直播筆記｜如何重塑人才與組織，驅動AI高效轉型落地？

最近，我和響哥（曹暉）連麥直播了兩個半小時，聊了一個讓我越聊越興奮的話題——AI時代，人才和組織到底該怎么重塑？

這場直播的緣起，其實是因為我最近被“刺激”到了。

我身邊越來越多的CEO朋友開始用AI寫代碼、調教智能體，而很多傳統企業的AI轉型還在原地踏步。

同樣是CEO，同樣面對AI浪潮，認知的差距正在帶來巨大的行動差距。

響哥是《AI干法》的作者，制造業數字化領域18年的老兵，從甲方到乙方，從用友到阿里釘釘，現在創業做轉型有數，專門研究制造業的AI轉型案例。

我和他聊了很多實操性的內容，今天整理出來，分享給你。

一把手不親自下場，AI永遠落不了地

我先問你一個問題：你有沒有自己調教過一個小龍蝦（AI智能體）？

如果沒有，你對AI的認知很可能是錯的。

響哥舉了一個讓我特別有共鳴的例子。他說，他有個朋友是海資在線的CEO，在朋友圈發了一張照片——他們公司內部有個群叫“智能體革命群”，這位CEO在里面說了一句話：

“今天我們整個中層要有AI信仰。”

響哥說，這句話讓他很觸動。

為什么？

因為AI時代，認知的差距比技術的差距更可怕。

你想象一下，一個CEO自己從來沒寫過代碼、從來沒調教過AI，他怎么可能知道AI能干到什么程度？他怎么可能做出面向未來的決策？

我補充了一個自己的故事。去年有一天，我突然意識到我在AI時代可能會落伍。原因是——

那天我看到一個CEO朋友，拿電腦在那敲代碼。我問他：“你這么忙還自己寫代碼？”他說：“不是我寫，是AI寫。我要讓AI幫我做一個路書，帶我閨女去陜西玩。”

那一刻我意識到，一個會編程的CEO，和一個完全不懂技術的CEO，對AI世界的理解可能是完全不一樣的。

后來我第一時間把公司所有的AI工具全換掉，換成最好的。我這個文科生，現在也在寫系統了。

所以，AI轉型一定是一把手工程。一把手必須躬身入局。

怎么躬身入局？

響哥的建議是：從一個小場景開始，先干起來。

不要想著做三年規劃、五年規劃。AI發展太快了，按周發版。你規劃得再好，可能三個月后就過時了。

但光有一把手的決心還不夠。躬身入局只是第一步，接下來你還得知道往哪兒使勁。

別做表演式AI，要找到主航道

很多公司的問題是：AI是表演式工作。

CEO在公開場合說“我們AI轉型干得可好了”，實際上呢？捫心自問——是不是就是搞搞PPT、寫寫會議記錄？

響哥說了一個很扎心的話：

“很多企業犯的第一個錯誤是：先買工具，后找場景。AI落地不是采購問題，是設計和規劃問題。”

怎么找到真正的場景？

響哥介紹了兩個方法：

第一，組建“鐵三角”團隊。

金科能源是怎么做的？他們的AI項目交給一個“鐵三角”團隊——業務部門是核心，IT和HR配合。

業務團隊負責定義目標和價值，IT負責技術支持，HR負責崗位的重新定義和人才能力標簽。

第二，找到對標的標桿。

現在各行各業都有AI做得好的案例。醫藥、裝備、鋰電池、新材料……AI都在加速創新。

響哥說：“你老板對外講的方向，其實在行業里早就有人做過了。找標桿、看情報，比自己閉門造車快得多。”

找到方向之后，接下來就是——誰去干。方向再對，沒有人落地執行，也是一紙空文。

AI先鋒隊，讓一部分人先“富”起來

光有規劃不夠，還得有人干。

響哥提了一個很有意思的概念——AI先鋒隊。

晶科能源、日豐這樣的企業都建立了內部AI先鋒隊。每個先鋒隊由IT人員+業務人員組成，大家從業務維度共識場景、共同探索、共同落地。

這種“小隊作戰”模式，比“總部規劃→部門執行”快得多。

我補充了一個我們自己的實踐：

我們公司后來成立了一個虛擬組織叫“AI提效部”，里面有一群人。這群人是干嘛的？每個部門配備一個AIBP——就像HRBP一樣，AIBP負責幫所在部門找AI場景、推動落地。

