沒時(shí)間為舊時(shí)代嘆息，我們正站在一個(gè)新周期的起點(diǎn)

以項(xiàng)目制為核心的舊「制片廠模式」撐起中國電影輝煌的十年，又因天然缺陷和諸多判斷錯(cuò)誤，不可避免地走向終結(jié)。在觀眾迭代、AI加速傳統(tǒng)行業(yè)變革，一切內(nèi)容都有可能被「重做一遍」的邏輯下，電影語法的新時(shí)代拉開序幕。

作者 | 安 濟(jì)（北京）

監(jiān)制 | 張一童（上海）

2009年華誼兄弟傳媒股份有限公司在深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板正式上市，時(shí)隔十七年，這家被稱為「中國民營影企第一股」的老牌電影公司，因1140.52萬元的債務(wù)本金觸發(fā)破產(chǎn)重整申請(qǐng)。

2026年4月15日，華誼兄弟發(fā)布公告披露，公司當(dāng)日收到債權(quán)人北京泰睿飛克科技有限公司《告知函》，對(duì)方以公司「不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且明顯缺乏清償能力，但具備重整價(jià)值」為由，向金華中院申請(qǐng)對(duì)公司進(jìn)行重整及預(yù)重整。4月23日，金華中院決定對(duì)華誼啟動(dòng)預(yù)重整程序。

幾乎同一時(shí)段，原「萬達(dá)電影」也于4月20日披露了《關(guān)于變更公司名稱、證券簡稱暨完成工商變更登記的公告》，公司名稱變更為儒意電影（002739）娛樂股份有限公司。董事長陳祉希發(fā)布全員信稱，儒意電影將依托全國700多家直營影城和儒意系豐富的IP儲(chǔ)備，打造「超級(jí)場景」與「超級(jí)IP」，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的線上線下娛樂消費(fèi)體驗(yàn)。過去一年多時(shí)間里，儒意電影推出「時(shí)光里」主題街區(qū)、推動(dòng)《至尊馬蒂》等影片的聯(lián)名快閃活動(dòng)，試圖將影院從單一的放映終端轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型消費(fèi)場景。

今年更早一些時(shí)候，變化同樣發(fā)生在光線內(nèi)部。2026年2月，王長田發(fā)布主題為「?一切為了IP」的內(nèi)部信，信中說：「我們?cè)谌ツ耆聸Q定讓公司從『高端內(nèi)容提供商』向『?IP的創(chuàng)造者與運(yùn)營者?』全面進(jìn)化，接下來公司只有?創(chuàng)造IP?與?運(yùn)營IP?。」

地球另一端，迪士尼吞并福克斯讓「好萊塢六大」成為歷史，亞馬遜收購米高梅。天舞傳媒與派拉蒙的合并案延期，并試圖截胡Netflix對(duì)華納兄弟探索（WBD）的收購，試圖成為匹配迪士尼的影業(yè)巨頭。硅谷的技術(shù)資本與華爾街的金融資本試圖以釜底抽薪的方式整合好萊塢老牌內(nèi)容資產(chǎn)。

以院線窗口期、「項(xiàng)目制制片公司」模式和固定排播為標(biāo)志的傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，在中美兩個(gè)最大的電影市場幾乎同時(shí)地「辭舊迎新」。在新的周期里，產(chǎn)業(yè)重新洗牌，尋找新的引擎。

舊時(shí)代的締造者：項(xiàng)目制如何撐起中國電影的十年

1999年12月15日，馮小剛執(zhí)導(dǎo)、華誼兄弟參與投資的《沒完沒了》上映，以3500萬票房成為當(dāng)年國產(chǎn)片冠軍。那時(shí)候全國總票房僅8.6億元，單片票房占比就達(dá)到4%，成為華誼自1994年成立以來首部獲利的影片，也是華誼與馮小剛二十余年深度合作的起點(diǎn)。

2003年《手機(jī)》以5300萬拿下內(nèi)地冠軍，2004年《天下無賊》以1.2億再次登頂，2006年《夜宴》收獲1.3億。在那個(gè)大片供不應(yīng)求的年代，一名有票房號(hào)召力的導(dǎo)演就是一家公司最核心的資產(chǎn)。王中軍也曾在與馮小剛的第一份合約到期時(shí)承認(rèn)：「我是依賴馮小剛的。」

