機器人越來越便宜，“中國制造摩爾定律”發威了

具身機器人的日租金，從數萬元降到3000元區間，這事你怎么看？

價格掉得這么快，很多人想到的是：產能過剩、生不逢時、技術瓶頸……

這些詞貌似都挺對，但也不完全對。

第一個“不對”，就在于無視租金的“貴”。

老局的一個朋友，說得很尖銳：“一天3000元我可不租，一年3000元可以考慮。”

如果真的一年3000元，約合一天8塊多。就連租汽車，都要在這個價上翻10倍。

但價格，就是攔在普通人和機器人之間最高的一個門檻。

所以日租金即便只要3000元，大部分人也消費不起。

第二個“不對”，在于定位的失準。

我們現在的具身機器人產業，既屬于制造業，也屬于服務業，但很多人恰恰忽略了這一點。

在烈火烹油的風口面前，一些平臺為了把機器人租出去，就將租賃業務塞進“共享經濟”的包裝里，跟共享單車、共享充電寶歸成一類。

這么干，雖然邏輯很順——把幾十萬的東西，拆成一天幾千塊租給你——但仔細一想：共享單車有其稱霸“最后一公里”的剛需屬性，且用一次也就兩三塊錢，機器人表演卻既不剛需也不便宜，兩者根本沒法比。

如果我們真要將機器人租賃業務做一個類比，更適合的，其實是婚慶業。

試想，我們結一次婚，是租一套婚紗、幾輛花車這么簡單嗎？

我們至少要找一家婚慶公司，讓對方提供禮服、化妝、司儀、場地、調度等等一系列服務。

沒有一個專業、熟練的團隊，根本就搞不定。

機器人結婚

機器人租賃也是一樣的道理。

你要準備一臺機器人的表演，就必須購買一整套方案，其中包括輪番登場的幾臺機器人，以及現場技術、服務人員，還有全套的風險、故障解決預案。

總體一看，機器人租賃業務湊齊的其實是這樣幾個關鍵詞：重資產、重運營、服務低頻、容錯為零。

披著高科技外衣，卻有著最古典的性情。

不管用科技企業的眼光來看，還是用傳統產業的思路去想，機器人租賃業務都有那么點“不常規”和“不容易”。

那么今天咱們就來聊聊，機器人租賃這個業態，究竟是“怎么個事”。

機器人出租，讓誰“賠掉褲子”？

回顧2025年春晚，宇樹科技的機器人秧歌火了。

只用了一年時間，機器人租賃業務的市場規模，也從10億暴漲到100億水平。

站在信息差高地的頂級玩家，成了最先倒下的人。

動作最快的是華強北，春晚后立即布局了一個中國機器人租賃市場的“前哨站”。

作為中國嗅覺最靈敏的技術社區，華強北除了能自己組裝出機器人，是技術的“二道販子”，更是“信息黃牛”，極擅長內部消息的獲取與追蹤，能快速識別機會與風險。

中國機器人租賃的市場有多大潛力，沒有人比他們更懂。

在華強北賽格電子市場五樓，大批機器人租賃店鋪迅速占領中心攤位，一臺機器人最高3萬元/天還“一機難求”的火爆場面，將鋪面的日租金炒到了2.5萬元。

這讓機器人在很多商演、年會等活動中成了熱門景觀。

但這次盛宴，只持續了大約半年。

隨著機器人表演的熱度褪去，很多人不光沒賺到錢，還賠進去不少。

賽格五層的繁華快速落幕，店鋪日租金也回落到最低只要2000元。

到去年9月，超90%的機器人租賃檔口都陸續撤場。

曾經搶手的機器人們，有的流入二手市場，購買價格砍半，有的被整合進更大的租賃平臺，到處當“臨時工”。

因為商業表演有淡旺季，這些“機器員工”也開始“旺季上班，淡季躺平”，被迫適應“仰臥起坐”一般的生活。

隨著機器人制造成本的不斷下探，能否盤活機器人的剩余價值，看的不是裸機性能，而是租賃平臺的方案能力。

評判租賃方案是否好賣的標準，就在于團隊能在多大程度上，幫機器人消化復雜現實。

比如，一次戶外演出，團隊首先要考慮的不是編程方案，而是“在哪兒充電”。

從長期來看，機器人租賃其實被日復一日的檢測、維修、清潔、軟件升級、返廠大修所填滿，像極了我們過日子的柴米油鹽。

許多會算細賬的高端玩家，都在這種無盡的隱性磋磨中，被消耗得身心俱疲。

“泡沫期”的“無差別打擊”

