鐘睒睒的兒子可以守成，宗慶后的女兒必須創業

2月25日，娃哈哈創始人宗慶后去世。幾天后，另一位飲料行業大佬、農夫山泉創始人鐘睒睒卻遭遇匪夷所思的“網暴”。

面對漫天謠言，鐘睒睒不得不發文回應，澄清事實、回擊詆毀，并稱宗慶后是他一直尊敬的企業家，兩人雖然是競爭對手，但也“亦師亦友”。

在不少人眼中，1980年代開始創業的宗慶后是國內飲料行業的老大哥；1996年創立農夫山泉的鐘睒睒只是年輕后輩。但事實上，鐘睒睒生于1954年，只比宗慶后年輕9歲，如今已經步入古稀之年。

鐘睒睒

隨著初代企業家的年邁乃至離世，“企二代”們正在加速接班。宗慶后獨女宗馥莉剛剛成為娃哈哈的新掌門；70歲的鐘睒睒，也在為兒子布局。

去年11月底，農夫山泉調整區域布局，新設杭州大區，鐘睒睒之子鐘墅子擔任負責人。杭州是農夫山泉總部所在地；鐘睒睒將兒子放在該區域負責人的位置上，顯然大有深意。

不過，鐘墅子的名字極少出現在媒體報道中。在農夫山泉官方網站上，鐘墅子被列為公司管理層之一，但個人資料僅使用姓名拼音Zhong Shu Zi，似乎有意淡化與鐘睒睒的關聯。

根據農夫山泉2020年8月公布的招股書，鐘墅子為鐘睒睒之子，2014年1月加入公司，2017年6月擔任非執行董事，2020年1月擔任農夫山泉最大股東養生堂的品牌中心總經理。此外，鐘墅子還是農夫山泉審計委員會的成員。

招股書特別指出，作為非執行董事，鐘墅子“未曾且將不會參與我們的日常營運”，僅通過出席董事會會議，參與制訂企業及業務策略，以及重大事件的決策過程。

三年多后的今天，從最新任命來看，鐘墅子正在越來越多地參與公司事務。再考慮到鐘睒睒直接或間接持有農夫山泉約84%股權，作為繼承人（坊間傳聞，鐘睒睒另有兩個女兒，但農夫山泉官網、招股書等并未提及），鐘墅子未來接班幾乎沒有懸念。

與鐘墅子類似，宗馥莉的接班之路同樣以股權傳承為根基。作為宗慶后的獨生女，宗馥莉可以繼承父親所持的29.4%娃哈哈股權，剩余股權則分散在員工持股平臺、國資股東等主體手中。宗馥莉近3成股份在手，能夠獲得足夠大的話語權。

但同為“企二代”，鐘墅子格外低調，加入公司后不顯山露水，更不四處張揚；宗馥莉卻行事高調，不僅深度參與各項業務，還頻頻公開亮相、接受采訪，還半開玩笑地吐露過心聲：“如果做得成功，希望并購娃哈哈”。

兩位大企業繼承人的不同選擇，固然與個性和經歷有一定關聯；但更重要的原因或許是，鐘墅子可以“守成”，宗馥莉卻必須“創業”。兩位注定要繼承父輩事業的年輕人，面對迥異的內外環境，都在試圖找到最合適的答案。

同為飲料巨子的繼承人，鐘墅子與宗馥莉的成長路徑頗為相似：少年時赴美讀書，學成歸來后加入自家企業歷練，為接班做準備。

鐘墅子生于1988年，8歲即赴美讀書，后被美國名校加州歐文大學錄取，攻讀英語專業，并獲得文學學士學位；回國后，他又在浙江大學讀書，獲得國際商務碩士專業學位。生于文墨世家的鐘墅子，頗善于文字，18歲即出版英文詩集《一棵樹：愛情》。

