對話云鯨CEO張峻彬：理解人性，告別天真

作者 | 黃楠

編輯 | 袁斯來

36歲時，云鯨CEO張峻彬意識到，自己不能再只做一個溫和的人。

他做過一些得罪人的決定，但更多時候，張峻彬不善于說重話，以至于有人私下說他有些優(yōu)柔寡斷。“公司內(nèi)部都說，要是彬哥對你的評價是‘還行’，說明你這東西已經(jīng)很爛了。”他自己開玩笑。

過去幾年，這種性格底色沒有暴露太大短板。因為張峻彬更多泡在產(chǎn)品里，離瑣碎而復(fù)雜的事務(wù)保持著一定距離。他喜歡自己做的事，也的確得以找到一角純粹之地沉浸其中。

但一個產(chǎn)品經(jīng)理終究不是CEO。成功的一把手可以放權(quán)、但不能讓公司離手，并會在關(guān)鍵時刻手起刀落。“我以前太喜歡做產(chǎn)品了，也太溫和，只做自己喜歡的事，不是一個合格的CEO。”張峻彬說。

也是在他埋頭做產(chǎn)品的幾年，云鯨內(nèi)部的問題開始累積。你如果身處云鯨內(nèi)部，會看到部門內(nèi)耗，對接人不斷更換，老員工相繼流失。這些事看似分散，卻最終指向同一個原因：沒有一個人能將公司從上到下擰成一根繩。

最終，病灶還是擺到張峻彬面前，他震驚、憤怒之余，也清楚意識到人心并不總循著善意運行。他開始反思自己的缺位，“你什么都說好，這就是害了大家，也害了公司。”

從今年開始，他走出舒適區(qū)，躬身一線，開始以CEO的手，重新梳理營銷、研發(fā)各個部門。某種意義上，這是他創(chuàng)業(yè)十年來最不熟悉、也最難繞開的一課：理解人，判斷人，并在必要時對人做決定。

現(xiàn)在，張峻彬已經(jīng)少了些焦慮，因為業(yè)務(wù)已經(jīng)看到明顯起色。比如海外市場，2026年前4個月營收同比增長近50%。

對張峻彬最大的沖擊并非業(yè)務(wù)本身。創(chuàng)業(yè)十年，他第一次真正凝望人性的深淵。比如，一些初衷并不壞的人因為各種正當?shù)脑颍隽嗽愀獾氖拢闳绾尉駬瘢坑秩绾蚊鎸λ麄儯?/p>

現(xiàn)實生活中，不存在絕對的厭恨和絕對的理解，人會在灰色地帶不斷徘徊。當我們問：你現(xiàn)在對人性是否有其他認知？他沉默了很久。“我現(xiàn)在理解了一句話，百善孝為先，論心不論跡；萬惡淫為首，論跡不論心。”他最終回答。

張峻彬的底色從來不是冷酷的——很多人對他的評價是：體面。然而，殘酷商業(yè)競爭中，CEO就算不變成一個“混蛋”，但必得是個“狠人”。“慈不掌兵”對張峻彬而言，是需要適應(yīng)和學(xué)習(xí)的一課。

我們和張峻彬?qū)υ捔?小時，交流他如何從產(chǎn)品創(chuàng)始人成長為成熟企業(yè)家。他正獨自趟過這條暗河，并在認清生活真相后，依然熱愛生活。

以下是硬氪同張峻彬的對談實錄，內(nèi)容經(jīng)編輯：

恐懼來源：最怕的不是低分，而是無路可走

硬氪：過去一段時間你很少出現(xiàn)在公眾視野，今年AWE云鯨也沒有參加，內(nèi)部具體在做什么？

張峻彬：忙著營銷改革。之所以沒去AWE，也是我們內(nèi)部復(fù)盤的結(jié)果。

去任何展會，要想清楚目的是什么，否則就是白花錢，展會也非常耗團隊精力，幾十號人為了裝修、選址忙活幾個月，價值不高。

我認為參加展會有兩個目的：一是品牌進入一個全新的市場，需要集中接觸媒體和渠道資源；二是發(fā)布了劃時代的產(chǎn)品或技術(shù)，需要更高效率地集中流量來放大聲量。

對云鯨現(xiàn)階段來說，我們希望把資源和精力放在深度本地化運營上。這是價值選擇的問題。

硬氪：開始管營銷部門后，你的工作發(fā)生了哪些變化？

張峻彬：以前我把產(chǎn)品看得很重，絕大部分精力在做產(chǎn)品和研發(fā)。去年9月份剛開始接的時候，我?guī)缀跛袝r間都放在營銷上。

最近又有所調(diào)整，大致是30%的精力在營銷，30%在集團整體運營，30%在產(chǎn)品。原因是營銷進入一個新的組織面貌后，前后端拉齊需要一個集團運營抓手。

云鯨2025年發(fā)布會路演，法國普羅旺斯站（圖源/企業(yè)）

硬氪：是哪個時刻讓你覺得營銷很重要？因為之前的轉(zhuǎn)化結(jié)果沒達到預(yù)期？

張峻彬：我以前是真不懂營銷，腦子里營銷就那三板斧：要么價格便宜點，要么多砸點錢投廣告，要么就是產(chǎn)品不行。我也認真反思過，是不是產(chǎn)品真有問題？后來才慢慢反應(yīng)過來——問題出在營銷上。雖然現(xiàn)在也說不上多懂，但起碼知道，不能再用那三板斧去套了。

