市場(chǎng)中，Gelato目前的占比約在6%左右。

DQ和哈根達(dá)斯分別是軟冰和硬冰的代表，是四五十年前從美國(guó)開始并行發(fā)展的兩類冰淇淋，其底層邏輯都是基于工業(yè)化、規(guī)模化和成本領(lǐng)先模式。有趣的反差在于，在Gelato的發(fā)源地意大利，市場(chǎng)主力反而是散落各處的“夫妻老婆店”，就算是當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖品牌Venchi，全球也只有100多家店。

擁有在意大利企業(yè)工作背景的崔漸為，在過程中找到了一種“整合解法”：借鑒美式冰淇淋的連鎖經(jīng)營(yíng)思路，同時(shí)注入意式冰淇淋“新鮮現(xiàn)制”的核心，從而構(gòu)建出具有規(guī)模化擴(kuò)張能力的“東方Gelato”。

在野人先生創(chuàng)始人崔漸為看來，消費(fèi)升級(jí)路徑，全世界范圍內(nèi)是確定的路徑。正如現(xiàn)磨咖啡代替速溶咖啡，現(xiàn)制飲品代替冰紅茶。新鮮現(xiàn)制的、更健康低脂的Gelato品類，未來也會(huì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)工業(yè)冰淇淋，平行新茶飲，成為輕餐賽道具有復(fù)購(gòu)的消費(fèi)產(chǎn)品。

在供給端，崔漸為強(qiáng)調(diào)成熟加盟商對(duì)品牌的意義。他認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)豐富的運(yùn)營(yíng)者能更透徹地理解試吃、九點(diǎn)后買一贈(zèng)一等“戰(zhàn)略級(jí)小動(dòng)作”的深層邏輯，以店長(zhǎng)薪資為例，“市場(chǎng)上5000塊，我們建議你給到7000。小白商家會(huì)覺得5000就能招到人不需要，而成熟的加盟商就知道，多給2000，他能給你多掙回1萬。”

一位加盟圈的資深人士分享，“對(duì)于今天的超級(jí)加盟商來講，現(xiàn)在更愿意選擇模型供應(yīng)鏈更成熟的，品牌力更強(qiáng)大的品牌。”

而在需求端，如何在連鎖擴(kuò)張的同時(shí)守住“新鮮”的價(jià)值，野人先生設(shè)計(jì)出了獨(dú)立密封柜。與傳統(tǒng)Gelato在意大利的“敞口排列”柜臺(tái)不同，野人先生把最復(fù)雜的環(huán)節(jié)前置到工廠。這套經(jīng)過15年探索出方案，目前已成為國(guó)內(nèi)Gelato行業(yè)的普遍通行做法。

不過，受限于現(xiàn)制的要求，標(biāo)準(zhǔn)門店同時(shí)每天在售的只有6種口味，一個(gè)季節(jié)通常只主打一種水果。和印象中“滿柜沖擊感”相比，有限的sku終究需要更多運(yùn)營(yíng)動(dòng)作的加持，因此“試吃”成為了野人先生戰(zhàn)略級(jí)別的動(dòng)作，也為此投入了大量的精力。

用連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模、去解決現(xiàn)制冰淇淋的“新鮮與效率”難題，是野人先生在模式設(shè)計(jì)之初就確立的方向。但同時(shí)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏也在加快。隨著野人先生在門店數(shù)上逼近DQ，來自各方的博弈開始白熱化。

放眼市場(chǎng)，DQ近兩年全面進(jìn)入全時(shí)段運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品矩陣涵蓋冰淇淋、蛋糕、漢堡、咖啡等。就在4月，DQ母公司CFB集團(tuán)正式進(jìn)軍中式甜品賽道，意味著“西式冰淇淋+中式糖水”的組合拳正形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，泰奶、抹茶等單一品類的也在從更細(xì)分的維度不斷蠶食市場(chǎng)。Venchi除了高端定位護(hù)城河，其在巧克力零售及伴手禮市場(chǎng)的核心單品依然具備長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

“我特別希望喜茶多投入一點(diǎn)精力做Gelato”，崔漸為在各個(gè)場(chǎng)合不止一次地表達(dá)過對(duì)喜茶創(chuàng)新能力的贊許。針對(duì)喜茶的Gelato產(chǎn)品布局，他直言目前Gelato市場(chǎng)的主要矛盾不是存量爭(zhēng)奪，而是如何擴(kuò)容。“今天的主要矛盾根本不是說誰在和野人搶生意，而是我們?nèi)绾稳ス餐堰@個(gè)蛋糕做大。”