截至今年4月，中國已有約15.3萬家機器人租賃相關企業。

這其中，有近4萬家是在2025年出現，行業增速最快時，每天新增超100家。

一個難賺錢的生意，卻有著巨大的市場規模，這往往預示著某種泡沫正被醞釀。

今年初，一家名為“萬機易租”的平臺快速上線，憑借身后德馬科技、撈王餐飲等知名企業的背書，僅用一個月就實現了天使輪融資。

這家平臺上線后，快速推出極高性價比的機器人租賃服務，一臺機器狗的日租金，最低只要78元。

然而訂單缺乏帶來的資金失血，讓這家企業走上虛假宣傳的歧途。

在官網及小程序上，萬機易租宣稱“服務覆蓋全國30城”，并在全國有300家網點。

實際情況卻是，它的服務僅能涉及北上廣深等十余個頭部城市，服務網點也非常少。

甚至可以說，即便只看巔峰時期，這家公司的履約能力也與宣傳中嚴重不符。

泡沫的價值，正在于破滅。

它用最殘酷的方式，將投機者清出場外，也迫使整個行業直面那個最核心的問題：

具身機器人一天不能融入物理世界，訂單缺乏和過度宣傳的問題，就難以解決。

人類幫助幫機器人最有效的辦法，就是給它們機會去嘗試、去體驗，這便是宇樹科技創始人王興興所說的：讓模型具有更強的泛化能力。

翻譯一下就是：讓機器人內置的AI模型，理解更多的物理場景。

說白了，就是要“試”。

讓租賃平臺的技術人員，帶著機器人去各種復雜場景里訓練模型能力。

這么玩最大的風險，就是可能在迎來現金流之前，先成為炮灰。

機會轉瞬即逝。

在機器人賽道里，即便是當炮灰的機會，也是要搶的。

對企業來說，提前戰略卡位能降低競爭難度，這需要資本的推舉。

而站在高位的資本，更看重押到對的人，只給那些確定性更高的企業提供高估值的可能。

這讓機器人馬拉松、機器人拳擊賽這些炫技項目變得無比熱門。

一些機器人租賃平臺還通過大量的廣告投放，在無視投資回報率（ROI）的情況下快速擴張。

欲望讓人盲目。

機器人產業真正的“賽點”，其實并非野心和速度。

因為這一產業的“泡沫”，既有短期套利的“超高估值”屬性，也具備超前投入技術、產能、生態的“基建型泡沫”特征，是很難被出清，躲又躲不掉的一種。

這樣的背景下，耐心與適應力，才是更重要的稀缺品。

這意味著，許多人并不關注“今天”誰靠租機器人賺到了錢。

但大家都憧憬著，自己的企業活到機器人真正像“水電煤”一樣普及，并產生穩定現金流的那一天。

“鏈式思維”的解題思路

當前的具身機器人產業，跟AI產業很類似，鏈條很長，且在技術研發和落地體驗之間有一道難以逾越的鴻溝。

甚至具身機器人在使用體驗上的落差感，比AI的幻覺更讓人難以招架。

正在浪費糧食的“機器人保姆”