從幾件小事就能明顯感覺到不對勁。比如算一筆營銷動作是否盈利，團隊內(nèi)部口徑都不統(tǒng)一，這本身就是問題。一種叫“銷運口徑”：只要把貨壓給代理商就算賣出去了，就算完成銷售，賬面利潤自然好看；另一種叫“銷口徑”：只有用戶實際付款收貨，才能算真實成交。按銷運口徑，數(shù)字光鮮，但貨可能依然滯留在渠道，周轉(zhuǎn)效率很低。所以從真實的經(jīng)營效率出發(fā)，不能用銷運口徑來衡量當月利潤。

再說費用攤銷規(guī)則。比如單次大額營銷費用，是按當月全額計入、按季度分攤，還是按全年分攤？如果口徑不統(tǒng)一，后果就是某個月份突然承擔了之前多個月的費用，當月利潤一下就不行了，可這筆錢對應(yīng)的營銷活動并不在該月。

以前我沒管過營銷，直到從第一性原理出發(fā)去看這些事，很多問題并不難發(fā)現(xiàn)。

我以前認為產(chǎn)品和營銷是加法邏輯“產(chǎn)品+營銷”，只要把產(chǎn)品做的足夠好，成績也不會太差。

現(xiàn)在才明白，它們的關(guān)系其實是乘法邏輯“產(chǎn)品×營銷”，產(chǎn)品做得再好，營銷這塊短板不補上，就會讓好產(chǎn)品錯過好時機。

硬氪：那為什么以前發(fā)現(xiàn)不了、沒有解決？

張峻彬：以前太沉迷于做產(chǎn)品了。這本質(zhì)上源于我這個人還不夠成熟，不是一個合格的CEO，只做自己擅長的事情。直到太多不對勁的地方出現(xiàn)，才不得不花更多精力去學(xué)習(xí)和改變。

前兩年國補帶來了增量和利潤，發(fā)展能掩蓋很多問題。國補退潮后，組織內(nèi)部的問題更激烈地擺在面前，這觸發(fā)了我們改革的決心。

硬氪：除了親自管沒有別的解法么？每個環(huán)節(jié)都自己抓不是長久之計，一位CEO成熟的狀態(tài)應(yīng)該是用制度讓公司跑起來，自己做頂層把控。

張峻彬：取決于想要讓改革速度多快。Founder Mode（創(chuàng)始人模式）的速度最快。而且一些核心人員變動后，如果創(chuàng)始人不站到臺前來，團隊會軍心不穩(wěn)。這不只是業(yè)務(wù)改革，更是組織改革，需要你在一線傳遞正向信號，讓大家繼續(xù)往前走。

硬氪：你希望多快？

張峻彬：國內(nèi)改革花了大半年基本恢復(fù)同比增長。以前我不理解，線下相對于線上退貨率會低很多，為什么還會不掙錢？接手后，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)扭虧為盈。今年前四個月，相比2025年國補同期，公司在營銷費用減少的情況下，營收和毛利率都實現(xiàn)了增長。這是改革調(diào)整后的結(jié)果。

硬氪：恐懼驅(qū)動和熱愛驅(qū)動區(qū)別挺大的。剛接手營銷時，你的恐懼主要源于什么？

張峻彬：這個恐懼的來源于未知吧，來源于不懂營銷。

但公司把你推到那個位置，就必須走出舒適區(qū)，用最快的速度改革。

那時候不知道能不能扭轉(zhuǎn)過來。我擔心的不是業(yè)務(wù)只有40、50分的水平，而是進去后發(fā)現(xiàn)所有工作已經(jīng)做到85分、效率達到極致，但仍然沒有起色，那就無路可走了。

結(jié)果實際情況是，空間很大，恐懼感也就小了很多。40、50分的水平要提升到60分其實相對容易。事實也證明如此，今年三四月份，云鯨前端利潤提升了，我也就沒那么焦慮了。

做CEO，切忌想讓所有人開心

硬氪：你覺得個人認知成長最快是在什么時候？

張峻彬：2024年，云鯨啟動了事業(yè)部改革、降本提效等一系列動作，內(nèi)部阻力不小。這時候需要有技巧地推動事情平穩(wěn)運行，同時引導(dǎo)大家不帶情緒地跟隨戰(zhàn)略方向。

很多決策直接講出來，團隊未必能理解或共情。當時我最大的成長是意識到，硬推是行不通的。如果無法讓所有人同心協(xié)力，要么有人應(yīng)付了事，要么更糟，會試圖證明你是錯的。

公司組織改革一旦上下不同欲，結(jié)果往往慘烈。執(zhí)行層面偏了，最后效果差，決策層還會誤以為是改革方向錯了。其實不是。

解決“同欲”是關(guān)鍵。所有關(guān)鍵人物必須共識和贊同，否則大概率做不成。

云鯨張峻彬（圖源/企業(yè)）

硬氪：怎么讓關(guān)鍵人物同意，是靠強力壓、懲罰，還是激勵？

張峻彬：方法很多，但核心是要把這件事對集團底層的收益講得非常清晰。不能籠統(tǒng)地說“對云鯨好”，要具體，而且讓大家看到實實在在的好處。

比如退貨率下降一個點，凈利潤就能多0.5個點，數(shù)據(jù)擺出來就會有說服力。如果只說“退貨率太高了得砍”，對方可能會反駁：“我們好評率已經(jīng)是全國第一了，還要降？”這時候你就很難推進下去。

硬氪：所以還是需要有信任的人在關(guān)鍵崗位，作為CEO才能輕松一點。什么樣的人值得信任？

張峻彬：我思考過，也跟國內(nèi)好幾個頂級操盤手交流過，最近這一段是看營銷的人才，我覺得優(yōu)秀營銷操盤手需要具備五個能力。

第一，懂財務(wù)、會看賬，對數(shù)據(jù)口徑敏感，知道什么數(shù)據(jù)能反映真實情況。第二，特別懂自己的產(chǎn)品，會主動去用、去研究、去吃透。第三，能花小錢辦大事，不是純砸預(yù)算，而是有巧勁、有自己獨特的打法。第四，手里有渠道資源和人脈，能真正把市場打開。第五，會帶隊伍、管團隊，能把人組織起來一起干。

