對話韓三楚：給大眾新汽車裝上大腦｜見識

「打造一個新的大眾中國，并貼上智能化和AI標簽」

作者|葛幫寧

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

轉身的大象開始奔跑。

2026年4月21日晚，大眾汽車集團在北京舉辦“媒體之夜”活動，來自大眾汽車、捷達（參數丨圖片）、AUDI品牌的4款車型全球首秀，并發布“全域智能體AI（Agentic AI for All）”產品技術路線圖。

其董事會主席奧博穆表示，中國是大眾汽車集團全球轉型的核心，也是其實現全球戰略目標的關鍵基石，大眾汽車集團的目標是成為全球汽車科技領航者。

3天后，4月24日，2026北京車展首日，大眾汽車攜在華3家合資公司一汽-大眾、上汽大眾、大眾安徽，及合資公司旗下多款新能源產品登場。“不同個性，同一大眾”，他們希望以此昭告天下：那個熟悉的大眾又回來了。

他們有備而來。兩個月內，大眾汽車已連續發布9款車型，今年內還要推出4款車型。按照規劃，到2029年，大眾品牌電動化產品陣容將增至30余款，覆蓋純電、插混、增程等多元動力形式。外界恐怕很難想起，上一次大眾汽車具有如此規模、采取如此攻勢是在何年何月。

眾望殷殷中，兩款新能源產品——ID. AURA T6和與眾07較為特別。它們各有側重：前者主打家庭智能出行場景，首搭酷睿程（CARIZON）研發的激光雷達方案，具備高階輔助駕駛功能。后者面向年輕消費群體，搭載L2級輔助駕駛系統，具備高速NOA（Navigate on Autopilot，領航輔助駕駛）功能。

這背后的數字化基座，就是CEA（China Electronic Architecture，中國電子電氣架構），大眾汽車首個中國專屬區域控制及準中央計算電子電氣架構。

它由大眾汽車（中國）科技有限公司（VCTC）、CARIAD中國和小鵬汽車聯合開發，歷時18個月完成。其優勢在于，可將整車開發周期縮短30%，成本優化最高可達50%，車輛控制單元數量減少30%，并實現端到端高效整合，大幅提升效率。

這是大眾汽車集團（中國）執行副總裁、CARIAD中國首席執行官韓三楚埋頭運作兩年的成果。他于2024年3月1日加盟大眾汽車集團，任務是帶領工程師團隊，基于SDV（Software Defined Vehicle，軟件定義汽車）的基礎，為集團未來產品矩陣搭建一個“新汽車大腦”。現在，他們實現了一個階段性小目標。

全部起因，源于大眾汽車集團“在中國，為中國”戰略。

傳統燃油車時代，跨國公司都以技術為矛、產品為盾，奉全球車型本土研發、海外基地適配生產為商業準則。他們到海外攻城略地，屢戰屢勝。

但這種優勢在呼嘯而來的新汽車時代蕩然無存。當中國重新定義并改寫新能源汽車標準時，大眾汽車集團德國狼堡總部終于想清楚了一個問題：原有商業模式已難以為繼，應該用中國方式和中國速度，解決中國市場問題。

2024年初，大眾汽車集團啟動“在中國，為中國”戰略。這是一場關乎大眾汽車集團能否繼續留在新能源汽車牌桌上的決定性戰役，也是繼整車本地制造（1983-2005年）、深度本土合作（2005-2023年）之后，這家跨國巨頭在華第三次深刻變革——將研產供銷整個產業鏈條，都深層次地做到“在中國，為中國”。

這次變革的核心是軟件定義汽車，標志性事件是投資近10億歐元，在中國合肥設立除德國總部之外的最大海外研發中心——“東方狼堡”VCTC。此舉意味著，德國已將新能源產品研發的直接決策與放行權轉移至中國，由中國團隊承擔端到端本土開發重任。這在大眾汽車集團體系上史無前例。

軟件平臺構建交由CARIAD中國。VCTC和CARIAD中國共同構成大眾中國研發體系，其中，VCTC側重整車和硬件，如產品開發、整車工程、三電系統及傳統燃油車動力總成等核心部件；CARIAD中國則聚焦電子電氣架構和軟件開發。

雙方創新性地采用CEA One Team模式。韓三楚上任1個月后，大眾汽車集團向VCTC派駐了新CEO（首席執行官）吳博銳（Thomas Ulbrich），同時兼任大眾汽車集團（中國）CTO（首席技術官）。

吳博銳于1992年在狼堡開啟職業生涯，曾在中國長春和上海工作過。在韓三楚印象中，吳博銳工作努力務實，更重要的是，兩人配合默契，相互信任，互為補充——韓擅長軟件架構，吳深諳大眾流程體系。

One Team的目標是CEA。為了跟時間賽跑，他們借力打力，于2024年7月攜手本地合作伙伴小鵬汽車加速知識轉移，在后者EEA（Electrical/Electronic Architecture，電子電氣架構）基礎上，開發第一代CEA架構。