相比之下，宗馥莉的商業啟蒙更早。她生于1982年，考入佩珀代因大學，就讀美國最好的商學院之一。2004年，鐘墅子尚在讀書，宗馥莉已經完成學業，歸國加入娃哈哈。

鐘墅子低調，宗馥莉高調，或許與農夫山泉和娃哈哈的發展狀況存在關聯。

最近幾年，農夫山泉基本坐穩國內飲用水頭把交椅。2023年上半年，農夫山泉營收達204.6億元，同比增長逾23.3%；歸母凈利潤約57.8億元，同比增長25.3%。在國內飲用水行業步入成熟期、慢速前行的大環境中，農夫山泉仍能依靠龍頭地位保持較快增長。

當然，農夫山泉的經營狀況并非無懈可擊：去年上半年，占比超50%的包裝飲用水業務收入同比增長11.7%，相比2022年的7%略有回升，但距離2021年的22%相去甚遠。核心業務增長放緩，給公司長期業績帶來隱患。

不過，農夫山泉的第二增長曲線——茶飲料延續了強勢表現。2023年上半年，以東方樹葉和茶π為主體的茶飲料業務收入同比增長59.8%。農夫山泉并未披露單品收入情況；據市場調研公司尼爾森估計，2023年東方樹葉零售規模可達100億元，大約相當于農夫山泉全年營收的五分之一。

在新老業務進展順利的情況下，倘若鐘墅子近期接班，他只需要延續以往戰略打法，即可讓公司繼續保持成長性和競爭力。反映到經營哲學上，“守成”或許是鐘墅子最穩妥的選項。

與有時間沉淀經驗、慢慢“練級”的鐘墅子相比，宗馥莉面臨的局勢要緊迫得多。

娃哈哈2013年達到巔峰，營收高達783億元。但從那時起，受到品牌和產品老化、渠道效率下滑、新對手涌現、消費習慣變化等因素影響，娃哈哈的經營業績快速下滑至500億元以下。

過去十年，宗氏父女推動一系列多元化經營的嘗試，也對傳統經營方式做出重大調整。除了推出一系列新款飲料外，娃哈哈一度涉足線下商場、白酒、童裝、日化等多個領域，甚至還布局了智能機器人。

但直至今日，娃哈哈仍未重新往日輝煌。無論是縱向深挖，還是橫向擴張，它總是雷聲大、雨點小，兜兜轉轉之后仍然回到賣飲料的老路，而主力產品依然是多年前的老幾樣。2020年之后，在大批新品的助推下，娃哈哈營收回到500億元上方，但增長不快，距離宗慶后當年擘畫的1000億目標依然遙遠。

對于剛剛接棒的宗馥莉而言，要想讓娃哈哈打破瓶頸，必須主動出擊，拿出比其父更激進的改革舉措。這包括加速推動公司上市，引進外部管理人才、刷新組織人事，甚至將公司出售。無論是上市、空降高管還是賣掉公司，都需要宗馥莉以重新創業的姿態另辟新天。

守住并做大上一輩留下的家業，是“企二代”不得不背負的責任。鐘墅子只需要保持現狀，就能基本守住疆土。宗馥莉卻不能無為而治，而是需要拿出比宗慶后時代更有力的手段，才能完成宗慶后的未竟之功，帶領公司繼續前行。

鐘墅子與宗馥莉的另一個相似之處是，兩人都尚未給公司帶來質變，也沒有打上自己的烙印。

鐘墅子2014年加入農夫山泉，目前擔任的職務包括非執行董事、審計委員會成員，杭州區域負責人，養生堂品牌中心總經理等。盡管職務不低，但鐘墅子并未被外界視為農夫山泉的中流砥柱。

原因在于，年輕的鐘墅子并未參與農夫山泉發展史上的幾場關鍵戰役，比如從保健品向飲用水轉型，與娃哈哈的天然水、礦泉水之爭，與《京華時報》的官司等。對于今天的農夫山泉，鐘墅子雖然不能說毫無貢獻，但也算是功績不彰。