硬氪：怎么找到這樣的人并建立信任關(guān)系？

張峻彬：這五大能力之上，最重要的叫動機，即這個人加入公司的目的是什么？

營銷人的動機通常分三種：第一種是刷履歷，不惜成本做大項目，功勞歸自己，風險歸公司；第二種是攢資源，把平臺當跳板；第三種是做事業(yè)，真正與公司一起成長，把效率和成本當作自己的事來死磕。

要學(xué)會識別。動機不對，能力再強也是隱患。跟他們交流時，如果一個人開口閉口就是自己過去花了上億元、做了多大規(guī)模的Campaign，卻講不清為什么花、帶來了什么真實轉(zhuǎn)化和用戶價值，我會非常謹慎。

硬氪：但人是會變的。有沒有制度層面的辦法？

張峻彬：我現(xiàn)在基本每周都參加前端營銷的經(jīng)營會。以前一兩個月看一次，現(xiàn)在每周都看，無論國內(nèi)海外，重點盯四件事：投放效率、規(guī)模、收入、利潤。這本質(zhì)上是一個制度控制，不是簡單看兩眼就完了，而是通過高頻的經(jīng)營復(fù)盤形成制度化的監(jiān)控節(jié)奏。

但制度是治標不治本。如果一個人動機變了，通過制度監(jiān)控發(fā)現(xiàn)異常后，該換就得換。這已經(jīng)不是能力問題了，而是底色問題。

我見過一些絕對頭部的公司，流程制度非常成熟，照樣翻車。制度能過濾掉一部分機會主義者，但制度是有盲區(qū)的，尤其是在核心崗位上。

制度是底線，對人的判斷才是天花板。這些東西，KPI看不出來，系統(tǒng)也跑不出來。

硬氪：你能接納錯誤發(fā)生嗎？

張峻彬：能。原因是我清楚地知道，一個創(chuàng)始人的成長、特別是端到端知識體系的全面性，是需要時間從內(nèi)到外成長并走出來的。從研發(fā)、產(chǎn)品、項目、供應(yīng)鏈甚至物流服務(wù)，再到營銷，對所有業(yè)務(wù)底層邏輯的理解需要成長時間。

硬氪：最終一系列改革都回到價值觀這件事上。你現(xiàn)在怎么理解價值觀？和十年前相比，你的理解有什么變化么？

張峻彬：我大概經(jīng)歷了幾個階段。第一階段是跟大企業(yè)學(xué)習(xí)、復(fù)制，結(jié)果收效很小。第二階段，開始理解內(nèi)心，知道自己想要什么，但還無法精準提煉。第三階段慢慢從模糊到清晰，意識到有些價值觀是必須具備的，并且能真正推動公司成功。

落到具體管理工作中，比如人才選拔，過去我會把個人能力看得很重，關(guān)注技能、經(jīng)驗，現(xiàn)在覺得價值觀比能力更重要。

自驅(qū)力、愿力大于能力，創(chuàng)新大于經(jīng)驗。一個人想不想把事情做好、自驅(qū)力是否足夠強，某種意義上比能力本身更關(guān)鍵。一個全力投入的人，哪怕能力只有80分，結(jié)果可能比能力90分、不AII in的人更好。

其次是成長的迭代速度大于經(jīng)驗。核心表現(xiàn)是，這是不是一個向內(nèi)求解的人，遇到問題時會先反思“我哪里沒做好”，而不是一味指責外界。只有向內(nèi)看的人才有可能高速迭代。缺乏這種特質(zhì)的人容易成為團隊內(nèi)耗的源頭，動輒甩鍋。

你可以理解為Ego大和Ego小。我現(xiàn)在更偏向招后者，能力可以成長，但愿意全情投入，有自驅(qū)力和愿力把事做成。這是我現(xiàn)在最看重的。

硬氪：一個很現(xiàn)實的問題，公司走到第十年，期間必然涉及到人才激勵和退出。

張峻彬：首先，云鯨的IPO進程會持續(xù)推進。只是去年公司在市場營銷端遇到一些問題需要改革，這不代表我們放棄上市。這個過程中確實有人離開，這也是難以避免的。

之前我跟國內(nèi)某知名汽車公司創(chuàng)始人聊，我問他：“你的公司走了好多人，最艱難的時候外面都傳你要破產(chǎn)，你怎么留人？”他說留不住，是后面新加入的人一起把事做下去的。

很多時候，企業(yè)要做的是堅持做正確的事，持續(xù)為留下來的人負責，同時讓新加入的人快速發(fā)揮價值。我們不會主動讓人離開，但有些人干得時間長，“血條”沒了，確實很難留。

因此對我來說，精力不應(yīng)消耗在因人員離開而產(chǎn)生的傷心、流淚和抱怨的情緒上，而是要思考如何快速把云鯨推向一個新的高度。

云鯨在逐漸形成自己獨有的文化。組織改革這件事，讓我感到踏實的是，新加入的人才能力和狀態(tài)都很好。如何讓新團隊有好的土壤去全力以赴，把以前沒做好的事情真正做好，這是我需要調(diào)整心態(tài)去做的事。

硬氪：期間有沒有過心態(tài)特別糟糕的時候？大概多久調(diào)整過來的？

張峻彬：太多了。最近半年就是。

今年在開“盲盒”、做了幾個關(guān)鍵決策。對我來說，組織變動、降本增效、所有這些動作——做完之后結(jié)果是什么，一開始都是不確定的。在結(jié)果還沒有完全顯現(xiàn)之前，難免會焦慮。但隨著這些調(diào)整逐步落地，效果慢慢出來，焦慮就緩解了。