為何選擇小鵬汽車？重要原因之一是，這套區域控制加中央計算EEA架構，再綜合對技術開放程度和商務合作意愿等因素考量，小鵬汽車當屬最優選項。這個最優選項，甚至包括“在當前架構基礎上繼續迭代，進入下一輪平臺開發，這在行業都無先例可循（韓三楚語）”。

18個月后，即2025年12月，CEA架構1.0版本如期交付，這是CARIAD中國的第二個里程碑。

韓三楚回憶，第一個里程碑，就是帶領CARIAD中國轉型，找到一支有能力、具有in-house底盤自研能力的工程師隊伍，和VCTC同事一起派駐到小鵬汽車學習。

客觀而言，小鵬汽車的確是一個盡職盡責的“老師”——不僅傳道授業解惑，還通過考核等手段，確保相應技術和知識轉移的質量。其結果是，整個知識轉移過程比原計劃提前三四個月完成。

CEA架構1.0版本落地，不僅喻示大眾汽車集團在中國首次掌握軟件自主開發能力，實現從零到1的突破，也標志“在中國，為中國”戰略取得階段性成果。

但CARIAD中國沒有停下來喘息的時間。按照規劃，CEA架構每兩年迭代一次，每12周進行一次模塊更新。這意味著，CEA架構2.0版本要在2027年交付，CEA架構3.0版本要在2029年交付。

而在這些時間節點里，隱藏著大眾汽車集團（中國）更大的野心——將燃油時代的平臺化成功模式，復制到智能汽車領域。如外界所見，大眾汽車曾經憑借MQB（Modular Querbaukasten，橫置發動機模塊化平臺）一騎絕塵。現在，他們希望通過CEA，重新定義大眾新汽車的架構和軟件標準。

將CEA架構標準化、平臺化、規模化，是CARIAD中國的使命和目標，也是韓三楚選擇大眾汽車集團的初衷。

1970年出生的韓三楚，畢業于西南交通大學內燃機和自動控制專業，1998年到美國得克薩斯大學達拉斯分校，攻讀機械工程和計算機科學博士學位。轉戰大眾汽車集團前，他主要有3段職業經歷。

第一段，在美國ICT（Information and Communications Technology，信息與通信技術）行業11年，歷任軟件工程師、軟件開發經理和總監。期間，他主導開發的產品，被全球2/3運營商使用。

第二段，2011年加入華為，2018年轉赴華為北美，從零開始突破。

第三段，2021年應邀加入如今的中國長安汽車，先后擔任首席軟件架構師和長安科技首席技術官。期間，他帶領2000多名工程師從零開始，用兩年時間研發長安首個純電平臺架構SDA——行業里真正意義上的首個區域控制+中央計算架構。

現在，他的新目標是，打造一個新的大眾中國，并為其貼上智能化和AI新標簽。他將如何抵達這個目的地？

2026年4月7日16時，在位于北京的大眾汽車集團（中國）總部，韓三楚接受幫寧工作室獨家訪談。

在日常管理中，這位架構師以工程師文化著稱，注重團隊執行力，多次表示“說過的話一定要做到”“目前許下的承諾，基本百分之百實現”……今年最重要的任務是，讓CEA架構1.3版本按時、保質、保量地交付。

對話中，他強調汽車從業者要有長期主義，“兢兢業業鉆技術，勤勤懇懇做產品”。他希望外界將自己記錄為“新汽車領域的實踐者和改革者”。

以下為訪談節錄。

▍01

“終局可能并不存在，而是更好的車”

幫寧工作室：軟件定義汽車后，汽車被徹底改變。你怎么理解現在的新汽車？

韓三楚：汽車發展已經經歷了兩代。第一代以機械為主，主要是操控性、可靠性、耐久性這些特點。

第二代就是SDV（Software Defined Vehicle，軟件定義汽車）。從用戶視角，SDV最顯著的一個特點，就是這個車變活了，它的功能和性能通過軟件進行迭代。第二個特點，手機APP這種方式，基本都移到了車上。

汽車產業發展很快，正在從軟件定義汽車跨向AI定義汽車。

在2026年新春寄語中，你提到對AI的思考，要求大家全面擁抱智能體AI（Agentic AI）。AI對汽車行業會帶來什么影響？

可能下一波核心，AI成為多智能體形態，主要有3個特征。

第一個，跟車和用戶交流，像人一樣自然交互。同時，車可以實時感知各類事件和場景。

第二個，多智能體會從一個助手成為一個司機。它會替人做事，有時是人直接指令，有時是感知事件和場景，通過Autonomous Driving plus（自動駕駛+）做其他可以想象的事情。

