下一個(gè)全球資管巨頭，會(huì)誕生在中國(guó)嗎？

作者 | 圍觀群眾

全球資管行業(yè)，正迎來一輪深度變革。

前不久，交行罕見主動(dòng)放棄私銀牌照，將私銀業(yè)務(wù)并入大零售板塊，引發(fā)行業(yè)關(guān)注，但這絕非孤例。

早在2023年，花旗就將其在中國(guó)大陸的私銀業(yè)務(wù)打包賣給匯豐中國(guó)，2025年，新加坡大華銀行更是宣布將大陸的私銀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓。

放眼全球，超高凈值人士不再走進(jìn)那些把巨幅招牌掛在摩天大樓上的國(guó)際大行，而是選擇走入蘇黎世、日內(nèi)瓦或倫敦的看上去不起眼的街角。

那里隱藏著財(cái)富管理的真正“精品店”，它們以鮮少在大眾媒體上露面著稱，以高度定制化的方案聞名，它們是獨(dú)立于傳統(tǒng)金融體系之外的第三方機(jī)構(gòu)，它們有一個(gè)統(tǒng)一的名字——

EAM（External Asset Manager, 外部資產(chǎn)管理人）。

沒人會(huì)懷疑，EAM正在全球范圍內(nèi)迎來千載難逢的黃金時(shí)代。在歐洲，EAM已經(jīng)是世代傳承的老錢家族們的標(biāo)配；在美國(guó)，EAM超高的成熟度和極具誘惑力的“錢景”，讓金融精英們上演了“逃離華爾街”運(yùn)動(dòng)；在亞洲，EAM狂歡式的爆發(fā)正在新加坡和香港上演。

ABN AMRO MeesPierson（美斯·皮爾遜），荷蘭王室御用財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，始于1720年

在中國(guó)，新興的財(cái)富階層帶來了大量財(cái)富管理需求，中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，中資私銀資管規(guī)模在2023年已經(jīng)達(dá)到24.6萬(wàn)億，同期招行的報(bào)告亦指出，中國(guó)有千萬(wàn)以上可投資資產(chǎn)的高凈值人群高達(dá)316萬(wàn)人，共持有101萬(wàn)億的可投資資產(chǎn)。

但EAM尚處萌芽期，市場(chǎng)對(duì)其的認(rèn)知尚且停留在“這是什么？國(guó)內(nèi)能做嗎”的階段。

只是當(dāng)銀行后退，高凈值人士的資管需求呈現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)之時(shí)，EAM在中國(guó)的爆發(fā)，也許會(huì)比想象中迅猛。

“Bank as a Utility”

交行的轉(zhuǎn)身，某種程度上也是中國(guó)銀行業(yè)“走彎路”的縮影。

縱觀中國(guó)銀行業(yè)演進(jìn)的歷史，將重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出來更像是一種周期性發(fā)作的執(zhí)念，銀行想在存量競(jìng)爭(zhēng)中尋求增量，想尋求新業(yè)務(wù)改革時(shí)，就會(huì)祭出“獨(dú)立事業(yè)部”、“專營(yíng)業(yè)務(wù)中心”或“全資子公司”的大招。

必須承認(rèn)，銀行的出發(fā)點(diǎn)是合理的——將某個(gè)極其強(qiáng)調(diào)專業(yè)度的細(xì)分領(lǐng)域單拎出來做精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)攻堅(jiān)突破。

但效果往往不算理想。民生銀行的事業(yè)部制改革在短暫狂飆后一地雞毛，效仿民生的平安事業(yè)部在2024年初被全面裁撤；中行曾與蘇格蘭皇家銀行試點(diǎn)私銀事業(yè)部，沒過幾年宣告放棄，重新并入個(gè)金部。

究其原因，部門或條線層面的分立與融合，本質(zhì)上都并未解決溝通摩擦、權(quán)責(zé)分配和利益重疊問題。

仍以零售為例，在條線內(nèi)部，銀行為便于管理，往往將客戶按照資產(chǎn)規(guī)模分為“三六九等”，比如幾十萬(wàn)屬于大眾客戶，百萬(wàn)屬于財(cái)富客戶，千萬(wàn)屬于私銀客戶，分別隸屬個(gè)金部、財(cái)富管理部和私人銀行部。

