汪滔20年堅持：無人機市占率超70%，從民房到全球第一的逆襲

最近幾年，大家聊的企業家，已經換了一波主角：一群80后、90后的新掌舵人。比如大疆的掌舵人汪滔（1980年）、影石創新的劉靖康（1991年），還有追覓科技的俞浩（1987年）。

盡管這些企業家很少接受專訪，但年輕人似乎更愛聊他們，因為他們更坦率、更真實，創業時也沒什么背景和資源，是真的靠自己去創出一片天。

大疆，拿下了全球消費級無人機70%以上的市場份額，從0到1定義了一個全新的行業；

追覓，自研的高速數字馬達直接超越了行業標桿戴森，將航天空氣動力學原理應用于高速馬達設計，讓尖端技術走進日常生活；

影石，在運動相機領域超越美國GoPro，2024年上半年登頂全球第一；全景相機連續6年全球第一，市占率超66%。

到底什么才是真正的技術信仰？

不是翻來覆去的模式創新，不是博眼球的流量變現，更不是靠低價內卷搶市場。而是把核心技術死死攥在自己手里，把用戶體驗刻進產品的骨子里，用十年磨一劍的定力，把一件事做到極致。

今天，我就把這三個登頂全球科技硬件的中國創業者的故事和商業邏輯，講給你聽。

一、三個技術瘋子，

三條破局路徑

三個性格、背景、賽道完全不同的人，卻走出了同樣精彩的三條破局之路。

1.汪滔：我這輩子，就認無人機這一根繩子

說起汪滔，他對無人機的執念，從小學三年級就扎下根了。

那年，深圳荔枝公園青少年宮的模型店里，一臺標價六七千塊的電動遙控直升機，成了他心里的一顆種子。

買不起飛機，他就天天跑到店里看幾眼，回家就翻遍相關的書籍，在腦子里一遍遍拆解直升機的結構，想象它怎么組裝、怎么起飛、怎么懸停。

這份執念，貫穿了他此后的經營決策。為了投身電子研究，專心做直升機飛控，他從華東師范大學退學，重讀香港科技大學的本科，比同齡人整整大了三歲。

畢業答辯那天，他準備了很久的直升機飛控項目，最終沒能飛起來，只拿到了C級評分，連出國深造的機會都差點沒了。

所有人都覺得他該放棄了，他卻在寒假里，把自己關在房間里三個禮拜，沒日沒夜地死磕，最終攻克了懸停難題，讓那架直升機穩穩地飛了起來。

身邊的朋友都勸他：別死磕無人機這個小眾賽道了，做運動控制卡，穩賺不賠。

他直接拒絕了，說： 我這輩子，就認無人機這一根繩子，我只想做無人機，也只會做無人機。

就憑著這股執念，他從深圳蓮花北村的民房起步，用20年時間，把一個少年對航模的熱愛做成了笑傲全球的頭部企業。

2.俞浩：六年迷茫，終于找到商業世界的底層密碼

俞浩拿到的，是標準的“清華天才劇本"。

因為物理競賽獲獎，他被保送到清華大學航空航天系，研究生階段就一頭扎進了湍流這個經典物理難題里。

讀書的時候，他做過四旋翼、三旋翼甚至二旋翼無人機，技術上足夠酷，足夠前沿，可一到商業化，就屢屢碰壁。

那六年，是他人生最迷茫的階段。什么能掙錢，他就試著做什么，連充電寶都琢磨過。

在外人看來，這個清華高材生毫無章法，東一榔頭西一棒子，可只有他自己知道，他是在一次次試錯里，拼命尋找商業世界的底層真相。

直到他找到了高速數字馬達這個切入口。

當時整個小米生態鏈，所有人都在做整機組裝，賺快錢，他偏偏選了最難、最苦的核心零部件。

他要把火箭發動機的高速旋轉技術，降維應用到民用家電領域。

行業標桿戴森把高速馬達做到了12.5萬轉/分鐘，他帶著團隊一路死磕，直接突破到20萬轉/分鐘。

他要用自己的技術，重新定義這個行業。

3.劉靖康：音樂節上被震撼的那一刻，找到了創業的初心

劉靖康人生里第一個熱愛的東西，是軟件編程。