第三個，讓車真正實現個性化。行業里講過很多年的千人千面，隨著AI智能體發展以及工程化落地，會逐步實現。

你什么時候意識到AI智能體這場變革？

應該是在最近兩年。尤其是，從去年到今年，讓智能體價值落地，真正替人做事，想象空間很大。

不僅是生成式AI，更多要進入物理世界來替人做事。比如智能駕駛領域，首先它可能會成為你的司機，隨后同步生成你的各類助手——有的是服務助手，有的是其他類助手。像車內各種功能，導航或者音樂等，以前基本靠語音或者觸摸控制，后來成為意圖感知。

這背后是系列Agent（智能體）在幫你做事，而不是靠用戶去touch（觸發）每個APP，其發展速度和空間，超過大部分人的想象。而且，它不僅是在汽車領域，在很多領域都會顛覆以前的產品開發模式。

具體來說？

以前做產品開發，從需求到PRD（Product Requirements Document，產品需求文檔），再到產品設計文檔（主要是軟件部分），再接高階軟件設計，然后開發、測試、聯調等，整個過程從云里面逐步產生原生態開發模式。

AI不僅是一個編碼輔助，還可能實現自然語言編程。怎么讓模型和Agent結合起來，更可靠地做事？我認為，今后的產品開發團隊，就是業務架構師加數字化工程師，這一定是軟件開發的終極目標。

只不過，車端所受沖擊相對沒那么快。因為車是一個高可靠、高品質、高安全產品，而非電子消費級產品。在這個領域，數據training（訓練）不像互聯網、云開發資料那么多，但它會改變整個開發進度，只不過時間早晚而已。

這對你們提出的要求是什么？

技術架構發展很快，對汽車產品而言，要了解哪些是用戶的剛需。剛需一定要做得更簡單、更好用。每一代核心技術出現時，并不是百分之百follow（跟隨）大眾需求，不是有什么需求就做什么產品。這一輪AI Agent（AI智能體），新技術產生新需求，從而讓整個產業價值升級，這個驅動力可能更大。

那么，隨著AI加持，汽車的終局究竟是什么？

沒人知道終局。終局可能并不存在，而是更好的車。更好的車就是前面提到的3個特點，背后是技術的加持，讓車更懂你，更懂用戶。在各種場景下，很自然地跟人交互；不交互時，通過檢測事件和場景，幫你做事。

技術發展無疑會提升車的智能化，讓各類生態做無縫連接。而產業里的這些生態，可能第一次真正出現車的生態。至于它的終極形態，今后就是具身智能的具象化。我認為，這類技術有兩大特點：第一，它打進去后，一定會規模化、平權化。第二，它一定會橫向拉通多個領域。

對CARIAD中國來說，這場變革是機遇更大，還是挑戰更大？

都有。我是一個樂觀主義者，我認為機會更大。

為什么？大眾汽車集團是一個歷史沉淀很久的企業，CARIAD中國是一個全新團隊。我到任后，帶領團隊做了很多事情，其中之一是transformation（轉型）。

什么意思？面對產業變革，必須要有一群對的人來做事。新隊伍、新理念，再加上好機會，隨著AI Agent不斷自進化、自迭代，這種情況下，我們輕裝上陣，來構建產品和技術。

我們的態度很明確：絕不全棧自研全部從頭開始，而要自主可控。哪些技術必須自主可控？CEA（China Electronic Architecture，中國電子電氣架構）設計和算法及模塊開發。哪些領域可以合作？現成的技術和數字化生態，有的是服務生態，有的是開發類生態。

為什么中國OEM（Original Equipment Manufacturer，原始設備制造商）能造出feature（功能）更快、成本更具競爭力，符合用戶需求的快速迭代的產品？就是充分利用了Tier 1（一級供應商）和Tier 2（二級供應商）新生態。

我們的優勢在于，圍繞CEA架構，把技術生態和內容生態快速地聚合。我們沒有太多包袱。

▍02

“目前我們許下的承諾，基本百分之百實現”

幫寧工作室：關于CEA架構，我們后面再聊。對于AI這場變革，CARIAD中國做了什么準備？

韓三楚：做了幾件事情。第一件，build（構建）有正確認知和能力的團隊。

第二件，汽車非常復雜，汽車架構遠非標準化，這不僅關乎軟件，還關乎軟件和硬件怎么高效結合。

軟件和硬件開發所需技術、流程和模式不同，如何讓它既有效解耦，又高效集成？開發一套適合SDV迭代的流程，也就是CEA One Team里的IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）開發流程。

如何跟硬件相結合？我們做了非常大的創新，把CEA架構和軟件作為一個心跳。每輛車以心跳為中心進行集成。簡單來說，CEA架構相當于車的OS（Operating System，操作系統），不同的車基于不同的device（設備），有不同的配置，但整個操作系統是按照發布的版本。

One Team模式是怎么提出來的？CARIAD中國和VCTC如何分工？

兩年半前，我跟吳博銳第一次談話，思想高度一致：軟件和硬件團隊要一起高效運作，就必須跨越“部門墻”，形成有整體作戰能力的隊伍，也就是CEA One Team。

CARIAD中國聚焦軟件架構，包括座艙、智駕、云和區域控制器部分。VCTC聚焦整車控制，如動力、能量、運動管理和具體硬件對接。這樣才能做到硬件和軟件適當分離，又能讓集成更高效。