2006年，受馮小剛之邀，來自臺(tái)灣的陳國富加入華誼擔(dān)任總監(jiān)制。這位曾在哥倫比亞亞洲制作公司任職的電影人，把好萊塢式的監(jiān)制制度引入中國電影工業(yè)，從《集結(jié)號(hào)》《非誠勿擾》到《風(fēng)聲》《狄仁杰之通天帝國》，既是內(nèi)容把關(guān)者，又是新導(dǎo)演的導(dǎo)師。

烏爾善在還是新人導(dǎo)演、籌備《畫皮》時(shí)，提出的第一個(gè)要求就是陳國富來做監(jiān)制，多次公開表達(dá)對(duì)陳國富在項(xiàng)目統(tǒng)籌、市場預(yù)判和工業(yè)化流程方面的敬佩，視其為商業(yè)電影的導(dǎo)師。而在華誼時(shí)期的陳國富，也的確手把手帶出了烏爾善、馮德倫、杜家毅等一批新人導(dǎo)演，把他們送進(jìn)主流商業(yè)電影體系。

2012年，演員出身的陳思誠籌備導(dǎo)演處女作《北京愛情故事》電影版，剛成立不久的萬達(dá)影視亟需打開局面，雙方一拍即合成立騁亞影視，萬達(dá)控股，陳思誠以股東身份深度綁定。

2015年底上映的《唐人街探案》將喜劇與懸疑推理類型嫁接，以8.22億的累計(jì)票房刷新當(dāng)時(shí)國產(chǎn)偵探片紀(jì)錄，成功孵化出「唐仁+秦風(fēng)」這對(duì)偵探組合。此后《唐探2》（2018年）收獲33.97億票房，成為當(dāng)年國產(chǎn)電影票房亞軍；《唐探3》（2021年）拿到45.23億票房，在春節(jié)檔期內(nèi)拔得頭籌。

同一年，《西游記之大圣歸來》取得9.56億票房，打破國產(chǎn)動(dòng)畫電影票房紀(jì)錄。動(dòng)畫極強(qiáng)的系列化和IP化能力，讓王長田對(duì)這一題材早有關(guān)注，《大圣歸來》的成功進(jìn)一步催化了光線對(duì)動(dòng)畫的投入。不同于皮克斯、夢工廠等in house的動(dòng)畫制作公司，彩條屋以投資和出品方的身份，對(duì)外鏈接二十多家創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)（如可可豆動(dòng)畫、十月文化等）以及紅鯉這樣的中期制作公司，搭建起一套開放的動(dòng)畫出品體系。這種「制片公司整合外部創(chuàng)意資源」的模式，在當(dāng)時(shí)行業(yè)里幾乎沒有先例。

四年后，《哪吒之魔童降世》以超過50億的票房橫掃市場，餃子的團(tuán)隊(duì)在彩條屋的封閉式創(chuàng)作環(huán)境中打磨了五年，而光線扮演的角色是標(biāo)準(zhǔn)的制片公司視角：提供資金、串聯(lián)資源、把控流程、對(duì)接發(fā)行。它沒有創(chuàng)作《哪吒》，但讓《哪吒》的創(chuàng)作成為可能。

當(dāng)光線在動(dòng)畫行業(yè)不斷挖掘創(chuàng)意源頭，博納也逐漸建立起自己的內(nèi)容方法。

2016年國慶檔，《湄公河行動(dòng)》上映，并拿下11.8億票房。2018年的《紅海行動(dòng)》收獲36.5億，2021年《長津湖》沖到57.7億——博納以兩年一部的節(jié)奏穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)國內(nèi)市場重要檔期的頭部位置。

于冬把這種模式總結(jié)為「中國大片」，用年輕人接受的電影語言，用成熟的類型片手法（警匪、動(dòng)作、戰(zhàn)爭等）去包裝主旋律題材，講述當(dāng)代中國英雄的故事，讓年輕觀眾在享受視聽刺激的同時(shí)，完成情感共鳴。講述當(dāng)代中國英雄的故事。2016年至2021年間，這套方法論幾乎無往不利，博納成為「五大」中業(yè)績波動(dòng)最小的公司。