崔漸為認(rèn)為，行業(yè)的天花板是由所有玩家共同推高的。當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣了現(xiàn)制的高品質(zhì)，這種需求便是不可逆的。“假如今天一個(gè)茶飲店去加冰激凌Gelato，如果一天賣不到100單，這個(gè)循環(huán)是很難正向轉(zhuǎn)起來的”。 按野人先生的單店模型，一個(gè)口味單次最少制作2公斤，6個(gè)口味就是12公斤的起步消耗量。

其實(shí)過去的中國(guó)市場(chǎng)，茶飲品牌從沒有停止過對(duì)冰淇淋的探索。蜜雪冰城早期就投資過冰淇淋品牌“極拉圖”，定位高于主品牌，后因聚焦主業(yè)等原因收縮；喜茶早期前800家店都在試水冰淇淋，后逐漸退出常規(guī)菜單。拉長(zhǎng)周期來看，DQ依然堅(jiān)挺而哈根達(dá)斯逐漸淡出主流視野，本質(zhì)上也是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)價(jià)比與新鮮度要求的提升。

但如果要完成和預(yù)制冰淇淋平分秋色的目標(biāo)，把蛋糕做大成為“日常復(fù)購(gòu)”才是更重要的一步。

這也是野人先生重金落子?xùn)|湖路的原因。當(dāng)門店規(guī)模突破千家后，品牌的系統(tǒng)化升級(jí)與文化溢價(jià)將發(fā)揮更重要的作用。

踩著茶飲的肩膀，也警惕茶飲的坑

相比于盲目追逐“百萬大店”，野人先生要求團(tuán)隊(duì)將每一家門店的選址推演至10年周期，并設(shè)定了一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)：即便單店銷售額下滑30%，門店依然要能保證盈利。

如今的規(guī)模已經(jīng)是多次“踩下剎車”后的結(jié)果。

之所以如此謹(jǐn)慎，是因?yàn)樗钪陂T店加密的過程中，新茶飲曾踩過的“坑”一個(gè)都不會(huì)少：?jiǎn)蔚隊(duì)I收的攤薄、執(zhí)行端的變形、以及單一品類的增長(zhǎng)瓶頸。

為了應(yīng)對(duì)潛在的品類瓶頸，野人先生將新開業(yè)的全球旗艦店變成了一個(gè)巨大的產(chǎn)品“試驗(yàn)場(chǎng)”。在這里，門店不僅供應(yīng)限定冰淇淋口味，也提供開心果dirty、蛋糕、蜂巢Gelato甜點(diǎn)、各類咖啡、甚至零食。這家全球旗艦店除了作為“招牌”， 也是在為“突破單一品類天花板”做前置探索。

“很多品類已經(jīng)是呼之欲出，但這不代表著說我們很著急的去做這個(gè)嘗試，就是探索。”崔漸為承認(rèn)很多品類都在儲(chǔ)備期，但是拓品的動(dòng)作上并沒有加快，還是持續(xù)在關(guān)注市場(chǎng)的變化。

“所有的冰激凌店都絕對(duì)不只是賣冰激凌。” 在崔漸為的規(guī)劃中，“多品類融合”與“連鎖規(guī)模化”一樣，是品牌長(zhǎng)期的戰(zhàn)略動(dòng)作。正如瑞幸下場(chǎng)做輕乳茶，古茗涉足咖啡一樣，存量時(shí)代的餐飲攻守戰(zhàn)往往是同步進(jìn)行的。

然而，在廣闊的下沉市場(chǎng)，挑戰(zhàn)更為直接。對(duì)于一二線城市之外、尚未對(duì)Gelato建立深度品類認(rèn)知的消費(fèi)者而言，在面對(duì)這份“小犒勞”時(shí)，價(jià)格依然是核心決策因素。這也直接催生了下沉市場(chǎng)“野人平替”的出現(xiàn)。

近期，餐飲圈陸續(xù)出現(xiàn)“如果野人無法上車，你會(huì)選擇平替嗎？”的討論。定價(jià)在20元左右、產(chǎn)品造型與野人先生高度相似的模仿品牌，已開始在三四線城市低調(diào)拓店。