但對組織和人才具有很大挑戰。

非常大。在傳統車企，像發動機、transmission（變速箱）這些核心技術必須做，其他很多電子類、機械類部件采用集成方式。以機械硬件為主，標準化和行業分工相對清晰。

但汽車架構和軟件不能像硬件那樣一塊一塊地分出去。架構和軟件構建起智能化大腦的地基，采用區域+中央計算+電子電氣架構。AI NEV（New Energy Vehicle，新能源汽車）分為幾層：一是算力基礎設施，二是各類模型和數據工程，三是從車到云多智能體協同框架。技術架構和組織架構要有效結合起來。

CARIAD中國需要在哪些方面補課？

其實，大家都在補這方面的課。比如Foundation Model（基礎模型），全球最牛的就3家，中國也就3到5家。但中美企業各有特點，中方在開源模型領域做得更大，美國更多是閉源模型。這個專業領域我們采取產業合作。

但在這個模型之上，比如針對車的特殊場景，這類模型我們自己做。因為我們是車的專家，這個能力必須具備。同時，車上很多數據涉及用戶隱私，強調確定性、安全可控，時延更短，這部分定制化模型，我們會基于比較好的基礎模型來做。

對于Agent framework（智能體框架），我希望產業形成一些開源架構，類似于OpenClaw。我們再把對車的安全和信息的理解build進去，成為一個可靠的高品質框架。對于云，我們更多采用開放生態快速集成。這是我們目前開發合作的策略。

CARIAD中國最終要成為一個什么樣的公司？

從愿景來講，肯定是大眾中國軟件科技公司。

具體怎么定義CARIAD中國？

它一定是大眾中國最核心的架構和軟件主導者。搞技術的人都喜歡講技術，但有時，這不是一個純技術問題。我希望團隊更理解用戶，或者更理解用戶需求趨勢，并能主動創造這些需求。

當新的產業變革或者新技術出現時，一定是通過技術和我們對技術的把握，產生新的需求。這兩者要結合起來。也就是說，團隊一定要懂得如何將這些技術，轉換為用戶的需求，這是我們的核心目標。

對于這場AI變革，舉一個你正在全力推動的事情。

可能不止一件事情，有很多事情。

當下最核心的。

從去年年底到今年，特別是今年，是我們的交付年。我們說過的話一定要實現。所以，今年非常重要的任務就是，讓CEA架構1.3版本按時、保質、保量地交付。

去年12月，CEA架構1.0版本SOP（Start of Production，量產啟動），從規劃設計到交付用時18個月。之所以這么快，是跟產業伙伴快速創新合作。承諾的就要做到。今年，我們要把架構和軟件能力構建起來。

到目前，你們許下的承諾實現了多少？

基本百分之百實現。第一個節點，去年12月底交付CEA架構1.0版本。今年8月底左右，交付CEA架構1.3版本，按照目前進展，完成問題不大。

CEA架構每兩年迭代一次。CEA架構2.0版本2027年交付，2029年交付CEA架構3.0版本，我指的是整個架構upgrade（升級）。如果是某個模塊，我們每12周交付一版軟件。

架構要兩年，模塊要12周，這在行業里處于什么水平？

我們會根據能力逐步加速。CEA架構1.0版本和模塊交付節奏，在國內應該算TOP級。CEA架構1.3版本是在第一陣營基礎上，做出自己獨特的特點。從CEA架構2.0版本到3.0版本，目標是打造產品、技術和企業的領先能力。

▍03

“整車開發保持大眾DNA，軟件與時俱進”

幫寧工作室：怎么理解CEA架構，它的優勢在哪里？

韓三楚：CEA架構是區域控制，再加上中央計算，形成電子電氣架構。它經歷了3個階段。

第一個階段以硬件ECU（Electronic Control Unit，電子控制單元）分布式為主，將軟件融合到硬件里，軟件在成功項目上不顯性。

第二個階段以功能域為主。現在很多OEM都在這個階段，比如動力、底盤、座艙、智駕以及車身控制等功能域。

第三個階段就是區域控制。車本身是個空間，會分布這種區域。區域控制更像是車的底座，所有電子元器件就近介入。

中央計算解決座艙交付和ADAS智能交付，同時連到云端，對車的運營和運維產生的數據進行處理，逐步成為核心生產系統。

CEA架構構建完成后，在車里接硬件，在架構里寫規范。硬件必須符合架構的接入規范和集成規范。只有按照這種方式做，車的架構才會逐步標準化。這個基座特別重要。

建這個基座需要兩年時間？

基座升級以及軟件堆棧。我剛才講區域控制器，硬件、網絡、供電怎么設計，中央計算硬件怎么接入，以及在區域控制器和中央計算器上跑的軟件堆棧、AI模型、框架等，都屬于CEA范圍。