對我心態(tài)影響最大的是，當做了這么多重大決策后，企業(yè)是不是變好了？如果做了這么多事情，結(jié)果比以前更差，那我肯定焦慮。但從結(jié)果來看，目前做得還不錯。

硬氪：新人進入組織需要時間適應(yīng)，不同打法容易造成內(nèi)部理解上的偏差。這種認知錯位要怎么對齊，才能讓大家往一個方向使勁？

張峻彬：本質(zhì)是從戰(zhàn)略到執(zhí)行顆粒度拆解，而且還要克服一些組織慣性。

執(zhí)行層會覺得，本來要投200萬，現(xiàn)在只給投100萬，還要達到150萬的效果？這個過程肯定會有不理解。

我的體感是，認知錯位不能指望一次性對齊，它本質(zhì)是信息層級和考核壓力不同造成的。

對齊的方式前面提到了幾個方面，一是目標拉齊，把為什么“從200萬降到100萬”背后的經(jīng)營邏輯和可實現(xiàn)路徑講透。

二是機制驗證，用階段性結(jié)果說話，跑一兩個月數(shù)據(jù)出來，比任何辯論都有說服力。

最后就回歸價值觀本身，如果你把邏輯講透了，數(shù)據(jù)也驗證了，對方依舊不認為這是對的，沒辦法坐下來理性討論一件事，對用戶、對云鯨品牌的價值，還停留在“我就要花大錢”的狀態(tài)，這就不是認知錯位，而是立場問題，在我眼里可能就不是同路人。

你沒辦法讓所有人開心。做創(chuàng)始人、做CEO，切忌想讓所有人開心，最后不開心的只有你自己和這家公司。很多時候，對齊不是求同，而是選擇同路人。

硬氪：那你對人性的認識會發(fā)生變化嗎？

張峻彬：（沉默）我覺得兩句話，百善孝為先，論心不論跡，萬惡淫為首，論跡不論心。

我以前對一些動作的容忍度太高了。現(xiàn)在我的判斷邏輯是：一旦出現(xiàn)突破紅線的錯誤行為，就一定要有大動作。因為按照“論跡不論心”的原則——動作本身就是答案，不需要再去追問發(fā)心。這類動作一旦發(fā)生，就意味著這個人已經(jīng)不適合繼續(xù)留在這個崗位上。但以前，我可能會對這些動作的容忍度偏高，就那么過去了。

我現(xiàn)在對人的敏感度，或者說對負面信號的感知力會很高。原因在于，這些東西對組織和業(yè)務(wù)的殺傷力太大了。

但回到對優(yōu)秀伙伴的態(tài)度上，我對人性中好的一面的體察依然在，并不會因為這些事就把善的一面完全否定。只是說，對于惡的那一面，處理的手段和認知，跟以前不太一樣了。

硬氪：有沒有辦法，通過一個成熟的組織結(jié)構(gòu)把所有的木板相對拉齊，但在這個過程中能保留人性中nice的部分？

張峻彬：我肯定有nice的部分，不是說現(xiàn)在就是惡魔嘛（笑）。只是說你以前可能看到一個東西確實做得比較差，言語上可能就說“OK吧？”甚至以前內(nèi)部流傳過一句話，“當彬哥說‘還行’的時候”，往往你的事情都做得很糟糕了。”這本質(zhì)是一種無原則的寬容。但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，就算嚴格一點，大家也不會覺得有什么問題。當然也不是隨便就要發(fā)火，嚴格不等于情緒化。

「尋找硬幣」

硬氪：你希望用戶怎么理解，“云鯨是一家什么樣的公司”？

張峻彬：云鯨等于好產(chǎn)品。我們的定位是全球AI智能清潔專家，以家庭為單位做產(chǎn)品創(chuàng)新。在海外的打法與節(jié)奏上，我們和其他家不太一樣。

去年年底，團隊內(nèi)部對齊了品牌的幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略價值：注重產(chǎn)品創(chuàng)新，注重機器與人、與空間之間的人文交互，通過智能產(chǎn)品真正幫助用戶解放雙手，探索更有價值的事。當定位清晰后，對外的步調(diào)也就一致了。

最近，我們新發(fā)布的海外高端線產(chǎn)品，在北美區(qū)首發(fā)當日即登頂區(qū)域市場新品榜第一。這個成績，反過來佐證了我們終于把“云鯨是誰”的定位梳理清楚了，也懂得如何通過用戶聽得懂的方式，把這件事講明白——而不是花了大價錢，用戶卻始終搞不懂云鯨是誰、為什么要買。

云鯨逍遙003（圖源/企業(yè)）

硬氪：怎么理解用戶？

張峻彬：我們花了很多時間在用戶調(diào)研上。

2025年底，團隊在國內(nèi)做了5000多份用戶深度調(diào)研，其中600多個用戶是打電話溝通，每個用戶聊了三四十分鐘。我們很驚喜地發(fā)現(xiàn)，這么多年過去了，用戶仍然認為云鯨是一個創(chuàng)新的品牌，拖地技術(shù)最好、死磕設(shè)計和美學(xué)、產(chǎn)品發(fā)布的節(jié)奏和命名上最有規(guī)矩。

用戶真正需要的東西其實并不多，而且很樸素。有時候一直宣傳“用戶至上”，但跟用戶都不對話，怎么用戶至上？這也是我們現(xiàn)在內(nèi)部所傳達的：想不清楚的問題，就直接去跟用戶交流，少一些內(nèi)部臆斷。