他很早就有了第一臺電腦，讓他第一次感受到了代碼的美妙。從此，他沒日沒夜地泡在電腦前，自學開發各種小軟件、小游戲。

高中讀寄宿學校，嚴禁帶電子設備，他軟磨硬泡讓班主任默許他把電腦帶回宿舍，每晚用被子把下鋪圍得嚴嚴實實，躲在里面寫代碼。

為了留住電腦，他跟家里承諾：一定要拿編程競賽一等獎，最終在高二兌現了這個諾言，也靠著高考加20分的“外掛”，壓線考入了南京大學軟件學院。

大學里，他成了全網知名的技術“鬼才”。做過二手買賣網站、咖啡店點餐系統、校園社交軟件，甚至僅憑一段訪談里的手機按鍵音，就用算法破譯了周鴻祎的手機號。

可這些看似熱鬧的嘗試，最后都失敗了。

后來他才想明白：先有技術，再硬找應用場景，拿著錘子滿世界找釘子，永遠找不到真正的用戶需求。

直到大學畢業前九個月，他在音樂節現場，被360度全景視頻的記錄方式徹底震撼了。

可他也發現，當時全景拍攝的門檻高得離譜，這需要多臺相機組合拍攝，還要用電腦做幾個小時的后期處理，普通人根本碰不到。

那一刻，他終于找到了自己的創業初心：降低影像創作的門檻，讓每個人都能自由記錄世界。

聽完這三個故事，你可能會好奇：三個完全不同的人，走了三條完全不一樣的路，為什么最后都能登頂全球？他們身上，究竟有什么一模一樣的底層特質？

我給你拆解出了三個核心共同點：

第一，工科底色，死磕核心技術。

汪滔畢業于港科大電子與計算機工程系，俞浩出身清華航空航天系，劉靖康就讀于南京大學軟件學院。

三個人從創業第一天起，就堅信一個道理： 核心技術是買不來、換不來的，只能靠自己一點點啃下來，絕不能在核心環節受制于人。

第二，拒絕誘惑，堅守長期主義。

汪滔二十年只圍繞飛行與影像的核心能力拓展邊界，拒絕了無數風口賽道的誘惑；

俞浩放棄了小米生態鏈的短期代工紅利，allin核心技術自研，哪怕前期不盈利也要啃下硬骨頭；

劉靖康十年深耕影像賽道，拒絕了無數流量變現的捷徑，始終沒偏離“降低影像創作門檻”的初心。

第三，格局開闊，從第一天就瞄準全球市場。

他們從來沒把目光局限在國內市場的內卷里，而是從創業第一天就直面全球巨頭的競爭。

大疆的產品銷往全球100多個國家和地區，追覓覆蓋120余個國家和地區，影石的海外營收占比常年超過80%，他們都是中國硬科技出海的標桿。

他們就是筆記俠倡導的第五代企業家，第五代企業家最顯著的特征是數智化、全球化、新興產業化等等，敢造不凡，有中國心、世界觀、少年感。

二、第一性原理：

三個不同的答案，同一個底層邏輯

他們能走到今天，最核心的戰略心法，其實都源于同一個東西：第一性原理。

他們三個人，用自己的實踐，給第一性原理寫出了三個完全不同的答案。

1.汪滔：飛行的本質，是穩定與可控

當整個航模行業都在照搬海外成熟的飛控方案時，汪滔偏偏選擇了從零開始自研。

他看問題的角度特別簡單，直接戳中本質：飛行的本質是穩定與可控，影像的本質是所見即所得。所有的技術創新，都要圍繞這兩個本質展開。

無人機創業初期，整個行業都在死磕載重量、續航時間這些參數，他卻一眼看到了用戶最核心的痛點：飛機飛不穩，畫面拍不清。

于是他直接放棄了行業通用的開源方案，從零死磕飛控系統，徹底解決了直升機懸停的核心難題。

當航拍畫面抖動成為用戶最大的槽點時，他參考導彈上穩定雷達的思路，用無刷陀螺穩定云臺，把畫面抖動的問題徹底解決了。

他的整個戰略路徑，始終圍繞著這個第一性原理展開：

先完成飛控系統的單點技術突破，再縱向打通云臺、圖傳、視覺、相機的全產業鏈，最后橫向拓展到車載、行業應用、機器人等領域，所有業務拓展，從來沒離開過飛行與影像的核心。