所以，我們講的架構，是一個廣義的架構。硬件和軟件結合，再加上云，這是車的真正靈魂。

所以，CEA一定要自己做？

我們做設計，制造交給合作伙伴，至少目前是這樣。但有些核心芯片，我們開始考慮自己做，比如（計劃用于自動駕駛的）AI算力芯片C7H，能更好地支撐軟件和算法。

至于軟件堆棧，核心框架我們自己做，部分通過共同開發方式，比如云里面的智能體框架，以及車載定制化微調模型等。快速吸收產業精華，快速出產品，將軟件堆棧做到可控，而不是從零開始。

CEA架構從0到1，用時18個月，這個過程中最大的困難是什么？

最困難的其實是第一步，就是找到正確的人，組建一個真正能打仗的CEA One Team，快速地把知識轉移過來。其實做任何事情，第一步都最困難，但我們按期甚至提前完成了任務。

德系講究嚴謹流程，中國追求快速迭代，如何平衡兩者之間的關系？

很多人問過這個問題。在整車開發層面，大眾將很多好的實踐總結成規范，在產品里做出自己的DNA，這部分要保持。但是，軟件層面要與時俱進。

軟件的特點，一要有好架構，二要重實踐，再逐步優化和迭代。不能為求快而快，一定要有底線。對體驗優化類AI，我們會逐步迭代，但跟安全強相關的底線，我們必須守住。

那么，在AI定義汽車的競爭格局中，如何理解大眾汽車集團的角色和定位？

我們的定位非常清晰。CEA架構一定自主。為什么？第一，它是AI智能大腦最核心的基礎。第二，它是整個產品開發矩陣的心跳。如果心跳不能按照節奏走，相當于火車不能按照時間點到達，就會形成一系列問題。

第二種方式是共同開發，更多在創新類領域，比如架構里主芯片的算力，設計之初就已確定好，但現在有新AI應用，需要結合場景快速創新。

第三種方式是合作伙伴，主要是計算基礎設施部分，像云計算領域、數字生態等，根據業務場景和用戶服務程度，通過合作伙伴，快速接入架構里。

這個過程中，CARIAD中國的價值體現在哪里？

最終價值體現在今年、明年和后年，這些車在市場上得到中國用戶的認可。對于CEA架構，大眾汽車集團也有出口計劃，最終取決于用戶對產品的認可度。

CEA的下一步會是什么？

機械為主的時代，大眾整車平臺化在市場上做得非常成功。集團一直有個夢想，就是把軟件平臺化、規模化，一是所有車型，二是所有動力形式，CEA就肩負著這樣的使命。大眾汽車集團第一次這樣做。

新汽車時代，傳統汽車制造商的護城河究竟是什么？

傳統機械時代，就是發動機和變速箱。在AI定義汽車時代，核心還是做出高質量的、用戶喜歡的、符合客戶需求的產品，以產品來推進核心能力。

一是整車平臺設計和開發能力，二是CEA核心架構能力，否則智慧的大腦、智能化程度等都無法實現。我們都要把這些能力，轉化為用戶喜歡的產品。

▍04

“AI時代最核心的能力”

幫寧工作室：CARIAD中國團隊規模如何？

韓三楚：我們更多講CEA One Team，是由CARIAD中國和VCTC共同組建的工程師團隊，目前有1000多人。

但其實，還有一個C Group（C家族），我參與管理，3個核心隊伍加起來有1000多人。一是智能駕駛領域，跟地平線合資的CARIZON（酷睿程（北京）科技有限公司，簡稱酷睿程）。二是智能座艙領域，跟中科創達合資的CARThunder（成都翼創雷行智能科技有限公司，簡稱翼創雷行）。

三是用戶體驗與界面交互設計領域，大眾汽車集團百分之百控股的設計公司ARK。最近，我給他們布置了一項任務，CEA架構2.0版本如何從HMI（Human-Machine Interaction，人機交互）演進為HAI（Human-AI Interaction，人智交互）。

所以，CEA One Team架構和軟件加起來有3000人左右。這其中還不包括跟我們共同開發的合作伙伴。

這在行業里算什么規模？

我認為剛剛好，不能太多。我們要的是質量，而不是數量。AI上來后，并不是讓人去堆代碼，人多管理更困難。今后，每個工程師會成一個manager（經理），我們會構建一個實體工程師+數字工程師團隊，這是我的目標。

現在很多“一人公司”興起，對汽車行業會帶來什么影響？

這個“一人”并不是只有一個人，可能是一個核心團隊或者業務團隊。他們知道做什么，以及創新點在哪里，通過管理數字工程師，最終產生產品。

相對而言，互聯網或者云系統更簡單，但汽車不一樣。汽車有一個核心團隊，有一套體系讓AI Agent工作。你可以監督它，可以指導它，可以糾正它，當它出現異常情況時，你知道如何重啟。所以，一個好的商業模式，是一幫能干的人管理一大群數字工程師，這可能是AI時代最核心的能力。