面對(duì)價(jià)格下探的壓力，崔漸為分享了他的防御邏輯：“核心還是在供應(yīng)鏈溯源。我們的原料幾乎都追溯到最源頭，在保證品質(zhì)的前提下，供應(yīng)鏈端已經(jīng)沒有太多壓縮成本的空間了。他將這套方式解釋為，“前端喜茶化，后端蜜雪冰城化”，意思是前端保持引領(lǐng)市場(chǎng)的創(chuàng)新產(chǎn)品力，后端則深入供應(yīng)鏈源頭掌握效率與成本優(yōu)勢(shì)。

這種重資產(chǎn)的模型建立了行業(yè)門檻。崔漸為分析稱，相比糖水等品類，Gelato的供應(yīng)鏈邏輯要重得多：大米需要現(xiàn)蒸，茶底需要現(xiàn)泡。

言下之意，未來品牌如果進(jìn)行價(jià)格下探，還是與規(guī)模的增長(zhǎng)正相關(guān)。

2022年初，喜茶主動(dòng)調(diào)價(jià)全面告別30元時(shí)代，被行業(yè)視為順應(yīng)趨勢(shì)的明智之舉。在頭部品牌的帶動(dòng)及近兩年“質(zhì)價(jià)比”消費(fèi)趨勢(shì)下，茶飲的主流價(jià)格帶已下探至20元以下，并形成了清晰的品牌分層。這一結(jié)構(gòu)性調(diào)整，支撐了目前茶飲市場(chǎng)的穩(wěn)定大盤。

除了喜茶的“價(jià)格手感”，崔漸為也坦言從霸王茶姬身上“學(xué)到太多了”，例如“在人力組織上該投入的時(shí)候要投入”。

后新消費(fèi)時(shí)代，先建立“日常”

野人先生將全球旗艦店開到了上海東湖路。視線所及，對(duì)面是皮爺咖啡的中國(guó)首店，毗鄰馥郁滿鋪旗艦店與騎行品牌Rapha，再往前走，則是上海人氣長(zhǎng)青的意式餐酒館Alimentari Grande。

與頻繁換風(fēng)潮的安福路不同，全長(zhǎng)400米的東湖路是典型“梧桐區(qū)”的縮影。核心區(qū)位加上成熟的多元化客群，展現(xiàn)出一種更注重體驗(yàn)和質(zhì)感的商業(yè)氛圍。

這種選址邏輯，精準(zhǔn)呼應(yīng)了上一代新消費(fèi)品牌和當(dāng)下品牌的周期性區(qū)別。旗艦店租期10年，占地500平米，野人先生拿出近2000萬的重金投入，就是為了落實(shí)“長(zhǎng)期”。

“可能你前100杯咖啡你都是瞎喝”，消費(fèi)者的品鑒能力需要漫長(zhǎng)的養(yǎng)成。”崔漸為并不著急，在他看來，當(dāng)前的中國(guó)冰淇淋市場(chǎng)遠(yuǎn)未觸及“卷”的深水區(qū)，核心癥結(jié)在于消費(fèi)頻次尚顯不足。

這次品牌升級(jí)，野人先生特意請(qǐng)到了曾為霸王茶姬操刀的容品牌，歷時(shí)一年多的打磨，新logo去掉了銳利的棱角。

這種“包容性”不僅是視覺的，更是產(chǎn)品維度的。崔漸為深知單一品類極易被模仿甚至超越，唯有“創(chuàng)新系統(tǒng)”才是真正的護(hù)城河。相比單一容易降溫的“風(fēng)尚型品類”，野人先生追求的是高頻復(fù)購(gòu)的動(dòng)力。“我做的是“大”的冰淇淋，不是某一個(gè)口味的冰淇淋，這就讓我們永遠(yuǎn)有新口味不斷去互動(dòng)和吸引他。” 在他的邏輯下，星巴克是咖啡創(chuàng)新系統(tǒng)，喜茶是茶飲創(chuàng)新系統(tǒng)。

回顧新茶飲的發(fā)展史，正是由于十幾個(gè)頭部玩家共同跑馬圈地、合力造勢(shì)，催生出“秋天的第一杯奶茶”等具備群體共鳴的消費(fèi)場(chǎng)景，才最終完成了全民消費(fèi)習(xí)慣的沉淀。

“去年我們送了10萬支免費(fèi)冰淇淋，今年要送到30萬支。”為了Gelato的“日常”，野人先生決定從“夏天第一支冰淇淋”開始。

（作者｜李云瑤）

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