億元A輪押注，華創(chuàng)智企用運控技術驅動硅基生命進化

“華系工控”的突圍者。

伺服系統(tǒng)被廣泛應用于工業(yè)自動化的幾乎所有精密場景，因此，在工業(yè)自動化領域，伺服系統(tǒng)素有“皇冠上的明珠”之稱。

長期以來，這顆明珠被安川、松下、三菱、西門子等歐日美品牌牢牢把持，國產(chǎn)替代之路舉步維艱。多年前，畢業(yè)于電子科技大學的同班同學李海瑞和張始偉聯(lián)合創(chuàng)辦了深圳市華創(chuàng)智企科技有限公司（HUATRON，下文簡稱“華創(chuàng)”），試圖用一支技術驅動的團隊，從這道最難的題開始作答。

今日，華創(chuàng)已逐漸從0到1完成了從技術追趕到局部引領的跨越。公司不僅順利完成A輪億元級融資，產(chǎn)品線也已覆蓋200余種機型，功率范圍從50W延伸至220kW，在半導體、激光、3C、木工等高端制造行業(yè)斬獲頭部客戶，更在人形機器人關節(jié)模組這一前沿賽道上率先實現(xiàn)了批量出貨。

在技術指標上，華創(chuàng)旗下HX低壓伺服系統(tǒng)被業(yè)界定位為世界同品類最高功率密度產(chǎn)品，并已成功應用于國內(nèi)軍工裝備領域，填補了一項關鍵的“卡脖子”技術空白。

談及公司未來，華創(chuàng)智企聯(lián)合創(chuàng)始人張始偉向融中財經(jīng)表示，華創(chuàng)將在當前已經(jīng)驗證的細分行業(yè)中持續(xù)聚焦，力爭成為各垂直領域的領軍者。與此同時，公司已將消費級運控市場，尤其是以具身智能和桌面級CNC為代表的新興賽道列為下一階段最重要的增長方向。

至于“從國內(nèi)走向世界”的企業(yè)長期愿景，他的態(tài)度務實而堅定，“出海會來，但要先把根扎深。”

做難而正確的事

創(chuàng)業(yè)的起點，往往藏在一個清醒的判斷里。

十年前，國內(nèi)工業(yè)自動化市場已初具規(guī)模，其中變頻器、PLC等產(chǎn)品的國產(chǎn)化有了相當積累，但在伺服系統(tǒng)這一核心運控部件上，與歐日美品牌之間仍橫亙著一道明顯的技術鴻溝。而華創(chuàng)對這道鴻溝看得格外清楚。

“伺服一般被譽為工業(yè)自動化皇冠上的明珠，是一個卡脖子的技術。如果這項技術不被突破，整個國家在先進制造領域就肯定是受制于人的。”在兩位創(chuàng)始人看來，這道題的難度，恰恰構成了機會。

國內(nèi)要走向高端制造，伺服的自主突破是必選項，而非可選項。彼時市場上雖有國產(chǎn)玩家，但真正能在技術指標上與安川、松下、三菱、西門子正面抗衡的，幾乎沒有。

顯而易見，這是一個存在明確需求、但供給端嚴重欠缺的賽道。于是在多年前，兩位創(chuàng)始人決定從零開始搭建自己的技術體系。

但硬科技的突圍，從來沒有捷徑可走。

公司創(chuàng)立初期，便進入了一段對外幾乎無聲的“熬”的階段。這是大多數(shù)硬科技公司最難熬的時期，公司沒有量產(chǎn)收入，有的只是持續(xù)的研發(fā)投入。那段時間團隊主要靠承接外部研發(fā)項目維持運營，“做一些小的電驅電控項目，有研發(fā)費用進來”，同時把主要精力放在軟件架構和高端算法的積累上。

比錢更難的，是人。硬科技公司的核心競爭力最終落在研發(fā)團隊身上，而吸引頂尖工控人才在那個階段談何容易。團隊的建立沒有捷徑，更多依賴圈子里的口口相傳和共事積累。大家在合作中彼此驗證，再逐漸聚攏。