你們也在朝這個方面轉嗎？

是的。CEA架構是從車到云，云的緊迫性更高，需要有個過程。

如何將這支團隊打造成大眾中國的大腦，而不只是生態伙伴的跟隨者？

相對來講，跟隨者風險大，回報也少，但如果你是產業的創新者，客戶對你的認可度就不一樣。所以，有這樣一個團隊，有很好的IDEA，有開放創新的環境和文化特別重要。

大眾中國給了你這樣的土壤嗎？

我做任何事情，都不是別人給的。它可能會給我一定的權力和權限，給一些政策，但需要我和團隊達成共識，自己去創造這樣一個環境。

你怎么融進大眾體系文化？

我進來時，大家對我的期待，并不是讓我去適應大眾，而是能高效地帶來一些好的思想、流程和方法，能產生新東西。因此，在搭班子時，大眾中國也做了很好的規劃。

吳博銳在大眾體系工作了很長時間，在一汽-大眾、上汽大眾都干過，擔任過大眾品牌董事，熟悉大眾體系流程和文化。他偏向硬件和制造部分，跟我正好形成互補。我倆一拍即合，做產品、做架構思想一致，這非常難得。

所以，我到這里，并不是要做出改變。當然，到任何一個公司，都要去適應一些東西，這無可厚非。這么多年來，我都是一個以事情為中心的人，自學能力、適應能力都很強，對事不對人。在新公司，我需要一些人來推動一些事情，快速形成生產力。

你遇到過“部門墻”嗎？

每個公司都有自己的特點。正因為我們怕這個墻，所以就要打破它。CEA One Team打破的是VCTC和CARIAD中國這兩個“部門墻”，并不是實體組織變了，而是以業務來拉通。相較傳統OEM，這是非常大的變化。

傳統OEM是螺絲釘金字塔方式，分工很細，大家首先想到的是，我只有一個manager，應該向他匯報什么。但在CEA架構里，業務和能力交叉，一個人不可能只面向一件事情，要去拉通系統級、架構級問題。

你到CARIAD中國3個月后，開始調整組織架構，提出CEA One Team模式，怎么想到這種模式的？

跟實踐有關系。我不是第一次做軟件架構，也不是第一次構建這樣的隊伍。

在中國長安汽車時就做過？

對。在長安，我帶著團隊真正把軟件定義汽車這套創新架構做出來了，并且，從零搭建了一支隊伍。而這次，有很多是經驗的延續。當然，對做得欠差的領域，我們也在想怎么做得更好。

在哪些領域欠差？做了怎樣的彌補？

以前講整車控制，像底盤、動力、車身控制、熱管理等都相對分離。CEA架構出來后，整車控制就做3件事情：動力，上面是運動控制，下面是能源管理。

整車跨越了底盤、動力、熱管理、高低壓等多個領域，我們提出system of system概念。比如線控底盤技術，以前主要是懸掛、調校、空簧及CDC單品控制等，智能輔助駕駛上來后，如何讓它更安全，延遲更低？協同控制如何讓人更舒服？這個領域里的技術變化，需要一些跨系統級別設計。

推行One Team模式時，有沒有遇到阻力？

談不上阻力，只不過剛開始，大家不知道怎么去做。

首先，HR系統，以前是一個實體組織，放到一個IT系統里。但現在，一個VCTC，一個CARIAD中國，系統里怎么表示，這是一個挑戰。

整體來看，問題解決得挺快。比如軟件開發，我們得先建。一定不是先建流程，而是先做一段時間的實踐，實踐到一定程度時，出來大致框架，建初步流程，再不斷實踐。我們采用這種方式逐步迭代，逐步構建。

另外，中國市場變化很快，一些友商也有很多實踐經驗，我們能快速借鑒和吸收。

你之前的職業經驗，有哪些可以復制過來？

我其實很少去談復制，更多是思想、理念和方法。作為一個軟件架構師，我認為最重要的是，通過實踐抽象一些東西，而不是拘泥在某個具象化事例里。

我在一個地方工作，思想和方法不斷進化，這些我自己可以控制的東西，一定要用到新領域里去。我自己無法控制的東西，就一定不要帶過去。

兩年后回望，是否達到了當初設定的期望和目標？

比兩年前的目標和期望更好。當然也有類似你剛才提到的問題。任何大企業都有它的沉淀，有它的企業文化，有些文化不一定適合像我這種在不同領域工作的人，這種情況一定存在。

▍05

“新汽車領域里的一個實踐者和成長者”