硬氪：云鯨現(xiàn)在的產(chǎn)品策略有調(diào)整么？低端市場你們打算怎么做？

張峻彬：我們內(nèi)部統(tǒng)計過，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，云鯨中高端機型的銷量占比達到90%，其他幾家友商的中高端占比大概是60%～70%。

我們希望在中高端市場深耕產(chǎn)品力，把用戶體驗做到極致。但這不代表我們只做中高端產(chǎn)品，云鯨在高中低都有布局。超低端不在我們的選擇范圍內(nèi)，但入門級低端市場肯定要做，從全球視角來看，這塊市場至今還沒被真正有效地覆蓋。

做低端產(chǎn)品的關(guān)鍵不在于把產(chǎn)品做便宜，而在于做減法——砍掉什么、保留什么，是價值取舍中最難的一環(huán)。

入門級產(chǎn)品的用戶，同樣理應(yīng)享受到基礎(chǔ)的核心功能。這個價格帶的市場空間非常大，在行業(yè)中占據(jù)40%～50%的出貨量份額，卻長期缺乏真正有誠意的產(chǎn)品供給。這也是云鯨下半年重點發(fā)力的方向，會發(fā)布一款新品。雖然不會作為主力產(chǎn)品來推廣，但要讓這個價格帶的用戶，在同價位里獲得最好的體驗。

硬氪：怎么判斷海外市場的基本盤？

張峻彬：海外市場空間巨大。云鯨最近新加入一位資深的DTC負責人。我問他：“空間大嗎？”他說：“太大了，很多東西都還沒做。”我們一個團隊已經(jīng)做了一年的結(jié)果，在專業(yè)人士看來還處在起步階段。

有兩組數(shù)據(jù)可以說明問題。第一，海外存在大量iRobot留下的單集塵掃地機存量市場。今年3月我們內(nèi)部做的歐洲用戶調(diào)研顯示，32%的用戶是從老機型升級到云鯨的，原因是老款在拖地、掃地和避障方面表現(xiàn)不足。第二，歐美市場線上成交的掃地機，五到六成的價格都在500美元以內(nèi)，云鯨幾乎還未涉足。

去年我們完成了全球8座城市深度溝通后也發(fā)現(xiàn)，渠道和用戶普遍更欣賞一個品牌聚焦于單一品類、把產(chǎn)品做深做細，而不是盲目追求規(guī)模。

云鯨現(xiàn)階段的重心仍然是做好產(chǎn)品。每次發(fā)布會或渠道交流都有人問，其他家都做了庭院、割草、泳池，你們什么時候做？我們不排除未來進入這些領(lǐng)域的可能性，但現(xiàn)在8厘米的地面還有很多東西沒解決。

今天誰把極致邊角清潔解決了？誰把桌子腿繞明白了？都沒有。中間還有太多體驗問題。

硬氪：你在招人的時候會篩選價值觀一致的候選人，面向市場時，是不是也屬于一個篩選用戶的過程？

張峻彬：會，但絕大多數(shù)用戶沒想象的那么復(fù)雜。

我上次跟一家知名高端家電品牌的創(chuàng)始人聊了很久，他說，“峻彬，你這營銷能力有點弱。”（笑）他給我分享了個故事。早年他們推出了洗衣機直驅(qū)技術(shù)，成本還上升100塊錢，產(chǎn)品怎么都賣不好。后來他想了一個方案，把一枚硬幣立在運行的洗衣機上。

皮帶傳動的洗衣機震動大，硬幣立不住；但他們的直驅(qū)洗衣機震動極小，硬幣穩(wěn)穩(wěn)立在上面。就是這枚硬幣，讓他們洗衣機的銷量暴增。他問我：“你的硬幣，找到了嗎？”

硬氪：你覺得找到了嗎？

張峻彬：接近了。至少我們在嘗試，而且已經(jīng)看到一些比較可驗證的效果。

很多人可能沒有真正用心去找這枚“硬幣”。找不到的核心原因，還是對用戶的理解不夠深。功能做了那么多，哪些才是用戶真正在意的痛點？另外表達方式也很關(guān)鍵。如果講得不夠直接，再好的技術(shù)也傳不出去。比如你跟用戶說“拆開機器看，我們的技術(shù)更好”，他根本聽不懂。

你會發(fā)現(xiàn)，有些公司技術(shù)看著很強，宣傳聲勢也大，最后卻賣得一塌糊涂。問題往往不在產(chǎn)品體驗本身，而在于傳播鏈路失效了。

所以關(guān)鍵是要找到那枚硬幣，每個SKU、每個品類都需要自己的那枚硬幣。我們跟用戶交流后發(fā)現(xiàn)，全球用戶心智里，大家提到云鯨，第一反應(yīng)就是“拖地特別好”。那就應(yīng)該把這個認知錨點放大——怎么證明你拖得更好？這正是需要努力去構(gòu)建的，那枚硬幣，就是讓用戶相信你拖地更好的那一下。

云鯨多SKU矩陣（圖源/企業(yè)）

把“AI智能清潔”心智打透

硬氪：有一種觀點認為，真正值得敬畏的企業(yè)不是看規(guī)模收入，而是看它有沒有在做有“復(fù)利”的事。很多公司品類切換太快，根本沒有復(fù)利——做一個品四年、第五年又從頭再來。十年里，云鯨做的哪些事是有復(fù)利的？