這形成一種普遍的成本與價格的倒掛，使整條“鏈”的現金流不充盈，呈現出一種技術火熱、資金干癟的兩極分化。

對此，我們國內有兩個較成熟的解決方法。

一是宇樹科技主導的“極致成本”路徑，旨在通過供應鏈的整合，不斷讓機器人成本降低進而拉低售價，成為“機器人方案商”背后那個“賣鏟子的”。

這跟英偉達、臺積電的思路很像，看似搞了薄利多銷、剝削自己的一套，其實有著服務全行業的技術地基和平臺型能力，可以獲取相當高的利潤。

另一條路徑，就是今天討論的“租賃”，將產業鏈拉長，進而在真實場景中收集數據，為整個鏈條提供現金流。

這種模式最重要的價值，是為當前的產業鏈提供兩個“補償機制”：

1、用人工服務，補齊科技體驗。

目前的具身機器人，在現實中的表現，跟宣傳片里有很大落差。

這是因為它沒有“通用操作系統”，并不能做到真正的自主智能。

就好比手機的功能機時代，少量功能都提前嵌入，用戶連玩個小游戲都難。

“人形功能機”不好用怎么辦？

請技術人員，像保姆一樣，貼身提供服務。

最近機器人馬拉松上，那些在機器人選手旁邊陪跑的人，可能就是一位科技含量拉滿的“保姆”。

這種模式，將每次機器人租賃都打包成“產品+深度服務”項目，用人力補齊機器人在智能上的短板，讓消費端的體驗更接近預期。

2、用中間商，分攤成本、風險。

機器人產業的另一個發展陣痛，在于成本。

一臺機器人動輒幾十萬元的制造成本，因使用場景不多，C端買不動，廠家難以回本。

這就好比一位學霸，本科高分畢業，卻根本找不到工作，沒有收入的所有時間，都是巨大的沉默成本。

與其在家待業，不如再上個研究生。

研究生畢業如果還卷不過別人，那就再讀個博。

隨著一步步將產業鏈向下游拉長，機器人產業就被塑造成一個B2B2B的連環生意。

生產企業將機器人賣給大出租平臺，大出租平臺聚合需求，制定標準化流程，并把機器人分銷或長租給下沉市場的小出租公司，由它們再去深耕本地需求，并落地執行。

整個產業鏈的成本與風險，從制造商一端，被分散到了平臺、金融服務商、本地服務商等多個環節。

所以我們討論租賃，并非強調這個業務類型自身的優越性，而是分析它在整個產業鏈條中的作用：

通過租賃模式的運轉，整個具身機器人產業的發展思路，就從傳統的比拼產品，轉換到目前的生態共建。

這便是“鏈式思維”的精髓：在一個長周期、重投入、依賴真實場景數據的產業里，沒有任何一家公司能通吃技術、制造、運營等所有環節。

成功的關鍵，不再是打造一個垂直封閉的大企業集團，而是在價值鏈中，占據一個不可或缺的生態位，并與上下游其他“鏈上伙伴”形成更深度的耦合。

長遠來看，租賃業務為商業模式的跑通，創造了更多機會和入口。

入口越多，進入生態的玩家就越多——上游零部件廠商與本體制造商，將奮力爭奪供應鏈的“鏈主”地位，“鏈”上不同位置的企業也會爭取更透明、更深入的配合。而平臺服務側，通過積累經驗，進一步實現更強的方案制定能力。

這不僅能讓機器人更快地擁有自由行動，甚至隨時“大跳”逗你一笑的能力。

還能讓它們以更快速度，走進我們的生活。

結語：獨立企業，將不復存在

在“鏈式思維”的主導下，企業的競爭戰略，將從“我如何打敗對手”轉變為“我如何讓鏈條更完整”。

競爭的重點不再是壓制別人，而是建立自己的不可或缺性。

這讓企業的“獨立”，成為一種過去式。

成功與否，不取決于企業規模的大小，而取決于企業與整個鏈條耦合的緊密度，以及價值交換的頻繁度。

最終，我們迎來的不會是一兩個全新的科技巨頭。而是一個由無數“鏈上企業”構成的巨大生態。

具身機器人的故事，遠不止于一個產品、一項技術、一家公司的成敗。

它既是“中國制造摩爾定律”在技術升級、成本下降、生態擴張等方面最極致的體現，也代表了我們在商業模式和產業組織層面的進化。

讓人類更強大。

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