真正定義你的，從來不是你的過去，而是你對事物本質的理解深度。

2.俞浩：真正的創新，是N+1創新法

俞浩研究商業世界這么多年，總結出了一套創新的第一性原理方法論：N+1創新法。

他說，過去中國企業的“N-1”模式，已經徹底失效了。

什么是N-1？就是世界最先進的產品做到了N，我們就去掉一些功能，降低成本，賣得更便宜。

這套打法在過去或許有用，但今天，只會讓你陷入無限的低價內卷里，永遠翻不了身。

未來真正的機會，在于做“N+1”：先完整繼承行業成熟的經驗與知識，避開所有已經被驗證過的失敗路徑，再在用戶可感知的核心點上，做一個增量創新。

哪怕只有這一個點，只要能被用戶真正認可，就能帶來高溢價，實現彎道超車。

支撐這套方法論的，是他總結的四象限創新模型：

第一象限：學習行業最成功公司的成熟經驗，先把基礎打牢；

第二象限：借鑒行業創新公司的做法，同時避開他們踩過的坑；

第三象限：跨行業移植成熟的有效方案，實現降維打擊；

除此之外，他還提出了SABCD品牌分層理論：

比如，在汽車業，C是豐田、B是奔馳、A是保時捷、S是勞斯萊斯、D可能是五菱宏光；

服裝業，C是優衣庫、B是Lululemon、A是加拿大鵝、S是迪奧或愛馬仕、D是一些質量不達標的低端產品。

品牌C能創造10個百分點利潤；品牌B有20個點；

品牌A有30個點；

品牌S則能到40%以上。

而科技品牌的最佳定位是B級，因為太高端會導致受眾過窄，就像汽車行業里的奔馳。而核心策略，就是“所有產品的定價，至少比行業最好的產品貴10%”。

因為定價決定了品牌的利潤空間，也決定了你能調動的供應鏈、渠道、人才資源。只有跳出低價內卷，才能進入正向的商業循環。

3.劉靖康：所有創新，都要由用戶需求反向驅動

劉靖康的產品邏輯，自始至終都圍繞著用戶需求展開，他的第一性原理，就是“和用戶站在一起”。

他有一條鐵打的核心法則：創始人，必須是產品的首席目標用戶。

影石內部有專門的消費者市場洞察部門，會做大量的用戶調研、研討會，這套體系能保證產品的下限不會太低。

但他很清楚，決定產品上限的，一定是創始人或產品負責人親自下場，成為產品的核心用戶。

他給自己定了個規矩：不出差的話，每周三必須空出一天，去學一項新的運動，親自用自家的相機拍攝。

只有親身下場感受，才能發現那些在紙面上、在調研里，永遠推導不出來的用戶痛點。

他學會單板滑雪之后才發現，之前想的“通過教練觸達轉化用戶”，根本就是個偽命題：需要請教練的初學者，連穩定滑下來都難，根本沒余力拿相機拍攝；而能自如拍攝的高手，早就不需要教練了。