以華誼、萬達(dá)、光線、博納為代表的上一代制片公司，通過資金綁定核心創(chuàng)作人才，以出品方角色串聯(lián)前期、中期、后期各環(huán)節(jié)。2010年到2019年期間，中國電影總票房翻了6倍，撐起這個(gè)市場的正是這批以項(xiàng)目制為底層邏輯的制片公司。它們不僅創(chuàng)造了輝煌的票房成績，還在挖掘新人、搭建工業(yè)化體系和建立合拍片機(jī)制方面貢獻(xiàn)明顯，監(jiān)制制度透過陳國富、王紅衛(wèi)、黃建新等人，以「教學(xué)式幫扶」完成對(duì)新導(dǎo)演的傳承，構(gòu)成了中國商業(yè)電影人才梯隊(duì)最重要的培養(yǎng)機(jī)制。

開拓、缺陷與誤判

2014年6月9日，華誼兄弟成立二十周年慶典在海口觀瀾湖舉行，董事長王中軍在現(xiàn)場宣布了「去電影化」戰(zhàn)略：「去電影化，不是不拍電影，而是不能只拍電影，今天電影公社開街，是華誼實(shí)景娛樂第一步，我們要向迪士尼學(xué)習(xí)。」在當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道里，華誼規(guī)劃了海口、蘇州、深圳坪山、上海四個(gè)實(shí)景娛樂項(xiàng)目，王中軍稱主題公園以品牌授權(quán)和提供策劃創(chuàng)意服務(wù)為主，合作方負(fù)責(zé)操盤運(yùn)營。

2016年5月，王健林在央視的采訪中說，要讓迪士尼中國的這一塊財(cái)務(wù)十年到二十年之內(nèi)盈不了利。萬達(dá)的玩法比華誼更重資產(chǎn)，直接拿地建城，把主題樂園、購物中心、酒店、住宅捆綁在一起進(jìn)行整體開發(fā)。

2017年7月10日，萬達(dá)商業(yè)與融創(chuàng)中國簽訂轉(zhuǎn)讓協(xié)議，融創(chuàng)以總額631.7億元接手萬達(dá)集團(tuán)13個(gè)萬達(dá)文旅項(xiàng)目91%的股權(quán)及76個(gè)酒店項(xiàng)目。彼時(shí)的融創(chuàng)也愿意相信，電影不僅僅是電影，它可以變成實(shí)體的樓，變成落地之后還能繼續(xù)收錢的門票。2019年8月，融創(chuàng)文化發(fā)布公告宣布戰(zhàn)略控股夢之城，將對(duì)以阿貍為代表的系列IP進(jìn)行多樣化開發(fā)。

現(xiàn)在回頭看，這一階段電影公司對(duì)文旅地產(chǎn)的投入難言成功，且根基不穩(wěn)，中國的消費(fèi)市場還沒到充分認(rèn)同IP消費(fèi)和情緒體驗(yàn)消費(fèi)的階段，電影公司受眾持有的大量IP也很難被用以實(shí)景開發(fā)。但在電影市場高速擴(kuò)張的那些年，票房大盤每年以超過30%的速度膨脹，熱錢涌進(jìn)，銀幕數(shù)量以每年近萬塊的速度遞增。上行的周期里，電影是一張安全牌，大家也覺得可以嘗試更多事。

相比之下，在火熱的市場氛圍中，一批「腰部電影」出現(xiàn)給行業(yè)帶來了更多確定性。《情圣》成本約4000萬，票房6.58億；《誤殺》成本約1.5億，票房13.33億；《無名之輩》成本約3000萬，票房7.94億。這些影片的共同特點(diǎn)是成熟的類型框架、可控的制作成本、相對(duì)穩(wěn)定的票房回報(bào)，它們填補(bǔ)了檔期之間的空隙，讓院線在不同時(shí)段都有內(nèi)容來維持運(yùn)轉(zhuǎn)。