農夫山泉并不諱言這一事實。在四年前的招股書中，公司指出鐘墅子“未曾且將不會參與我們的日常營運”，而是通過出席董事和會議參與決策。

相比之下，宗馥莉進入娃哈哈體系已有二十年，擔當的職責和工作也更多。特別是2018年之后，宗馥莉的工作重心向娃哈哈集團轉移，試圖推動品牌年輕化和多元化，蘇打水、運動飲料等新品大量上市，IP聯名、跨界營銷等玩法也風生水起。

宗馥莉與宗慶后

但截至目前，這些努力尚未開花結果，其中不少項目，如娃哈哈奶茶店等已經曲終人散。就連宗慶后也曾坦言，女兒營銷搞得挺熱鬧，但沒有體現在銷量上。

尚未建立自己的功勛，就面臨接過父輩衣缽、掌管家族大業的挑戰，兩位年輕人的壓力可想而知。

但鐘墅子的天然優勢是，他未來需要接手的，是一家完成了現代治理轉型的公司。

農夫山泉2020年完成赴港上市，轉變為一家公眾公司。上市不僅能夠給公司帶來更充沛的外部資金，也意味著對企業自身全方位的改造，包括明晰的股權結構，齊全的“董監高”配置，縝密透明的財務管控和業績預期等，是企業現代化的標志之一。

上市公司需要按照監管規則，定期和不定期披露各種經營動作和股權變動，這在很大程度上壓縮了創始人暗箱操作的空間，從而限制了創始人及其家族的影響力，同時讓企業具備了按照章程和規則運作的土壤，而非依附于創始人個人意志。

另一方面，鐘睒睒并沒有事無巨細、大包大攬，這讓管理層有了更大的自主權和施為空間。按照宗馥莉的說法，“娃哈哈減去宗慶后等于零”；但農夫山泉不太可能因為缺少了鐘睒睒而立刻癱瘓。

這也意味著，鐘墅子接班后，即便一時做不出亮眼成績，也可以選擇“守成”，依靠父輩留下的機制和人才，讓企業在舊軌道上運轉下去。

相比之下，娃哈哈對于創始人宗慶后的依賴高得多；宗慶后數十年前確立的企業文化，時至今日仍然深刻影響著整個企業。

宗慶后創業于上世紀八十年代，彼時中國商業社會堪稱“巨大的草臺班子”，創始人習慣于繞開程序和機制，憑借威信和人情而非機制管理企業。宗慶后早年間搞過“黑板干部”，不走任何程序即可進行人事任免；隨著企業規模擴大，“黑板干部”之類陳舊的管理“竅門”走進歷史，娃哈哈卻形成了宗慶后一人決策、其余所有人負責執行的文化。

《中國企業家》雜志在2013年的一篇專訪報道中提到，從2006年開始，宗慶后就有意識地實行“分級授權”。他不再事必躬親，像以前那樣試圖了解、掌控每個細節，而是讓屬下去干，但最后還得由他來拍板。這從側面反映出，至少在當時，娃哈哈并未建立層級分明的管理體系，依然是宗慶后一人主政。

其結果之一是，在娃哈哈不少人眼中，宗馥莉進入公司二十年，始終是“老板的女兒”，而非“二老板”。宗馥莉可以繼承父輩的股權和職位，卻難以繼承宗慶后圍繞自身打造的制度和文化。

從這一角度來看，宗慶后留給宗馥莉的娃哈哈，不只有遺產，也有不小的歷史包袱。宗馥莉要么迅速做出令所有人信服的成績，要么改弦更張，以新人取代舊人，從根源上解決問題。

無論選擇舊瓶裝新酒，還是另起爐灶、另覓新人，宗馥莉都需要“創業”而非“守成”。

隨著第一代企業家的集體老去，鐘墅子、宗馥莉等“企二代”將越來越多地走上前臺。在此之前，王健林之子王思聰、楊國強之女楊惠妍等人，也已經踏上接班之路。

與老一輩相比，鐘墅子們，無疑站在了更高的起點上。

從外部環境來看，宗慶后等初代企業家崛起于中國市場經濟的起步階段。他們除了要具備出色的產品、營銷和銷售能力外，還需要準確把握急劇變化的時代脈搏，并從經濟社會的大轉型中捕捉淘金機遇。