這個結論，坐在辦公室里永遠想不出來。

他的第二條核心法則是：長板要足夠長，短板絕對不能踩在用戶的敏感點上。

創業早期，他也曾陷入“長板足夠長，就能一招鮮吃遍天”的誤區。

第一代拇指相機，為了追求十幾克的極致體積，犧牲了散熱性能，每次只能錄制30秒。當時他們還自我安慰，大部分人手機里的視頻都不超過30秒，這個時長足夠了。

可現實給了他們狠狠一擊：潛在用戶一聽到“只能錄30秒”，直接就被勸退了，負面口碑還在傳播中被扭曲成“這款相機續航只有30秒”。

最終，哪怕這款產品也賣了10萬臺，致命的短板，還是徹底限制了它的用戶拓展。

從那以后，他的所有產品，都嚴格遵循這個原則： 在用戶可感知的核心屬性上，把長板做得更長，同時絕不能有觸碰用戶敏感點的短板。

三、管理實踐：

3個不同的打法，同一個組織目標

如果說第一性原理，是他們做產品、做戰略的底層心法，那在組織管理的落地實踐上，他們又走出了三條截然不同的路。

1.汪滔：管理的本質，是對抗組織熵增

汪滔的人才觀和管理哲學，經歷了一次完整的迭代與進化。

創業早期，他奉行極致的精英化策略，只招募全球頂尖的工科人才，只看你能不能把事情做到極致，根本不看你的資歷與背景。

可隨著公司規模越來越大，他經歷了組織的“人心渙散、各立山頭”，也終于明白：只靠產品創新和個人天賦，撐不起一家持續成長的公司。

經歷過反腐改革、組織重構之后，他的人才觀徹底沉淀了下來：比起出道即巔峰的技能，一個人持續自我迭代與反思的能力，才是最珍貴的。

他還提出了一個非常經典的概念：管理的第一宇宙速度。

什么意思？他說， 公司就是一個持續熵增（自發的由有序向無序發展的過程）的系統，管理的本質，就是持續的熵減（系統從無序向有序轉變的過程）。

一家公司有1位CEO和6000名員工，組織每天都會產生熵增，而管理者的職責，就是持續做熵減。

可每個人的熵減能力是有上限的，如果CEO一年最多只能完成4000份熵減，而6000人產生的熵增遠大于這個數，公司就會陷入混亂。

他用了八年時間，把大疆的管理從30分做到了65分，從早期“田園時代”的無審批、高自由度，經歷了體系化的流程重構，最終走向了“Context,notControl（ 情景管理，而非控制的管理模式 ）”。

2.俞浩：用5×1000矩陣，實現可復制的管理

俞浩的管理模式，完全是物理學家的思維，奉行矩陣式規律管理。

他說，自己搭了一個5×1000的矩陣：1000是業務單元，5是底層規律。他只需要研究透5個核心規律，就能管理1000家公司。

這套模式怎么落地？

他把所有新業務都拆成獨立的BU（ 業務單元 ），股權獨立、團隊獨立、結果自負，再用產業基金的模式孵化新業務，在公司內部打造了一個連續創業的生態。

很多人覺得，同時做這么多業務，肯定會失控，可他卻用這套體系，實現了每年100%的收入增長。

核心就在于， 他不是靠人去管業務，而是靠底層規律去驅動業務。

在人才篩選上，他用“無條件200%增長”的高目標，篩選出真正有創業者思維的人。他不絕對考核目標是否100%達成，更看重團隊有沒有找到底層規律，有沒有把事情做到極致，有沒有挑戰高目標的勇氣。