這看上去完美無缺，但客戶財(cái)富是會(huì)增長(zhǎng)的。也許個(gè)金部剛把客戶“養(yǎng)”到100萬(wàn)，就被財(cái)富部“挖”走，自己部門的AUM永遠(yuǎn)做不大。

同理，承擔(dān)更艱巨KPI的私銀部，為了完成更艱巨的任務(wù)，難免盯著財(cái)富客戶的池子，形成“虹吸效應(yīng)”。

若是跨條線來看，高凈值客戶不可避免地會(huì)包含民營(yíng)企業(yè)家，這意味著公司金融和私銀的條線，甚至利益爭(zhēng)奪。

而若再將視線拉遠(yuǎn)，則總分行之間的矛盾同樣不可忽視。

總行承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)和業(yè)務(wù)推動(dòng)的角色，追求標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制化的模式，以此推行至全行上下。

分行作為業(yè)務(wù)落地方，往往更注重靈活性，尤其是在面對(duì)高凈值客戶的定制化需求時(shí)，十分強(qiáng)調(diào)非標(biāo)解決方案。好比客戶想找“全科醫(yī)生”，但銀行大多數(shù)時(shí)候只能做“專科醫(yī)生”。

這種矛盾的本質(zhì)，是“以產(chǎn)品為中心”的科層制管理和“以客戶為中心”的綜合化服務(wù)之間的天然分野。在革命性的架構(gòu)出現(xiàn)之前，這種分野看上去無解。

因而近幾年，金融界給出了銀行未來形態(tài)的終極設(shè)想：“銀行即通道（Bank as a Utility）”，在這種極端推演下，銀行剝離私銀業(yè)務(wù)，只做傳統(tǒng)利息業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)財(cái)富管理、資金托管和清算通道。

這對(duì)銀行而言無疑是壞消息，它失去了私銀的中收，還失去了廣闊的公私聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

但現(xiàn)實(shí)也并非如此殘酷，“銀行即通道”的內(nèi)核，是把銀行從高高在上的“主導(dǎo)者”，降維成提供賬戶和渠道的“基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”。

而后承接高凈值客戶需求的，將是無數(shù)個(gè)小而美的EAM。

這并非構(gòu)想，而是正發(fā)生。

“For client, for client only”

現(xiàn)代資管行業(yè)，誕生時(shí)間并不長(zhǎng)。

1868年，英國(guó)“外國(guó)和殖民地政府信托”成立，被視為集合資管的鼻祖。

20世紀(jì)70年代，布雷頓森林體系瓦解，浮動(dòng)匯率制和利率市場(chǎng)化讓金融市場(chǎng)劇烈波動(dòng)，以先鋒集團(tuán)和貝萊德為代表的一批資管機(jī)構(gòu)，借助金融工程迅速崛起，共同將資管推進(jìn)至涵蓋宏觀研究、量化建模和風(fēng)險(xiǎn)控制的現(xiàn)代化工業(yè)階段。

工業(yè)化的成熟，往往意味著精細(xì)程度的下降，尤其是對(duì)追求高度定制的高客而言。

因?yàn)榧幢闶亲铐敿獾乃姐y和資管機(jī)構(gòu)，也很難完全和客戶站在一邊。

私銀客戶經(jīng)理本質(zhì)上是銀行的雇員，他們很難從賣方視角里真正的抽離，他們的產(chǎn)品推薦勢(shì)必會(huì)受到自身KPI、產(chǎn)品創(chuàng)利和銷售節(jié)律（“最近熱推”）的影響。

這種天然的分歧，意味著他們勢(shì)必與客戶的最佳利益發(fā)生沖突，盡管優(yōu)秀的私銀客戶經(jīng)理會(huì)盡力避免，但難免限制重重。

EAM的誕生，本質(zhì)上就是為了跨越這層隔閡，他們是獨(dú)立于銀行體系之外的持牌金融機(jī)構(gòu)，某種程度上他們的收入計(jì)量方式與基金類似：賺取客戶支付的固定管理費(fèi)或業(yè)績(jī)提成，但他們通常不主動(dòng)開發(fā)或創(chuàng)設(shè)底層金融產(chǎn)品。