至于團隊最初的凝聚力，回答出人意料地直白：“大部分人還是比較單純的。大家覺得在工控和運控技術上有一定的使命，想做出國際領先的東西，突破技術封鎖。工業(yè)革命起源于歐洲，歐洲、日本、美國在這上面一直走得靠前，中國因為歷史發(fā)展問題有些落后，所以大家是真的想做好這個事情。”

這種使命感是否過于理想化？張始偉并不回避這個問題。在他看來，使命和商業(yè)并不矛盾，恰恰因為這道題有國家層面的需求，商業(yè)化的空間才足夠大、足夠長遠。

熬過漫長的蟄伏期，轉機在2021年終于到來。

這一年，大族激光集團領投了華創(chuàng)的天使輪，注入數(shù)千萬元，這筆融資的意義遠不止資金本身。大族激光作為全球激光設備領域排名前二的巨頭，旗下業(yè)務覆蓋機床、半導體、機器人、新能源、鋰電、光伏、3C等幾乎所有先進制造場景，且長期使用安川、松下、三菱、博世力士樂等進口伺服品牌。

對華創(chuàng)而言，這是一個巨大的技術驗證場，因為最苛刻的應用場景就擺在面前。同時這也是一個稀缺的產(chǎn)業(yè)背書，讓后續(xù)客戶開發(fā)有了第一塊敲門磚。同年，華創(chuàng)完成了伺服統(tǒng)一技術平臺的構建，產(chǎn)品研發(fā)與落地逐漸駛入快車道。

從一道最難的題開始作答，華創(chuàng)用了四年時間交出一份滿意的答卷。

“拉升地板，抬高天花板”

談到核心技術，張始偉用了兩個頗具畫面感的比喻：“拉升地板”與“抬高天花板”。

所謂抬高天花板，是指不斷挑戰(zhàn)業(yè)界最難的技術難題和指標，典型的例子有華創(chuàng)在國內(nèi)首創(chuàng)的“自學習算法”。這項技術的誕生，源于一次真實的競爭壓力。彼時，華創(chuàng)在與進口品牌進行產(chǎn)品比較時，發(fā)現(xiàn)自己面臨一道幾乎無解的難題，即國產(chǎn)電機和編碼器在硬件生產(chǎn)工藝與材料上，與進口品牌存在客觀差距，這種差距短期內(nèi)根本無法從供應鏈層面彌補。

“我們當時借鑒了光刻機上的控制思路，在短期的運動過程中進行誤差整定。通過幾個動作周期，把控制誤差整定到零。用這種方式來彌補硬件上的差異，最終達到跟進口品牌持平，甚至稍有超越。”

如果說“抬高天花板”是向上突破性能極限，那么“拉升地板”則是向下夯實品質底線。

這一路徑是不斷通過創(chuàng)新來確保降本的同時不降性能，例如華創(chuàng)獨創(chuàng)的“無感電流環(huán)模型算法”，該技術可以在保證省去主芯片的同時，用算法實現(xiàn)相關的性能和功能，將硬件軟件化，從而打造出極具性價比的產(chǎn)品。

“我們省去了幾個芯片和硬件的成本，但依然保留了原本的性能。跟低端產(chǎn)品相比，相當于同樣的成本，但性能更好，這就叫‘拉升地板’。”

這兩條技術邏輯，基本概括了華創(chuàng)整個產(chǎn)品研發(fā)的底層哲學，一方面在技術層面持續(xù)創(chuàng)新，以算法彌補硬件的先天差距；另一方面則是在成本層面用創(chuàng)新降本，而不是靠犧牲品質。

在這樣的技術邏輯下，華創(chuàng)的產(chǎn)品家族呈現(xiàn)出寬闊的覆蓋面：精彩系列（H5）對標高動態(tài)響應場景，硬件電流環(huán)刷新速度達100萬次/秒，絕對定位精度±15arcsec；精智系列（H3）兼顧性能與性價比，可滿足激光、木工等高穩(wěn)定性場景；精簡系列（HR1）則以極致性價比切入傳統(tǒng)行業(yè)基礎需求。