這顯然是一條遍布荊棘的創業之路。在混沌初開的時期，創業者最大的兇險暗藏于企業股權之中；快速膨脹的利益面前，企業家不得不卷入一場又一場不對等博弈；有人順利脫身、一飛沖天，有人卻卷入浪潮、粉身碎骨。

近四十年后，鐘墅子們已經無需為股權問題操心，真正的挑戰回歸到企業經營本身。父輩手中的大筆股權，從法理上為“企二代”接班奠定基礎，也充當了企業基業長青的基石。

另一方面，初代企業家多起于山川草莽，家境困苦，文化程度普遍不高，只能靠摸索試錯來積累企業管理經驗。“企二代”則生長于錦衣玉食的優渥環境，求學于中美頂級學府，初入社會就能加入自家企業歷練，堪稱企業家定制成長模版。

但“企二代”接班后，也將面臨著父輩未曾經歷的挑戰。

新挑戰之一是，“企二代”無法像父輩那樣，以人情世故治理企業、激發團隊活力。

初代企業家大都帶有中國傳統商業精英的遺風，克己勤勉、以寬待人、不拘小節，同時一人獨斷、令行禁止，在創業中積累威信和人格魅力。在企業財富蛋糕不斷做大的前提下，企業家的追隨者心甘情愿鞍前馬后、言聽計從；質疑領導決策，則往往被視為執行力低下。

但“企二代”大都長期接受正統的商學院教育和企業管理訓練，等到他們走上前臺，其管理方法已經與東方傳統漸行漸遠。同時，絕大多數年輕人并不具備為某一企業“奉獻”的認知，而是將工作視為勞動與報酬的交換；這也讓上一代企業家的思想話語體系迅速失靈，曾經的偶像被解構調侃，甚至被打上“油膩”“說教”的標簽。

這意味著，“企二代”要想讓管理層保持斗志、讓員工保持主動性，必須采取與父輩不一樣的手段。具體怎么做，父輩教不了，鐘墅子們只能自行求索。

另一個挑戰是，“企二代”遲早需要開啟一場自上而下的深度變革。

“企二代”中，宗馥莉已經在變，王思聰、楊惠妍等人也已行動起來。鐘墅子尚未接班，農夫山泉經營狀況尚可，求變的壓力較小；但如前所述，倘若包裝飲用水業務增速放緩，遲早會成為農夫山泉的重大難題，而鐘墅子勢必站出來，替年邁的父親分憂。

這里面暗藏的邏輯是，企業家的代際傳承，終歸要與業務變革形神合一。

無論“企二代”如何觀察、學習和模仿，他們都不可能成為初代創業者的替身。鐘墅子等人可以在短時間內維持現狀，做一個守成者；但隨著企業慣性的消失，新的掌門人又無法“復刻”父輩的管理方式，企業的自我變革也就成為必然。

或許看破了這一點，宗馥莉很早就有意拉開與宗慶后的距離，試圖給娃哈哈注入自己的元素和烙印。這位必須“創業”的少帥，或許從一開始就沒打算做“宗慶后第二”，而是要做刷新企業發展路徑的“KellyOne”。

至于尚未接班的鐘墅子，他的準備時間和回旋余地比宗馥莉大得多。但在平穩度過守成期后，鐘墅子大概率也要扮演“創業者”的角色，與宗馥莉踏入同一條河流。對于“企二代”來說，繼承父輩打下的江山之后，“守成”只是權宜之計，“創業”才是宿命主題。

參考資料：

鐘睒睒，《我與宗老二三事》

盒飯財經，《宗慶后留給宗馥莉三道難題》

中國企業家，《宗慶后：中國首富的新探險》

雷達財經，《首富鐘睒睒加速“搬運大自然”》

聯商網，《二代要接班？農夫山泉鐘睒睒兒子擔任杭州大區負責人》

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