這將他們的位置直接從賣方切換至買方，且天然與客戶利益綁定：只有當(dāng)你的資產(chǎn)增值，EAM才賺錢。

不與機(jī)構(gòu)綁定的另一優(yōu)勢(shì)，是他們能夠在全市場(chǎng)范圍內(nèi)挑選最優(yōu)產(chǎn)品組合，比如用A銀行的賬戶購(gòu)買B銀行的基金。

他們無需考慮產(chǎn)品收益率之外的任何因素，他們唯一的目標(biāo)，就是使你的投資組合始終處于有效前沿（Efficient Frontier）。

在亞洲，2008年金融危機(jī)之后，一批離開外資私行的華人高管，在香港和新加坡創(chuàng)立了亞洲最早的EAM機(jī)構(gòu)。他們穩(wěn)健、低調(diào)，以擅長(zhǎng)處理復(fù)雜的傳統(tǒng)財(cái)富管理需求著稱。

這些機(jī)構(gòu)各有所長(zhǎng)，比如時(shí)富金融EAM（CFSG），擅長(zhǎng)財(cái)富傳承與離岸信托架構(gòu)搭建；比如翹石國(guó)際，擅長(zhǎng)在結(jié)構(gòu)性票據(jù)和固收產(chǎn)品中遴選構(gòu)建；再比如泓湖百世，擅長(zhǎng)采用風(fēng)險(xiǎn)平衡策略，為客戶定制全權(quán)委托方案。

5月11日，翹石國(guó)際遞表港交所

而在這些讓人眼花繚亂的特色之外，成為EAM的前提，也是EAM最具價(jià)值的地方，就是“For client only”的客戶服務(wù)理念。

未來財(cái)富管理的高級(jí)形態(tài)

若要將EAM“原汁原味”地平移到中國(guó)大陸，則無異于將一瓶法國(guó)紅酒，倒進(jìn)了滾燙的火鍋里。

EAM最核心的賣點(diǎn)是“跨平臺(tái)擇優(yōu)”和“全權(quán)委托”，前者強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)上自由挑選股票、債券、信托、保險(xiǎn)甚至私募股權(quán)基金，但在國(guó)內(nèi)，這可能對(duì)應(yīng)投顧、經(jīng)紀(jì)、資管等至少三張不同牌照，沒有任何一張單一的“EAM牌照”可以凌駕于它們之上。

后者在國(guó)內(nèi)比較接近的是“代客理財(cái)”，而僅有極少數(shù)持有試點(diǎn)資質(zhì)的，獲得《證券法》和《信托法》批準(zhǔn)的券商或信托公司有權(quán)開展，若無相應(yīng)資質(zhì)，則極易滑向“非法吸存”或“非法經(jīng)營(yíng)”的灰色地帶。

故而目前，中國(guó)大陸的私銀精英們，要么借道香港：

過去五年，中國(guó)大陸背景的香港EAM迎來了一次低調(diào)爆發(fā)，他們大多曾是瑞銀（UBS）、瑞信（Credit Suisse）等頂級(jí)外資行的前私行一把手或副行長(zhǎng)，他們深諳中國(guó)高凈值客戶的痛點(diǎn)，主打本土化“降維打擊”。

比如華港財(cái)富，成立于2017年左右，擅長(zhǎng)非標(biāo)另類資產(chǎn)配置，主打“客戶利益優(yōu)先”，管理規(guī)模已經(jīng)位列業(yè)內(nèi)第一梯隊(duì)。

華港財(cái)富創(chuàng)始人孫越君，CFA，人送外號(hào)“中環(huán)霍建華”

要么以結(jié)合了中國(guó)特色的“變體”形式存在，它們被視為是未來財(cái)富管理的高級(jí)形態(tài)。

一種方式是聯(lián)合家族辦公室（Multi-Family Office, MFO），它像是多個(gè)高凈值家族“拼單”共享的管家團(tuán)隊(duì)。在中國(guó)第一代企業(yè)家集中交棒，財(cái)富代際轉(zhuǎn)移的當(dāng)下頗受歡迎。