張峻彬：我理解的復(fù)利，就像持續(xù)給小樹苗澆水，它會不斷生長，而不是每次等花開盡了、凋謝了，再一切從頭再來。

品牌是百分之百有復(fù)利的。云鯨真正進入市場銷售已經(jīng)六年。我們北美高端新品拿第一，保持榜首一個多月，就是品牌復(fù)利的兌現(xiàn)。

其次是渠道有復(fù)利。當渠道全球化做得足夠深、廣，新產(chǎn)品進入新渠道、新市場，你不僅擁有談判話語權(quán)，更能以更快的節(jié)奏進退。

第三是技術(shù)復(fù)利。掃地機這個品類，傳統(tǒng)家電巨頭很難輕易進入，因為技術(shù)還在復(fù)利期，持續(xù)投入會形成正向積累。有的公司投了一兩年見不到成效，就開了團隊，又招新團隊從頭再來。云鯨不會這樣，我們持續(xù)的研發(fā)投入是長期且持續(xù)的。

硬氪：怎么判斷云鯨在北美銷售利好是品牌驅(qū)動而不是品類驅(qū)動？如何讓用戶從品類決策變成品牌決策？

張峻彬：一個品牌是在不斷成長的，成長過程中能容納更多品類心智。最開始，云鯨代表的就是掃拖一體機器人；第二階段是家庭智能清潔公司；第三階段可能達到新的高度，比如具身智能。

用戶本質(zhì)上遵循品類決策邏輯，買空調(diào)先想到格力、美的。但如果品牌足夠強，比如蘋果出了空調(diào)，用戶一定會關(guān)注，不是因為覺得它功能性做得好，而是相信蘋果總能推出跨時代的產(chǎn)品。

隨著品牌成長，一定會經(jīng)歷從功能認同、到行業(yè)差異、再到情感忠誠的過程。云鯨目前處于構(gòu)建行業(yè)差異化的階段。我們希望把“AI智能清潔”的心智讓用戶記住。未來如果具身發(fā)展，云鯨真能把一個智能保姆機器人做出來，品牌心智又會實現(xiàn)一次突進。

但如果你急于求成，在品牌還不能容納那么多品類的時候瘋狂填品類，會遭到反噬。原有心智被稀釋，新品類也立不住。

硬氪：企業(yè)能不能走得越來越好，一定是在“做自己”這件事上非常堅定。有些公司會不得不“做別人”。

張峻彬：云鯨最難的地方，恰恰是因為我們在走自己的路。你讓我們找一個對標、去復(fù)制，反而是容易的，但那樣走不遠。內(nèi)部battle最多的也正是這個問題，人家參數(shù)達到幾千帕了，你要不要跟？熱水做到100°C了，你對不對齊？

你對自己東西越清晰，就越不容易被外界帶偏。我覺得做事最終還是回歸到自洽。

硬氪：哪些你們絕對不會跟，哪些可能會跟？

張峻彬：對用戶確實完全沒有價值的東西不會跟。

我們畫四個象限。縱坐標是用戶價值，橫坐標是顯性賣點。

既具備用戶價值又具備顯性賣點，我們一定會跟進；有用戶價值但非顯性賣點，我們也會做——這也是云鯨目前投入最多的；兩者皆無的，我們自然不會做。

張峻彬?qū)υ捴刑峒暗乃膫€象限（圖源/硬氪拍攝）

過去我們投入最多的，其實是左上角（即用戶價值高，顯性賣點低）的那個。外界會覺得云鯨怎么沒有跟進？但其實一、二我們都做得還可以。

當然，云鯨的研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)體系并不以顯性或隱性來評判，我們更多還是以用戶價值為指標。

硬氪：有沒有過回頭覺得“當時做一做也可以”的功能？

張峻彬：基本不會。沒做是當下覺得技術(shù)沒完全ready。

具備用戶價值又有顯性賣點的功能云鯨都會做，可能會晚一點，但是因為內(nèi)部要優(yōu)化到最好狀態(tài)再出。

比如抹布外擴，這是顯性賣點，也有用戶價值。我們的方案晚了半年上市，但效果比行業(yè)方案更好，所以當時上新期和大促期間銷售表現(xiàn)很不錯。很多外擴方案向下的地面壓力不足，清潔力不夠；而云鯨的方案外擴后，依然保持很強的清潔力。

再比如中滾刷毛發(fā)纏繞問題。早期友商多用剪刀手方案，我們后來推出了單旋臂方案，一上市就成了爆品。

硬氪：云鯨之前提到過在具身智能方面有規(guī)劃，目前項目什么狀態(tài)？

張峻彬：具身智能的項目我們一直在探索，把它作為新產(chǎn)品形態(tài)來推進，目標是產(chǎn)品化，而不是為了估值。

具體來說，我們有一支專門的團隊在做空間收納和空間清潔。目前，像清潔馬桶、立面瓷磚這類立體表面，我們已經(jīng)做得還不錯了。對于多種物體的抓取和收納，也有了不錯的進展。同時，我們也在自研核心零部件。

不過，說實在的，要真正商業(yè)化，還需要一些時間。也許兩年后，會有一款帶機械臂的產(chǎn)品，能夠解決掃地機解決不了的事情，真正進入家庭。

當然，對云鯨來說，當前最重要的是聚焦“AI智能清潔專家”這一品牌心智，把產(chǎn)品布局做深、打透。具身智能是未來，但眼下的每一步都要走扎實。

硬氪：打透的關(guān)鍵要素是什么？

張峻彬：產(chǎn)品。之前的吸塵器新品，幾乎所有體驗過的用戶都給出了正向反饋。但我們也有短板，我們在“敘事”的穿透力上還沒有集中炮火。

云鯨今年更改了Slogan，“暢享自由潔凈的家”。這是我去年年底在日本時，每天跟團隊遠程溝通，微信上敲定的。以前我們叫“自由自在，有所熱愛”，也是個很好的Slogan。