結果怎么樣？

一旦隔壁部門用了AI、效率翻倍，其他部門就自己卷起來了。

這就是榜樣的力量。沒有什么培訓比“我旁邊那個同事用AI、效率比我高一倍”更有說服力。

但先鋒隊能打仗，不代表所有人都能打仗。當AI先鋒隊趟出路子之后，你遲早要面對一個核心問題：組織里到底需要什么樣的人才？

H型人才：既要懂業務，又要懂AI

聊到人才，響哥提了一個概念——H型人才。

過去我們談T型人才、π型人才，強調專業深度和跨界能力。但AI時代，光有專業不夠了。

H型人才的左邊是“懂業務”，業務洞察力依然重要。

右邊是“懂AI”，會用AI杠桿放大效能。

中間那一橫是“人機協同思維”——把過去人做的事，變成人+AI一起做的事。

響哥說，H型人才有三個核心特征：

第一，業務翻譯師。能把模糊的業務需求，翻譯成AI能理解的規則、邏輯和指令。這和麥肯錫在燈塔工廠里提的“轉譯員”很像。

第二，效率設計師。知道什么樣的AI工具適合什么樣的問題，什么樣的場景需要什么樣的Skill組合。這是一種“工程師式”的設計能力，但對象不是代碼，是人機協同的工作流。

第三，創新探索師。AI每次都會給你十幾種可能的解。我們的工作不再是想出一個方案，而是從十幾個方案里挑出最對的那一個，再問一輪、再優化、再迭代。會“問”AI、會“篩”AI，本身就是一種核心競爭力。

那問題來了：有了H型人才，人和AI之間具體怎么分工？這是每個企業都必須想清楚的問題。

人和AI怎么分工？

聊到分工，響哥提了一個很實用的框架——人機分工的三種范式：

人在流程中：人參與整個流程，AI提供輔助支持。

人在流程上：人對AI執行的流程進行監督和調整。

人脫離流程：AI完全主導流程，人只需在異常情況下干預。

舉個例子。你現在開車用自動駕駛，前面有危險時你隨時可以接管。這是第二種范式。

但馬斯克今年發射了一款沒有方向盤的車。那就是第三種范式——徹底自動駕駛，人干什么？打打電話聊商務，或者打牌。

那具體哪些事該交給AI？

響哥給了一個標準：重復性的、知識密集型的、能夠規則化的、能夠模型化的工作，交給AI。

人的價值體現在：判斷、決策、風險意識、情感溝通。

他舉了個例子。采購流程，傳統做法是：申請→審批→詢價→比價→簽約，一堆節點。

但在AI時代，真正的效率是：銷量波動→AI自動預警→自動下采購單→自動審核→自動在供應商網站下單。

原來10個節點，可能變成3到4個節點。其他的，AI和AI之間就搞定了。

組織內部很多內耗，本質上是人與人的溝通帶來的。變成AI與AI的溝通，內耗就消失了。

想清楚分工之后，企業最常問的一個問題就是：AI到底值不值？能不能算出來？

不要急著算價值，先去探索

直播中有個觀眾提問：“AI到底給企業帶來多少可量化的價值？”

響哥的回答很實在：

“目前大部分企業還處于AI探索階段，能清晰說明AI帶來可量化價值的比例很低，大概百分之十幾。”

斯坦福有個報告說，95%的企業用了AI以后沒有獲得可量化價值。

但響哥說，在AI探索期，過早追求可量化價值，其實是超前的。

為什么？因為AI這個時代，不是微創新，是顛覆式創新。

你把AI定位成提效工具，格局小了。

響哥說了一個特別有意思的比喻：

“過去我們是綠皮車、動車組，還在鐵軌上加速。但今天我們要做的是超級高鐵——你得重塑軌道。”

榮耀原來沒干過機器人，但通過AI在新賽道上突圍。馬斯克做火箭，SpaceX做星艦，這些都是在用AI重構游戲規則。

所以，這個階段不是算小賬的時候，是找大機會的時候。

先干起來，沉淀出穩定的業務模式，再去量化價值。

但無論怎么干，最終你都要回答一個問題：這場AI轉型，到底要把組織帶向何方？

寫在最后：拆塔換船

直播快結束時，響哥總結了一句話，我覺得特別有力量：

“拆塔換船。”

拆什么塔？拆金字塔——把過去那種靠人驅動的層級組織拆掉。

換什么船？換AI的大船——用AI原生組織去匹配AI時代的浪潮。

他引用了古希臘的忒修斯之船：一艘在大海里航行的木船，每次木板腐爛就換一塊，最終整艘船的木頭都換過了——它還是原來的船嗎？

今天對中國的大多數企業來說，過去幾十年行駛的那條船，也要換了。

不是小修小補，不是換幾塊木板那么簡單。而是從龍骨到船帆，從動力系統到航行邏輯，全部要重新思考。

換決策大腦——用AI輔助甚至替代人的經驗判斷；換自動化流程節點——用AI+AI的協作替代大量人工溝通；換人的思維——讓H型人才成為組織的新物種。

但關鍵是：換的過程中，船還是不是原來的船？還在不在解決原來的問題？

我想起響哥說過的一句話：企業存在的意義是創造客戶價值。AI只是手段，不是目的。無論用什么工具、什么技術，最終你還是要問：我的客戶是誰？我為他們創造了什么價值？

當你的船換成AI原生的大船，當AI浪潮越大，你的船越能適應風浪。但這艘船從哪兒來、要到哪兒去，這個答案，只有你自己知道。