當(dāng)時(shí)的市場需要更多內(nèi)容來填充，銀幕數(shù)還在漲，觀影人次還在漲，觀眾對(duì)新片的渴求幾乎沒有上限，所以腰部電影站得住。賺錢的不只是頭部玩家，類型明確、執(zhí)行到位的中小體量項(xiàng)目同樣能在市場上找到自己的位置。不追求爆款，追求可復(fù)制的成功率的腰部電影。

事實(shí)上，對(duì)「腰部電影」的重視，已經(jīng)隱隱顯露出行業(yè)對(duì)傳統(tǒng)「項(xiàng)目制」不穩(wěn)定性的隱憂。

項(xiàng)目制的本質(zhì)是「賭」，一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到上映通常需要兩到三年，賭兩三年后市場和觀眾的傾向與偏好，「制片廠」賭對(duì)了可以吃三到五年的利潤，賭錯(cuò)了可能好幾年都緩不過勁。

在市場高速增長時(shí)，問題尚且可以被潮水蓋住，如果市場進(jìn)入下行或結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，這套模式的內(nèi)在缺陷就開始暴露。

博納影業(yè)2025年財(cái)報(bào)顯示，博納影業(yè)2025年全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入12.53億元，同比下降14.28%；歸母凈利潤虧損14.64億元，上年同期虧損8.67億元，虧損同比擴(kuò)大68.93%。其中，銷售費(fèi)用同比激增168.6%，從2024年的約5838萬元增至2025年的約1.57億元；同時(shí)計(jì)提了4.55億元的資產(chǎn)減值損失，主要系《蛟龍行動(dòng)》等影片投資計(jì)提損失。

《蛟龍行動(dòng)》在2025年的電影市場，沒有再復(fù)制過去博納在這一類型上的成功經(jīng)驗(yàn)了，當(dāng)兩到三年的制作周期成為一個(gè)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的代價(jià)，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)的判斷失誤，整個(gè)公司的經(jīng)營都容易陷入泥潭，這在很多具備可量化與穩(wěn)定性特質(zhì)的行業(yè)里，是難以想象的。

2019年之后，隨著全球電影市場增速放緩、觀眾觀影頻次下降，腰部也變成了「軟肋」。當(dāng)大盤本身在萎縮，腰部電影的穩(wěn)定性不足以撐起一家龐大的電影公司。更重要的是，「腰部電影」沒有改變項(xiàng)目制的底層邏輯，它仍然是一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目地做，無法回避波動(dòng)周期里市場的變化，只是讓「輸」的概率小了一些，沒有從根本上消除賭局的本質(zhì)。

舊模式回不去，老牌電影公司站到新的十字路口。

新的十年，新的出路

傳統(tǒng)電影工業(yè)在調(diào)整航向的抉擇時(shí)刻，AI的出現(xiàn)進(jìn)一步加速了這一過程。

伴山文化創(chuàng)始人、資深制片人鄭林在2月發(fā)表了一篇名為《未來1500天，影視行業(yè)的錢會(huì)被這1%的人賺走？》的文章，在傳統(tǒng)影視行業(yè)引發(fā)巨大討論，背后是從業(yè)者對(duì)AI顛覆原有影視生產(chǎn)模式的焦慮。4月，在新文章《敘事3.0：回到第一幀》中，他進(jìn)一步討論了AI時(shí)代的影視商業(yè)模式變革，他認(rèn)為「當(dāng)內(nèi)容生產(chǎn)的成本曲線以超出預(yù)期的速度下墜，稀缺資源不再是內(nèi)容本身，而是消費(fèi)者的注意力和情感認(rèn)同。」

傳統(tǒng)影視公司正在加速轉(zhuǎn)型。

IP是核心關(guān)鍵詞。鄭林在文中具體闡釋了「項(xiàng)目制公司」和「角色制公司」的不同——在項(xiàng)目邏輯的框架下，一部電影的票房收入從公映首周就開始走下坡路。票房分賬通常在幾個(gè)月內(nèi)完成，一輪版權(quán)銷售過后，后續(xù)收入微乎其微。一家公司的資產(chǎn)價(jià)值隨著時(shí)間推移而不斷縮水，這與時(shí)間累積的方向正好相反；與之相對(duì)，迪士尼對(duì)漫威和星球大戰(zhàn)的長線運(yùn)營、米哈游持續(xù)深耕《原神》的角色體系。

