從工商管理跨界中醫投資7家醫館，十年沉思之中醫的來路與去路

中 醫 行 業 的 良 心 和 大 腦

■口述|陳振煒撰稿| 桔梗

身為跨界中醫隊伍中的一員，他自工商管理跨界而來，在北京、杭州等多地輾轉，十年間，他于一線親歷了政策和市場巨變，見證了行業的破與立，也于沉浮中打磨成長，而今，他投資了7家醫館，所有醫館都在持續盈利。

他用自己動蕩的十年丈量著中醫的過去、當下與未來，也沉淀出對行業發展的深思，破局與重塑不是口號，而需滲透到質量、人才、服務、品牌、效率等多個維度。

行業發展之管理意識的覺醒

陳振煒認為，以史為鑒能行穩致遠，回望行業過往幾十年的變遷，更能明晰發展的脈絡與走向。

01

野蠻生長期（80至90年代）

行業發展早期以“赤腳醫生”模式為主，醫者多為“游醫”，鑒于當時的監管體系并未完善，多數醫療行為以民間醫療形式存在，大多中醫人憑良心開展診療。

在這一時期，發展的核心是抓住改革開放的機遇，解決缺醫少藥的問題，家族式、經驗式管理是主流。

02

規模擴張期（00至10年代）

在2000年至2010年間，互聯網技術進入高速發展階段，達到階段性發展峰值，陳振煒也是在這一時期進入了中醫行業。

但彼時，醫療的核心價值被弱化，行業廣泛談論的核心不是醫療本身而是營銷，包括如何引流、銷售、提升業績、擴大市場規模等。

該階段發展的管理核心以營銷為導向，盛行“廣告+渠道”的運營模式，呈現出“重營銷、輕醫療”的鮮明特征，而廣為認知的莆田系模式正是典型代表。

造成此現象的根源在于當時的醫療資源相對匱乏、信息也相對閉塞，患者陷入在公立醫院看病難、等號難等共性困境，不得不求助于民間醫療體系。

但這爆發的需求也被部分別有用心的機構利用，他們通過廣告等宣傳方式大量吸引患者并進行“收割”。

令人扼腕的是，行業口碑始于此發生崩壞，陳振煒稱之為行業的“至暗時刻”，過度的營銷不斷透支患者的信任，這種負面口碑的累積在2015年前后更是被推向風口浪尖，行業信任危機達到頂峰。

03

整頓轉型期（10年代至今）

而后，整頓與轉型期接踵而至，行業開始重新審視醫療的本質，注重口碑和醫療質量提升，管理核心從過去的營銷逐步轉向醫療質量與患者安全，發展的核心訴求轉變為追求效益、質量和信任。

但行業的本質是什么？在陳振煒看來，進入醫療行業，必須懷揣敬畏之心。

這種敬畏首先要體現在對醫保的敬畏上。比如，在使用醫保基金時須明了醫保資金屬于國家而非個人，勿要生出不當之心。

再者，當下國家正大力扶持中醫的發展，作為從業者更應順勢而為，深刻理解政策導向，如國家對中醫的定義與發展要求，然后找準自身定位，便可在行業中尋得可持續的生存發展之道。

04

高質量發展期（未來）

未來，他認為行業的管理將進入精細化、數字化、人性化的新階段，管理能力將成為核心競爭力。

民營醫療機構需與公立醫院形成差異化互補，應重點聚焦消費醫療、高端醫療服務、專病診療中心等細分領域，以求高質量發展。

構筑突圍的五大核心競爭力

01|質量與安全——不可逾越的生命線

陳振煒認為，醫療質量是重建信任的基石，信息化建設是關鍵支撐，可通過落實醫療保障全程追溯與動態監控，實現以患者為中心的安全文化，以赤誠之心深耕，契合國家發展導向，就能順應規則、穩步前行。

醫療質量是辦醫的首要核心，如衛健委、醫保等部門對診療環境、醫療設備等板塊的檢查是為了確保機構能嚴格遵循標準，同時引導民營醫療向規范化、標準化靠攏。

民營醫療存在的根源并非是醫療水平高超等原因，而在于我國人口基數龐大，但公立醫療體系資源有限，無法完全覆蓋全民就醫需求，而優質民營醫療機構可有效承接分流患者，補齊公立醫療體系的缺口。

02|人才與團隊——最深的護城河

陳振煒認為，行業需從“以病為中心”轉向“以人為核心”，構建多元化的專業服務團隊。

那么，如何吸引并留住優秀醫生將成為民營醫館最大的管理難題。

當下，優質的專家資源大多集中在以三甲醫院為代表的公立體系中，形成極深的護城河壁壘。

而民營醫療機構若想突圍，首先要具備傳承、研習、迭代和發展技術的能力，通過師承等模式不斷傳承發展，而后可依托成熟診療技術復制并輻射布局連鎖門店，就如同古代坐堂醫通過師徒相傳的模式實現醫術的傳承和醫術流派的壯大。

當下，行業內普遍存在醫館之間相互挖墻角的現象，但是需要深思的是，為何核心競爭力醫師會被挖走？

究其原因多是醫館不重視醫師價值、不尊重或者忽視團隊的生存發展、無清晰醫師職業發展規劃等原因所致，而這些恰是凝聚人才、穩固團隊的根基。

如果醫館切實為醫師們的生存和發展做好籌劃，事實上，大多醫師是愿意和平臺攜手同行的，因為多數醫師并非依靠頻繁跳槽實現價值，更希望扎根優質品牌長期發展并成就個人職業口碑。