硬氪：為什么換掉了？

張峻彬：因為在全球化過程中，我發(fā)現(xiàn)品牌需要極度聚焦，產(chǎn)品需要硬幣，品牌傳播也需要找到自己的那枚“硬幣”。

“自由自在，有所熱愛”無法讓用戶快速認知：云鯨到底是做什么的？耐克也可以用這個Slogan，所有品類都可以。

當公司規(guī)模還沒到幾百億收入時，Slogan模糊化會帶來認知成本過高的問題。它作為重要的媒介傳遞內(nèi)容，幾乎出現(xiàn)在所有地方：說明書、詳情頁、包裝、甚至機器上。

云鯨企業(yè)發(fā)展歷程品牌墻（圖源/企業(yè)）

耐克最早的定位是“為專業(yè)跑者打造性能最優(yōu)越的跑鞋”，非常直接，不是一開始就“Just Do It”。所有大型企業(yè)的Slogan都有其演進的路徑，它的改變某種意義上體現(xiàn)了一個品牌的成長軌跡。

品牌到了成熟階段，理性和感性是二元共生的，螺旋式交替上升。如果只有理性，產(chǎn)品就變成了冷冰冰的技術(shù)，用戶缺乏情感連接；如果只有感性，品牌就變成了空洞的情懷，用戶缺乏信任基礎(chǔ)。

現(xiàn)階段，我們把品牌定位最終收斂到“全球AI智能清潔專家”，讓用戶看到就知道云鯨是做清潔的專家，能提供更好的產(chǎn)品體驗。但這不是終點。等品牌更成熟后，Slogan會逐步加入更多感性的元素，承載更廣泛的心智，這是一步一步來的事。

講好自己的故事

硬氪：估值會是云鯨壓力嗎？之前公司確實拿了不少融資，你也提到會繼續(xù)推進上市。市場上估值傳聞從300多億掉到100多億，落差挺大的。

張峻彬：這方面還好。我們對估值并不糾結(jié)。現(xiàn)在估值本身也是動態(tài)的。當年300億的估值確實偏高，那時候一級市場非常熱，給了很多企業(yè)超出合理區(qū)間的估值。

資本寒冬一來，大部分公司回歸到相對理性的估值水位，這不是云鯨一家的問題，而是全行業(yè)發(fā)生。很多公司連估值都降不下來，那才是真正的壓力。

估值是浮動的，最終還是要看上市之后、以及未來一兩年能交出什么樣的成績單。

云鯨現(xiàn)在的估值只是當下的一個截面，不代表未來。眼下更重要的是把經(jīng)營做好、產(chǎn)品做好，把公司推向更好的規(guī)模和經(jīng)營狀態(tài)，而不是糾結(jié)估值本身。股東沒有給我壓力，反而讓我能更專注地去關(guān)注那些長期、可持續(xù)的事情。

對我來說，IPO不是終點，是一個新的起點。我們在內(nèi)部把它看作“二次創(chuàng)業(yè)”——希望到那一天，我們的組織、人才、業(yè)務(wù)，都已經(jīng)準備好了。

硬氪：云鯨最能體現(xiàn)你個人特點的方面有哪些？

張峻彬：大家對產(chǎn)品的執(zhí)著。很多人來云鯨之后會說，你們對產(chǎn)品的要求太高了。因為我對產(chǎn)品要求高，所以整個團隊對產(chǎn)品的要求也高。

我們認為，產(chǎn)品是所有事情中的那個“1”，后面所有的“0”都依附于此。這個認知從上到下是對齊的，也是云鯨這么多年來能夠持續(xù)做出創(chuàng)新、并且這些創(chuàng)新功能被行業(yè)和用戶接受的根本原因。

同時云鯨非常克制。有些公司會同時開幾十條預(yù)研方向，但我們不會。認準一件事，就把它打磨到極致，這也是前面提到的復(fù)利表現(xiàn)，一次能把問題解決得更徹底。這是另一個特點。

每個創(chuàng)始人的精神世界，很大程度上決定了這家企業(yè)的底層邏輯和選擇邊界。

硬氪：十年當中有沒有某個時刻讓你覺得，正是因為你的個人色彩反而桎梏了公司前進？

張峻彬：太多了……（停頓）。我是一個很nice的人，其實在商業(yè)決策中往往感性有余、理性不足，所以在用人、識人方面出現(xiàn)過問題。這個問題在2021年云鯨從200人擴張到1000人、搬到深圳的那一刻，就已經(jīng)注定了，這個劫數(shù)必須自己去渡。

快速擴張過程中，引入了一批不一定適合云鯨的高管。根源在于我當時對高管的選擇缺乏成熟的判斷力，同時在高管的管理上也暴露了很大問題。我這個人經(jīng)常被說“不夠狠”。

現(xiàn)在回過頭看，正是這些交錯的學(xué)費，讓我開始真正審視自己的管理價值觀。

硬氪：“狠人”是什么樣的？不那么狠的人又是什么樣的？

張峻彬：“狠人”決策會更干脆、手起刀落。不那么狠的人會想，大家開不開心？會不會介意？有些事情明明知道是錯的，但還是放任它發(fā)展。這是我性格中對我傷害最大的一個地方。

硬氪：“不夠狠”的這部分是被隱藏起來，還是你已經(jīng)剝離了？

張峻彬：隱藏和剝離是兩碼事。我覺得剝離了一大部分，剩下的一小部分隱藏起來。人格的底層剝離需要時間。

硬氪：未剝離的小部分有可能在未來影響你的決策么？

張峻彬：不太會了。我現(xiàn)在的容忍窗口比以前窄了很多。或者說，我對結(jié)果呈現(xiàn)速度的耐心閾值比以前低了很多。

我需要快速看到結(jié)果，而且會深入到細節(jié)里去驗證是否真的做到位了。如果細節(jié)做到位了、沒結(jié)果，那我認，說明這件事本身難度超出了預(yù)期。但如果細節(jié)都沒做好、也沒結(jié)果，那就是執(zhí)行出了問題。