他說， 保守的層層分解目標，只會讓公司越來越平庸。而高目標，能自動篩選出那些真正想做事的人。

3.劉靖康：找到那些心里有火的野生鋼鐵俠

劉靖康的人才觀，核心特別簡單： 尋找內心有火焰的“野生鋼鐵俠”。

影石的HR，會主動去聯系那些大學時就參加各種技術比賽、工作之余還在做自己的創新項目的年輕人。因為他始終相信，對技術有真正激情的人，在學生時代就會展現出來。

面試的時候，他一定會問候選人一個問題：你每一次工作選擇，和最終離開的原因是什么？

如果答案只是因為薪酬，那這個人哪怕能力再強，也只能是很好的執行者，永遠決定不了事情的上限。

如果答案是“在這里學不到新東西了”、“沒有環境讓我做自己想做的事”，那他會認定，這個人心里有做事業的火焰和種子，這才是最關鍵的。

他常說， 經驗導向適合短期目標，但創新需要的，是不知天高地厚的探索精神。

所以影石更愿意招募對影像有熱情、對技術有執念的年輕人，而不是行業里固化的資深從業者，因為沒有經驗束縛的年輕人，才更能做出顛覆性的創新。

四、啟示錄：

給所有創業者的三張“認知”船票

講完他們的故事、心法和打法，我想，你最關心的一定是：從這三位全球頂尖的硬科技創業者身上，我們到底能學到什么？

我給你提煉了三張可復用的“船票”，每一張，都能幫你在這個不確定的時代，找到確定的方向。

第一張船票：用長期主義，對抗短期誘惑

當汪滔二十年只深耕飛行與影像技術，拒絕無數風口誘惑時；

當俞浩放棄小米生態鏈的短期代工利潤，all in高速電機自研時；

當劉靖康十年深耕影像賽道，拒絕流量變現的捷徑時， 他們早已證明： 在硬科技賽道，極致純粹的技術初心，反而能降低決策成本，幫你穿越行業周期。

當企業戰略搖擺的時候，靜下心來，問自己和團隊三個問題：

① 如果行業迎來寒冬，我們今天的技術投入，能否成為穿越周期的底氣？

② 如果這輩子只做一件事，我們最不可替代的核心能力是什么？

③ 如果明天公司破產，我們今天的選擇，能否成為留給行業的遺產？

第二張船票：所有賽道，都值得用第一性原理重做一遍

當汪滔用“飛行與影像的本質”，定義了一個全新的無人機行業時；

當俞浩用“電機與流體力學的本質”，重構了數十個成熟制造賽道時；

當劉靖康用“影像創作的本質”，擊穿了百年影像行業時；

他們用實踐證明：沒有永遠成熟的行業，只有永遠不變的本質。

很多創業者經常會陷入為了創新而創新，花了大量時間研究競品，卻很少花一分鐘追問自己：這件事的本質，到底是什么？

所以，當我們做產品、做戰略的時候，都問一問自己：

① 這個行業的物理本質，與用戶的核心終極需求，到底是什么？

② 現有的行業方案，是否違背了基本原理，與用戶的真實需求？

③ 如果我們從零開始做這件事，最小可行的技術解決方案是什么？

第三張船票：完成從產品到系統的認知升維

很多創業者會陷入一個誤區：硬科技創業，就是靠一款爆品一戰成名。

可現實是，爆品只能讓你火一時，只有一套可復制、可進化的系統，才能讓你持續增長，穿越周期。

汪滔用了八年時間，把管理當成產品來打磨，建立了一套對抗組織熵增的管理體系；

俞浩用十年時間，搭建了一套可跨領域復制的創新體系；

劉靖康用十年時間，構建了一套與用戶共創的產品創新體系。

他們都跳出了“創始人單點驅動”的傳統模式，完成了從產品公司到系統公司的升維。

所以，別再陷在“產品賣得更便宜、參數堆得更高”的內卷陷阱里了，從三個維度構建你的核心競爭力：

用高人才密度，突破技術瓶頸；

用高研發壓強，建立底層壁壘；

用開放生態，放大長期價值。

這個時代，從來不缺風口，不缺流量，更不缺一夜暴富的故事。但真正能穿越周期、站到世界之巔的，永遠是那些敢堅持技術理想，同時能用第一性原理重構行業規則的人。

“第一性原理”，是來自古希臘哲學家亞里士多德的一個概念。它拋開所有經驗成見、世俗慣性與表層亂象，回歸事物最本源的底層邏輯，以最純粹的本質，去拆解問題、看清規律、洞察趨勢。

我們正身處AI狂飆、全球格局重構的大變革時代，但絕大多數人的認知框架、組織形態、行動邏輯，還牢牢鎖死在前全球化、前AI時代的舊范式里。

而政治、經濟、哲學，正是解鎖底層邏輯的三大鑰匙，也是高手穿越周期、長期成事的核心底牌。

駕馭技術、洞察世界、扎根中國、修煉心力，在時代變革中，找到屬于你的決策底牌。