幫寧工作室：為什么選擇大眾中國？2024年3月加入大眾中國前，你是否面臨其他選擇？

韓三楚：人一輩子都會有自己的選擇。每段時間，我都會反思一下，下一個3年或者5年，我應該去干啥。

你有自己的3或5年規劃？

對。自己要有一個計劃。中國古話說得好，“郎怕入錯行，女怕嫁錯郎”。你不要逆勢而為，一定要看到朝陽企業，發展要符合產業新技術和產品新趨勢。

當時大眾中國最打動你的是什么？

主要有兩點。我是做產品和架構出身，第一點，大眾具有高安全、高品質體系能力，我一直想更深入地了解。這是最大的吸引力。

第二點，大眾之前在軟件領域做得不夠好，但方向是對的。方向就是規模化、平臺化，它就一套架構打出去，無非是采用多和少的配置，根據車型項目選取。這是所有架構師的夢想。

你認為，大眾中國最看重你的什么？

可能會看重我的經驗。另一方面，我不是一個純管理者，我定位自己是新汽車領域里的一個實踐者和成長者。

為什么是實踐者？當前大局未定，盡管幾年前，我就看好這個方向，從ICT行業跳進汽車行業。現在來看，汽車行業好像也挺卷。

不是好像，是真的卷。

利潤率比以前還低。以前認為有新技術加持，價值會更大，正好也是個機會。我希望做一些長期的有意義的事情，跟合作伙伴一起提升產業價值。目前可能是非常態，會逐步向好。

所以，你的這次轉身，究竟是為改造跨國公司的智能化，還是為完成職業生涯的更大挑戰？

通過take（接受）這些挑戰，幫助大眾在新能源、智能化領域，取得產品突破，這是我的目標。

在大眾中國體系工作，跟在長安和華為有何不同？

企業都有自己的特點，很難說是好還是壞。在不同企業，我都有不同收獲，跟不同階段的選擇有關。整體方向上，我會根據產品和技術趨勢，來選擇工作內容。我也希望，能在大眾實現個人的小目標，當然，前提是在產品成功的基礎上。

這個目標是到2029年實現CEA架構3.0版本嗎？

那是一個逐步迭代的過程。去年12月，實現一個小小的目標，CEA架構1.3版本就是一個小目標，明年是一個目標，2029年是一個大目標。

你接手CARIAD中國時，它是什么樣子？多大規模？在做什么？

我接手時，有一批有能力的人，但可能舞臺不夠高。當時整個產品、架構、軟件的決策和構建都在德國，我們更多是做一些本地化適配和應用開發。

但中國市場節奏很快，有它的特殊性。很多需求，德國同事在萬里之外，可能很難理解。集團以前也面臨同樣問題，經過多年經驗教訓后，要in China, for China（在中國，為中國）。

狼堡什么時候意識到，應該把權力下放給中國本地？

應該是在Ralf Brandst?tter（貝瑞德，大眾汽車集團董事會成員，大眾汽車集團（中國）董事長兼首席執行官）任上。他比我早來中國兩年。經過客戶調研，跟合作伙伴交流和狼堡方面的理解，催生了Global for China（全球為中國）模式。

主要是從兩方面展開：一是產品競爭力，特別是軟件功能開發和迭代速度。二是成本競爭力，比如MEB（模塊化電驅動平臺）平臺車型，結構成本遠高于中國，CEA架構本地化后，帶動CMP（緊湊型平臺）平臺成本降低40%。

以前更多是Global架構、Global生態鏈，做本地化適配。現在，通過CEA架構，連接本地生態鏈和供應鏈，速度和成本效率大不一樣。

你上任后，著手解決的第一個問題是什么？

一方面做組織轉型，做效率提升。另一方面，招新人，招更有能力的人。這其實很難，既要提高效率，又要把隊伍ramp up（提升）到新業務里。

你找人的標準是什么？

做CEA架構，首先要懂設計，要有硬件設計能力，要有軟件開發能力。而且，你要是軟件工程師，包括架構師、系統設計師和代碼人員，而不僅是項目管理人員。AI可能會替代部分代碼，但如果你懂軟件工程，就能發揮更大作用。所以，我必須找到正向開發的軟件團隊，這是基礎。

你自己還保持寫代碼的習慣嗎？

我堅持一個核心原則，一定要通過代碼編程。我現在很少有時間寫代碼，但我花了大量時間進行架構業務設計，甚至審查一些核心代碼。

盡管我是CARIAD中國CEO，但說實話，管軟件和產品開發團隊，如果沒有實踐能力，管理往往會流于表面。因此，很多核心架構設計，都是我跟團隊一起做，包括當前主流的AI Agent框架。

現在人人都在學習，我也在學習，我也喜歡學習。這些年我形成的一種習慣，就是follow最新東西，保持思維不斷更新，認知不斷提升。

你怎么學習？

有幾種方式。第一種，定期讀一些行業最好的論文。讀論文的好處在于，首先，它會對產業產生較大影響。其次，它是結構化思維，不那么斷章取義，對鍛煉和提升思維能力有幫助。

第二種，找機會用一些新東西，加深對技術的理解。讀不同的東西有不同的理解，我們做產品和軟件出身，第一直覺就是，先用一下看怎樣。

第三種，跟團隊一起做產品設計，包括架構級設計、區域控制器以及人機交互設計等。

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“汽車的iPhone時刻，就是CEA架構3.0版本那個時點”