在商業(yè)應用端，華創(chuàng)的成績同樣在積累。以LED相關設備為例，華創(chuàng)H5伺服實測生產(chǎn)效率達到65K/h，超越國產(chǎn)同類的50K/h，也高于進口品牌的60K/h，效率提升最高達30%，同時末端定位精度和穩(wěn)定性優(yōu)于進口對手。

然而，技術路上也并非一帆風順。2023年前后，面對市場內(nèi)卷壓力，團隊一度考慮是否要用更差的元器件、減少電路設計來做低價產(chǎn)品。但最終，因為這類產(chǎn)品連華創(chuàng)自己設定的內(nèi)部標準都過不了，項目被叫停。

“這不是我們想要的，也不是我們想做的。我們還是要堅持走符合我們標準的路，同時用創(chuàng)新的方式去降本。”提及這段走過的“彎路”，張始偉坦言，堅守住這條線看似吃虧，但恰恰是華創(chuàng)在隨后的市場競爭中持續(xù)建立差異化的根基所在。

技術的積累與市場的驗證，終究要在更大的舞臺上被認可。

2025年，華創(chuàng)完成A輪億元級融資，產(chǎn)投方與頭部機構聯(lián)合入局，持續(xù)賦能。這筆融資的完成，不只是一個融資事件，更是來自資本市場的一次集體背書，在工控這個強者恒強、壁壘極高的賽道，能讓專業(yè)機構下注，本身就是一道門檻。

參與本輪投資的復星創(chuàng)富投資執(zhí)行總經(jīng)理張志明向融中財經(jīng)表示，以智能工控機床和機器人為代表的智能裝備正在成為未來的主流趨勢，在這一發(fā)展浪潮中，我們看好華創(chuàng)智企在高端工控核心部件的進口替代，并以人形機器人關節(jié)驅動為高增長引擎，通過技術壁壘+產(chǎn)業(yè)協(xié)同+精準場景切入，實現(xiàn)從國產(chǎn)替代到全球領先的躍遷。

對于華創(chuàng)而言，A輪資金的用途也被劃定了清晰的優(yōu)先級，首先是產(chǎn)品研發(fā)與新品線的持續(xù)拓展，其次是產(chǎn)能建設與品質交付保障，同時在市場端堅定投入，建立細分行業(yè)的競爭優(yōu)勢。

“華系”的野心與下一程

作為一家高速成長的科技企業(yè)，華創(chuàng)最常被問到的一個問題，必然有“公司如何面對競爭”。

壓力是雙向的。一邊是匯川、臺達這樣已經(jīng)跑出規(guī)模的國產(chǎn)品牌，另一邊是三菱、安川等深耕多年的進口品牌。華創(chuàng)在兩個方向都要打，但打法截然不同。

對于使用國產(chǎn)品牌的客戶，主要顧慮是批量供貨的穩(wěn)定性，而非技術本身。華創(chuàng)的應對是透明——主動講清楚產(chǎn)品思路、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的品質把控方式與交付保障機制，承認初期可能存在的局限，同時告訴客戶具體的解決路徑。“我們承認我們有一些初期發(fā)展的問題，但我們告訴客戶我們怎么樣去做。”

對于從進口品牌遷移的客戶，阻力則來自兩個層面，一是具體技術指標的核驗，要靠研發(fā)層面的深度溝通和測試數(shù)據(jù)說話；二是使用慣性，進口品牌在客戶的上下游整個產(chǎn)業(yè)鏈都已建立影響力，這種慣性不是單靠產(chǎn)品性能就能化解的。

在爭奪標桿客戶時，華創(chuàng)還面臨著更現(xiàn)實的阻力，即缺乏足夠的市場費用。成熟國產(chǎn)品牌在商務關系維護、渠道覆蓋上的投入遠超華創(chuàng)，這是現(xiàn)階段難以彌補的差距。華創(chuàng)當前的策略是“聚焦”，即重點押注細分行業(yè)的頭部客戶，用技術深度換信任廣度，而不是全面鋪開。