根據(jù)《叁拾代》了解，今年以來，多家頭部公司和平臺(tái)在新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，都將IP作為最核心的方向和目標(biāo)。

光線從頂層設(shè)計(jì)開始，成立專注于動(dòng)畫電影全流程制作的核心團(tuán)隊(duì)，用「in-house」（內(nèi)部）動(dòng)畫制作公司，將創(chuàng)意生產(chǎn)的核心環(huán)節(jié)掌握在手中；對(duì)彩條屋影業(yè)及相關(guān)動(dòng)畫業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，來厘清動(dòng)畫IP的產(chǎn)權(quán)歸屬，提升產(chǎn)能和工業(yè)化水平。

另一方面，當(dāng)AI即將帶動(dòng)線上內(nèi)容的大爆發(fā)，更沉浸、可體驗(yàn)的線下被視為稀缺價(jià)值和突破口。

儒意提供內(nèi)容制作和IP儲(chǔ)備的能力，萬達(dá)影城提供全國700多家直營影城的線下渠道，陳祉希提出「超級(jí)娛樂空間」戰(zhàn)略思路相對(duì)清晰：影院的價(jià)值不再是賣電影票，而是為消費(fèi)者提供線下消費(fèi)場景。萬達(dá)影城與《原神》聯(lián)名活動(dòng)的GMV超過6000萬元，就是這套邏輯驗(yàn)證可行的注腳。如陳祉希在公開場合表述的，新的「萬達(dá)電影」更像一家具備更廣闊想象力的消費(fèi)公司，而不是傳統(tǒng)的制片公司。

傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)中，制作方（上游）與放映方（下游）長期處于票房分賬的制衡與博弈狀態(tài)，但萬達(dá)和儒意的融合，指向同一個(gè)用戶時(shí)間的不同分配場景，「放映+消費(fèi)」的閉環(huán)若能跑通，下游的消費(fèi)數(shù)據(jù)也可以向上游反饋，引導(dǎo)創(chuàng)作，而上游的IP誕生，生命力也會(huì)在線下得到延伸。

2025年，阿里大文娛更名為虎鯨文娛集團(tuán)，阿里影業(yè)更名為大麥娛樂，從「影業(yè)」到「娛樂」，也可以見得公司對(duì)自身定位的根本調(diào)整。李捷對(duì)外公開的表述是：「我們致力于創(chuàng)造更好的現(xiàn)場體驗(yàn)、互動(dòng)體驗(yàn)、沉浸體驗(yàn)。」他將其定義為有別于線上碎片化娛樂的「現(xiàn)實(shí)娛樂」。大麥不單純做票務(wù)，而是深度參與內(nèi)容出品。呼蘭《草臺(tái)班子》脫口秀、《魔幻時(shí)刻》舞臺(tái)劇、多部口碑不錯(cuò)的沉浸式戲劇，都在大麥的內(nèi)容矩陣中聚集了一批忠實(shí)觀眾，從而產(chǎn)出了穩(wěn)定的票房。

以前是阿里影業(yè)包含大麥業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是以大麥為核心來統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)娛樂消費(fèi)板塊。新的大麥娛樂是一張覆蓋了40多個(gè)細(xì)分品類的現(xiàn)實(shí)娛樂生態(tài)網(wǎng)，從票房到票務(wù)再到場景，阿里構(gòu)筑的是一條跳出電影賽道的現(xiàn)實(shí)娛樂生態(tài)。這也意味著電影內(nèi)容不再是入口，而是整個(gè)生態(tài)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

敘事權(quán)力的天平，正在從擁有資本的傳統(tǒng)制片廠，向擁有審美判斷和IP運(yùn)營能力的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)傾斜。華誼一千多萬的債務(wù)就能導(dǎo)致啟動(dòng)破產(chǎn)預(yù)重整程序，這不是一家老牌電影公司的失敗，而是對(duì)舊的體系與模式失效的重申。

但新的征程已經(jīng)開始了。