幫寧工作室：大眾中國的工作節奏是怎樣的？加班多嗎？

韓三楚：（笑）下次我應該展示calendar（日程）給你看看。助理基本沒有給我喘息的時候，而且，大部分時間，我不是被動的聽眾，而是決策者。

肯定會有加班，更多是高質量會議，我會讓會議更具象化。設計交到設計工作室里，集成類問題交到集成hub里，架構則在白板或者其他工具上討論。如果是代碼走讀，我可能會在系統里跟大家一起看代碼。涉及項目管理類會議，我會讓大家思考，怎么讓會議更高效、高實際、更數字化。

你怎么管理這些工程師，他們挑戰你嗎？

我希望有人挑戰我。

你被挑戰過嗎？

肯定被挑戰過。我希望跟大家互動起來。我希望他們能挑戰我。

目前有沒有挑戰成功的人？

可能有出于對我尊重的原因。我更希望大家互動，特別是在產品設計方面，有時不是別人挑戰我，而是我挑戰產品經理。

我自己也渴望進步。這么多年，我形成了一種習慣，如果別人講的東西，我突然聽不懂，就會有一種恐懼感。我一定會快速了解，到底為什么不懂，對方在講什么。

在你看來，中國汽車智能化成果反向輸出，是技術必然，還是跨國公司或者合資公司不得不接受的生存選擇？

其實每個階段，不同地方有不同特色。過去幾十年，中國從業者一直遵循德國和日本整車制造工藝。中國OEM在軟件領域，效率和成本做得非常好，大家相互學習。

我認為，只有競爭，才能產生更好的企業。只有競爭，才能產生更好的產品。絕對不要故步自封。一個企業應該是一個自學習的企業。我在內部開會時，就提到一個觀點，如果高管不懂AI Agent是怎么回事，今后可能連做決策都很難。

從華為到長安，再到大眾中國，你怎么看自己的3次職業轉身？如果用3個詞來形容這3段職業經歷，分別是什么？

從ICT到華為，是尋找突破。從華為到長安，更多是尋找一種新機會，ICT技術進入到傳統車企，產業價值會增加，也會有很多新機會。而從長安到大眾中國，更多是尋找一種基因，尋找一種規模化，尋找一種新挑戰。

最令你興奮的是，CEA架構實現了規模化。

對。我很興奮地發現，我們造的車跟別人的產品不一樣。軟件定義汽車時代，可能產生很多功能和數字feature。汽車行業有特殊性，我認為這個領域，還沒有達到手機iPhone時刻。

現在，正好有這樣一個機會：架構、AI Agent，再加上可靠的高質量的車，讓用戶真正感到這是一個聰明的智能體，這是我想達到的目標。

汽車的iPhone時刻什么時候出現？

3到5年就會出現，我個人判斷，就是CEA架構3.0版本那個時點。

2029年？

對。

你怎么定義成功？

一個企業的成功，就是產品在市場上，用戶覺得是好產品，是一個可靠的產品。至于個人的成功，很顯然，就是有代表性作品和產品，而且又能規模化。

記得我在美國時，有個同事在臉書工作，他每次跟我聊天都特別興奮，說他的算法或者應用，全球有多少億人在用，他有這些不一樣的感受。

多年以后，你希望外界怎么評價你在CARIAD中國作出的貢獻和努力？

真正把事情推動起來，是新汽車領域的實踐者和改革者。

你希望我們怎么記錄你，是海歸、技術專家，還是新能源領域的實踐者和改革者？

就是一個普通人。一個普通人在新汽車領域，有這樣一個實踐，或者開拓這樣一個目標。

你見證了汽車行業頗多風云變幻，最想對汽車人說些什么？

汽車從業者還是要有長期主義。這么多年做產品以及職業經歷，我對團隊要求就是兩句話：兢兢業業鉆技術，勤勤懇懇做產品。前提條件是，這些技術和產品，最終能轉換為中國市場，以及全球市場老百姓喜歡的汽車產品，而且，這是一個新汽車產品。

從業28年，你有沒有刻骨銘心的事情？

刻骨銘心的事情都會有，可能會在不同階段。在美國，就是我主導的產品，世界上2/3運營商在用，背后服務多少用戶。

到華為后，我從零開始，從立項開始——為什么要做，怎么去做，最后怎么交付，這完全是一套新產品，真正實現從0到1的突破。

在長安，我從0開始構建團隊，同時把SDV、區域控制器、中央計算機在汽車上集成實現，這是國內是第一家。

在大眾，我希望CEA架構在市場上，讓用戶感受到我們在用心做產品，能夠喜歡我們的產品，而且讓產品不斷進行迭代。這樣，我們在中國打造一個新的大眾汽車集團，在智能化和AI領域貼上新的標簽。我希望這個未來目標能夠逐步實現。