03|服務與關懷——差異化的放大器

公立醫院解決“治病”問題，民營醫療機構解決“情緒”問題。因此，醫館應構建從預約咨詢到術后隨訪全流程有溫度、有人文關懷的醫療服務體驗。

醫館需全面建設好服務體系，患者服務不單指醫師的患者服務，還包括門診的患者服務，因為患者的留存源于品牌認可、醫師技術、門診服務三者的相輔相成。

但在實際運營中，醫館的運營方與資方常對醫師提出要求做好患者維護、挖掘客源增量，卻忽略自身應承擔的服務與建設責任。

運營方與資方可通過開展健康科普、教育、傳承等文化活動深耕人文建設，為醫師提升職業認同感，同時為醫館增添品牌附加值。

陳振煒指出，精細化服務與文化建設也是民營醫療形成管理差異化的關鍵，若一味糾結醫保盈虧、局限短期利益，缺乏長遠經營布局，難以適配行業發展。

04|品牌與信譽——漫長的重修路

品牌建設靠“做出來”，而非“說出來”，管理者的核心任務是用每次的真誠互動來逐步積淀口碑、重塑行業社會信譽。

品牌與信譽是醫館扎根發展的關鍵因素，需要長期深耕沉淀，十年足以塑造一個優秀品牌，沉淀出深厚的文化底蘊，形成穩定的區域口碑輻射，牢牢占領醫館周邊短半徑范圍內的用戶心智。

陳振煒表示，品牌公信力與群眾認可度是醫館長久經營的根本，無需盲目追求規模化擴張，用心服務周邊一公里甚至三公里的的人群、建立群眾信賴，遠勝于單純追求短期盈利。

05|效率與運營——活下去的基本功

效率與精細化運營是民營醫療機構落地生存的根基，以精益管理優化流程，借助信息化系統實現數據驅動決策，健全財務管理體系，包括現金流管理、投資回報分析、醫保控費等。

醫館經營成敗與是否潛心深耕、持續主動學習息息相關，不少管理者管理基礎功不扎實，所論管理經驗多是圍繞資本、偶然的機遇等，卻忽略了系統建設績效評估、成本管控、標準化運營等核心能力，難以適配不同城市、不同市場的經營環境。

陳振煒坦言，夯實運營基本功是實現跨區域穩健布局的前提，也是民營醫療規模化發展的核心基礎。在他們門店，即便是零基礎的管理人員，經過一年系統化培訓后，亦可從容應對各類督查考核，保障門店規范運營并持續盈利。

06|五大核心競爭力決定了醫館的突圍能力

以上五大核心競爭力決定了醫館在激烈競爭中的突圍能力，同時也要求管理者需兼具醫療初心、商業智慧、懂專業、懂人性、懂運營。

陳振煒認為，未來的民營醫療的發展機遇將屬于那些能把質量做硬、把團隊做實、把服務做細、把品牌做真、把效率做優的長期主義者。

但對于民營醫療管理者而言，普遍存在一個短板——自身并非專業醫師出身，無法獨立搭建成熟的醫療體系，自身無法成為自己的核心競爭力，若缺少資本助力或優質資源的扶持，獨自涉足民營醫療領域并穩健經營的難度很高。

因此，當具備一定資源后，此類管理者尋求合作時必須保持清醒認知，厘清自身核心競爭力是什么，重點明確是否有具備核心競爭力的醫師愿意攜手長期共建。

倘若缺少醫師這一核心支撐，僅依靠人員、市場、引流等外在條件，并不算具備了真正的核心競爭力，反而極易偏離醫療本源、陷入經營誤區。

在未來尋求合作過程中，核心合作方必須是專業醫師或正規醫療集團，而非單純以銷售拓客、市場引流為導向的合作主體，因為以短期引流、功利化拓客為經營主線無異于殺雞取卵、透支行業根基。

展望未來

01|醫療改革推進三大趨勢

陳振煒認為，未來醫療改革推進有三大趨勢，一是數智化融合，二是分工與協同，三是價值醫療回歸。

首先，AI醫療輔助對行業發展的價值凸顯，也是未來不可忽視的一大趨勢。

隨著發展日趨成熟，AI醫療輔助將成為包括資深執業醫師、僅有核心骨干醫師但團隊整體專業能力尚待提升的醫療機構在內的強有力賦能支撐。

此外，健康大數據管理也是每一位運營管理者須熟知且熟練運用的必備能力。

其次，在分工與協同方面，民營醫療將作為國家醫療衛生體系中的“特色功能模塊”，與公立醫院互補，從“競爭”轉向“競合”。

再者，陳振煒認為，隨著DRG/DIP醫保支付方式改革的推進，“性價比”將成為關鍵。

02|現代民營醫療管理發展的三大愿景

其一，從“資本”回歸“人本”，所有中醫人都心懷對生命的敬畏，堅守醫療本質，以臨床療效、解決患者病痛為根本追求。

其二，從“營銷”回歸“醫療”。運營與營銷不能混為一談，營銷并非當下醫療經營的核心手段。如三甲醫院從不刻意進行宣傳和營銷，卻始終深得患者信賴，其強大的公信力源于數以萬計的大眾口碑，這也足以證明口碑才是最好的營銷方式。

其三，從“規模”回歸“價值”，醫療機構的價值不在于門店數量的多少，而在于真正服務了多少人群、收獲了多少民眾對品牌的認可與信賴。

I 版權聲明

本文原創，口述/陳振煒，撰稿/桔梗，版權歸權利人所有。

編輯｜桔梗 視覺｜石斛