雷軍省20億廣告費，把老板們逼瘋了：不會搞IP就別硬撐

人人都講雷軍造車給科技圈里的老板們上了一堂極具生動性的課，那便是老板親自下場去做網紅，才算是性價比極度高的一種營銷方式。在2024年下半年直至2026年初這段時間，有一批原本只是悶著頭搞研發的創始人，忽地集體扎進了社交媒體之中，其時間點卡得實在是相當整齊。

俞浩的瘋狂三月

在2025年的3月，追覓的創始人俞浩，站在了全球新品生態發布會的那個舞臺之上，宣稱其決定要從清潔家電領域闖入到全屋智能范疇，那時臺下的那些人，或許還并未覺察到，這個從事掃地機制作的男子，其野心已然擴展到要將整個智能家居市場吞并。

到了二零二六年一月，俞浩整個人完全放縱自我，在兩個月內瘋狂發布三百條微博，喊出上百萬億美金的驚人目標。他在數碼圈的個人影響力攀升至第二，僅僅次于雷軍。追覓的營收才一百五十億，況且并沒有上市。

主業碰壁的無奈轉身

將清潔家電在全球市場的份額做到大概12%之后，僅僅依靠掃地機想要實現翻倍增長，基本上就是如同癡人說夢一般。俞浩比其他任何人都更加清楚，主業所面臨的天花板已然達到頂點，要是再不往樓下尋找新的道路，那就將會被困死在原來所處的位置。

就在這個時候，資本運作已然來到了沖刺的階段，此事要求他借助個人IP去提升估值。雷軍走出的途徑就清晰地呈現在眼前，不管換成哪位來擔任老板都會萌生出照抄其做法的念頭，然而關鍵的問題在于手中所擁有的牌是全然不同的。

牌桌上的三張爛牌

俞浩懷抱的野心恰似英國維珍老板布蘭森那般，對諸多事務皆有涉足之念，其敘事的尺度宛如孫正義，時常提及萬億市值之事。他將三個方向同時推至極致狀態，可既沒有布蘭森所具備的風險隔離機制，又沒有孫正義所擁有的資本雄厚程度。

追覓的全部業務一概都共用同一個品牌名，魔法原子出現了質量方面的問題，輿論立刻毫無阻礙地燒到了掃地機業務上邊。造車項目倘若存在爭議，消費者就會連帶著并深入且持久地對掃地機產生不信任感，這種連鎖反應雷軍連想都從來不敢去想。

無人能擋的獨裁者

2025年，俞浩借助50億元老股回購這一行為，將持股比例提升至70%，公司內部此時已不存在能夠對他進行制衡之人。與之形成對照的是，小米設有上市公司董事會，大疆有李澤湘在旁予以把控，而追覓全然是俞浩獨自上演的獨角戲。

在所做決策之人僅為單獨的那一個，且挑選了一條具備高風險性質的路徑，同時又不存在外部起到制動作用的因素時，那些良好的決策將會被予以擴大，而那些不佳的決策更是將會被予以擴大。雷軍在著手進行造車這件事情之前，于內部開展調研工作長達75天，期間訪談了200多個人，然而俞浩則徑直將自身的思考過程搬到微博之上進行直播。

沉默才是金

2016年汪滔講過，他所期望的并非出名的成功人士，他規定全公司都要盡可能保持低調，借助產品與媒體進行交流。大疆從60億營收增長至300億營收，此間整個過程都未見到創始人現身露面，影石做到40億營收上市，同樣也未曾聽聞創始人發出的聲音。

沉默，意味著你能夠暗暗地去嘗試錯誤，要是產品的方向出現偏差，那么關掉就行，不會有人逮著你三個月之前發的微博來公然打臉。雷軍那長達七十五天的沉默，是最為關鍵的戰略資源，然而俞浩每發布一條微博，都在不斷削減自己的信用額度。

信用不夠就別學雷軍

雷軍在開展造車事務之際，彼時小米每年的營收超過了一千億，它屬于上市公司，具備完整的治理結構，并且每一項承諾背后都有著十年時間所積累起來的信用。俞浩所擁有的信用積累，遠遠沒有達到那樣的程度，他留給自身的容錯空間，相較于他自己所認為的，要小上許多。

每逢一個季度過去卻無相應進展，信用便削減一分，一旦將自身置于公開表演的境地便再難全身而退，汪滔把產品做到占有全球百分之七十份額以讓數字為其代言，然而俞浩在微博里再三論證追覓緣何能夠達成百萬億。

目睹此處這般情景，你認為俞浩會搖身一變成為接下來的雷軍呢，還是演變創造成首個經過一番折騰而使自身出局的創辦人呢？于評論區域留下你的見解，點贊呈現最高的三位會獲贈追覓掃地機一臺。