這在國(guó)內(nèi)主要有三種流派。

一是傳統(tǒng)金融巨頭，擅長(zhǎng)將復(fù)雜金融工具與傳承架構(gòu)打包成標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，最具代表性的是泰康在2022年推出的泰康家族辦公室。

二是資深銀行家的“獨(dú)立創(chuàng)業(yè)”，比如成立于2016年的京華世家，就由多位資深私銀人士創(chuàng)辦，以“資管+咨詢”服務(wù)聞名，擅長(zhǎng)FOF、CTA策略投資。

三是專門服務(wù)“新經(jīng)濟(jì)富豪”的年輕家辦，它們青睞新經(jīng)濟(jì)，且極具互聯(lián)網(wǎng)思維，投資方式十分大膽且不拘一格。

另一種是獨(dú)立持牌投顧，過去十年，一大批“獨(dú)立理財(cái)師”涌現(xiàn)，他們通常是辭去銀行或第三方機(jī)構(gòu)職務(wù)的精英，試圖擺脫“賣方銷售”的枷鎖，真正站在客戶立場(chǎng)做資產(chǎn)配置。

但為滿足合規(guī)要求，他們不得不向持牌投顧“進(jìn)化”，同樣主要有三種路線。

其一，是加入TAMP（統(tǒng)包資產(chǎn)管理平臺(tái)），在這種模式下，平臺(tái)持有牌照，負(fù)責(zé)合規(guī)、產(chǎn)品采購(gòu)、系統(tǒng)研發(fā)和運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立理財(cái)師專心負(fù)責(zé)獲客和提供投顧建議。代表機(jī)構(gòu)如盈米基金。

但在這種模式下，平臺(tái)承擔(dān)了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)成本，勢(shì)必與理財(cái)師之間存在分潤(rùn)，而分潤(rùn)之后，理財(cái)師是否仍能保持獨(dú)立性，是一大考驗(yàn)。

其二，是所謂DAO模式。即具備相似投資觀和價(jià)值理念的理財(cái)師組成松散聯(lián)盟，共享工具平臺(tái)的資源，為客戶提供資管服務(wù)，代表機(jī)構(gòu)如孟巖創(chuàng)辦的“有知有行”。

有知有行以“同路人”形式，組成松散聯(lián)盟

其三，則是自己拉齊一支團(tuán)隊(duì)，升維成MFO或持牌家辦。

也許在當(dāng)前看來，不管是成熟的還是“變體”EAM模式，離我們都頗為遙遠(yuǎn)。

畢竟受限于國(guó)內(nèi)的監(jiān)管環(huán)境和銀行霸主的生態(tài)地位，即便是這些本土化的EAM機(jī)構(gòu)，也只能帶著鐐銬跳舞，很難在短期內(nèi)成為主流。

更別說國(guó)內(nèi)高客長(zhǎng)期浸潤(rùn)于“熟人社會(huì)”的信任機(jī)制，讓EAM的“全權(quán)委托”模式即便能實(shí)現(xiàn)監(jiān)管破冰，也需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間建立互信。

但這種嘗試無疑是可貴的，借助業(yè)內(nèi)人士的評(píng)價(jià)，他們是“一顆投向死水的石子”，盡管在絕對(duì)體量上還無法和傳統(tǒng)體系抗衡，但不管是“以客戶利益為中心”的買方投顧理念、“跨平臺(tái)擇優(yōu)”的開放生態(tài)，以及“基于AUM收費(fèi)”的干凈商業(yè)模式，都在潛移默化地影響著券商和私銀。

總有一天，中國(guó)資管行業(yè)會(huì)實(shí)現(xiàn)真正意義上的混業(yè)經(jīng)營(yíng)，剛兌的幽靈會(huì)在市場(chǎng)和投資者的腦海里徹底消散，真正高質(zhì)量的資管服務(wù)，會(huì)惠及已然成熟的高凈值人群，繼而傳導(dǎo)至每一個(gè)普通投資者。

到那時(shí)回望，人們一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，正是這些在夾縫中倔強(qiáng)生長(zhǎng)，敢于追趕前沿變革方向的中國(guó)特色EAM，為中國(guó)財(cái)富管理行業(yè)指明了變革方向。

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