華創(chuàng)對自身的定位，濃縮在“華系工控”一詞中。

張始偉對這個概念的解讀，出發(fā)點意外地樸素。他說，“華系”的核心不是一種文化表達，而是一種客戶視角。“每個客戶都是想既要又要還要的，這是客戶的底層訴求。我們不能變得傲慢，告訴客戶你不能既要又要還要，你要取舍。我們的方式是要求自己，用創(chuàng)新的方式去降本、去提升性能，真正滿足客戶的底層訴求。”

歐系、日系供應商習慣于讓客戶妥協(xié)，而華創(chuàng)的方式是倒逼自己創(chuàng)新。這種哲學落到產(chǎn)品研發(fā)上，意味著華創(chuàng)需要在統(tǒng)一的技術平臺上持續(xù)迭代，而不是為不同市場開發(fā)相互割裂的產(chǎn)品線。

華創(chuàng)的ALL-in-one統(tǒng)一驅動技術開發(fā)平臺，正是這一邏輯的工程化實現(xiàn)。所有新技術、新算法沉淀在同一平臺上，既不流失，又可繼承，新產(chǎn)品開發(fā)不必從零開始。這是華創(chuàng)在全國范圍內(nèi)率先構建的此類平臺，背后是多年工程經(jīng)驗積累后對軟件架構的一次系統(tǒng)性重構。

技術平臺的構建，為華創(chuàng)的下一階段增長奠定了底層基礎。在增長方向的布局上，華創(chuàng)把最大的籌碼押在了消費級運控市場，具體指向兩條賽道，以具身智能為代表的人形機器人關節(jié)模組，以及桌面級CNC等消費級加工設備。

驅動硅基生命，加速超級進化，是華創(chuàng)提出來的新的公司愿景，從最開始的工業(yè)級的先進制造裝備到消費級的具身智能和桌面機床，賦予這些硅基生命更強的運動能力，促進它們的進化，是華創(chuàng)接下來的使命和愿景。

華創(chuàng)的判斷是，隨著具身智能快速放量，消費級市場對運控核心部件的需求將出現(xiàn)結構性增長，而這個賽道對國產(chǎn)方案的接受度遠高于傳統(tǒng)工業(yè)伺服領域。

這個判斷已初步得到驗證。華創(chuàng)的H0關節(jié)模組驅動方案目前已在國內(nèi)頭部具身智能企業(yè)客戶中實現(xiàn)批量出貨，并支持這些客戶完成了若干全球首發(fā)技術動作。這個賽道與工業(yè)伺服有本質不同，節(jié)奏更快，兩三個月就要出產(chǎn)品；需求幾乎全是定制化，幾乎沒有通用標準；試錯周期短，但對研發(fā)實力的要求也更苛刻。“當前基本上都是定制化需求，非常考驗公司的研發(fā)實力和水平。”。

如果說消費級運控是華創(chuàng)的“進攻”方向，那么出海布局則更多體現(xiàn)為“蓄勢”。

目前，華創(chuàng)在出海方面處于早期階段，已有部分產(chǎn)品通過合作伙伴渠道賣往海外，也有個別國家的經(jīng)銷商主動來華尋求合作。公司的規(guī)劃是先基于具體項目積累經(jīng)驗，逐步在海外建立本土化的銷售和服務支持團隊，大規(guī)模出海則留待下一個戰(zhàn)略階段。

從2017年的技術積累期，到2021年拿到產(chǎn)業(yè)資本背書，到2025年完成A輪億元融資，再到今天在半導體、激光、人形機器人等多個高端賽道初步站穩(wěn)腳跟，如我們所見，華創(chuàng)走的是一條典型的硬科技路徑：慢熱、厚積、不走捷徑。

對于這條路的代價，華創(chuàng)的邏輯始終清晰，“工業(yè)自動化的國產(chǎn)替代是一場持久戰(zhàn)，真正的競爭壁壘只能從技術深度里長出來，而不是靠價格戰(zhàn)或者市場費用堆出來。”

對于華創(chuàng)接下來的目標，華創(chuàng)給出了一個務實的回答：“在細分行業(yè)成為領導者，把根扎深，然后走向世界。”至于世界級工業(yè)自動化龍頭的愿景， “方向是確定的，但我們不急于一時。”