以前我會更多考慮大家的感受。對結(jié)果的容忍度比較高。一個人也許不合適這個崗位，做到了六七十分，我就接受了。現(xiàn)在對不起，我接受不了。

舉一個例子，我對匯報質(zhì)量的要求比過去高出很多。因為匯報質(zhì)量本身，就是一個人思考深度的外化。

硬氪：那你更喜歡以前的自己，還是現(xiàn)在的自己？

張峻彬：我后來意識到一個問題，過于寬容的管理者，反而會讓團隊失去成長的空間。你什么都覺得好，大家就沒辦法對自己提高要求。

有些人做得特別好，有些人做得沒那么好。做得特別好的人，本身自驅(qū)力就強，不需要你說也能做好；但當他們看到那些做得沒那么好的人，從未被指出過問題，而你覺得無所謂，這對優(yōu)秀的人本身是一種傷害。做得沒那么好的人，自己沒有要求，也得不到真實反饋，自然沒法成長；他們不知道自己犯的是非常低級的錯誤，因為犯錯之后發(fā)現(xiàn)你也能接受。這是害了大家，也害了公司。

一家公司長板極長，短板極短，是有問題的。木桶效應(yīng)就一定會漏水。

硬氪：領(lǐng)導(dǎo)大概有幾種類型，喬布斯、馬斯克是一種，微軟的納德拉和庫克又是另一種。你感覺你以前偏哪一種？現(xiàn)在是哪一種，或者說希望自己成為哪一種？

張峻彬：我以前可能更偏向于“老好人”式的管理者。太在意團隊感受，不愿意直面沖突。本質(zhì)上是一種被動的寬容。

未來，我希望能成為一個相對穩(wěn)重、不那么急躁的人。理性、平和，但底線清晰，用這個狀態(tài)去管理這家公司。那種非常激進、豪賭的性格，好像不太適合我。

硬氪：我們之前也采訪過一些企業(yè)，到了后期會引入職業(yè)經(jīng)理人，給創(chuàng)始人一筆錢套現(xiàn)離場，你考慮過這個選項嗎？

張峻彬：套現(xiàn)這件事，核心要回答一個問題：做了這個動作以后，你接下來要去做什么？

云鯨對我來說，就像是自己的孩子。套現(xiàn)其實就是把孩子賣了，對吧。如果你覺得這個孩子未來還有很大的成長空間，那繼續(xù)陪伴他長大，本身就是很開心的事。

每個創(chuàng)始人都有自己的心理安全線，底線不同。當我已經(jīng)跨過那條安全線之后，真正需要思考的是：我到底想用余生做什么？

如果能夠把云鯨做成一個世界級的品牌，也是蠻有意思的事情。有些人欲望很大。可能需要賣掉公司，才能滿足。有些人可能覺得做好這家企業(yè)更有成就感。

人活著，總歸要做點事情。

硬氪：今天的商業(yè)環(huán)境里，會不會有時候“激烈”一點反而更突出，能撬動更大的資源？

張峻彬：理性不是不賭，而是要賭得非常準。所有的豪賭都取決于你看到了絕對的商業(yè)機會。

我說的理性、平和，是能合理地評估風險，“不理性”是根本不評估風險就去做All in。這不代表我們不做All in，而是可能對風險的判斷和預(yù)測會做得更充分、更理性，再選擇All in。

時機很重要。

硬氪：在清潔這件事上，未來5到10年，你有沒有看到非常清晰的時機？

張峻彬：有。滲透率拐點來臨的那一刻，就是你該豪賭的那一刻。

硬氪：為什么這么多年過去后，它還沒到來？

張峻彬：首先是產(chǎn)品體驗確實還有差距。云鯨做到好評率全國第一，是從42萬條評論中選出來的，但我還是經(jīng)常會批評負責質(zhì)量生產(chǎn)的員工。這恰恰折射出行業(yè)整體的成熟度還遠未達標。掃地機非常復(fù)雜，相比較于普通家電，掃地機有幾十個電機，一個壞了整機就出問題。這本質(zhì)上是產(chǎn)品復(fù)雜度和可靠性之間的矛盾。

我相信總有一天掃地機能做到三四年不壞、持續(xù)工作，同時成本下降、智能化水平提升，這就是拐點到來的時刻。所有家電都會經(jīng)歷這個階段；比如云鯨發(fā)明了上下水、自動洗抹布，當用戶普遍接受這類功能的時候，滲透率就會陡升。

關(guān)鍵要回答一個根本問題，地面清潔未來是不是人該做的事情？如果不是，那拐點必然會來。

事實上，變化已經(jīng)在發(fā)生。去年騰訊投我們時做了一萬人的調(diào)研，五年前也做過同樣的。數(shù)據(jù)顯示，復(fù)購比例從五年前的六七成提升到了現(xiàn)在的近九成。隨著產(chǎn)品體驗的提升，很多人已經(jīng)把掃地機當成了必需品。

但還有大量用戶被早期劣質(zhì)產(chǎn)品傷害過，他們天然認為這個品類就是玩具。那些產(chǎn)品不僅傷了自家品牌，也透支了整個行業(yè)的信任，這需要時間來修復(fù)。

目前真正滿足用戶需求的產(chǎn)品客單價還比較高，市場尚未真正打開。此外，激烈的市場競爭中，很多公司添加了大量對用戶無價值的功能，反而增加了質(zhì)量問題和復(fù)雜度。所以，接下來關(guān)鍵是如何讓更多用戶豎起大拇指，提升NPS、拉動口碑。

拐點總會來，但在那之前，云鯨要講好自己的故事。