激勵變革受阻，老板都困在五個執(zhí)念里

企業(yè)要發(fā)展，還得激活個體，每個老板都希望企業(yè)是一個奮斗者云云、人才濟(jì)濟(jì)的組織。

激活個體最直接的方式就是分好錢，引入“市場化激勵機(jī)制”，按照員工的實(shí)際貢獻(xiàn)給予精準(zhǔn)回報。當(dāng)激勵極度的市場化，員工就不是為企業(yè)打工，而是為自己打工，進(jìn)入了“人人都是自己的CEO”的狀態(tài)。

這種狀態(tài)，想想都讓人心動，于是，許多企業(yè)也嘗試了激勵變革。但有意思的是，大多企業(yè)的這類變革還沒有開始，就已經(jīng)結(jié)束了。為什么呢？因?yàn)槔习宕蠖喽祭г诹艘韵碌膱?zhí)念里。

執(zhí)念1——死守和諧

大多老板看起來都是雷厲風(fēng)行，說一不二，但他們的內(nèi)心并沒有想象那般冷酷、堅(jiān)韌。他們中的大多數(shù)人，盡管經(jīng)歷了市場的搏殺，但并不敢面對內(nèi)部的沖突。

激勵變革，是要重新劃分利益蛋糕，遭遇既得利益者的反對可想而知。而這群既得利益者，大多都是老板的老戰(zhàn)友、親哥們，他們在企業(yè)里地位超然，他們會利用各種方式和場景來引領(lǐng)輿論，影響老板，老板也得顧及他們的臉色。

遭遇這種聲音，老板就會進(jìn)入權(quán)衡，心想：改革的好處是未來的，企業(yè)的和諧是現(xiàn)在的，千萬別改革沒改好，還把大好的格局破壞了。大多數(shù)的激勵變革就是在這種心態(tài)里被拖得不了了之的。加上兄弟們推心置腹、推杯換盞一規(guī)勸，算了，算了，暫時不改吧。哥幾個給我努努力，我們不改激勵，依靠兄弟，也能做出業(yè)績！Peace & Love forever！

其實(shí)，沒有人情味的老板走不遠(yuǎn)，但太有人情味的老板更走不遠(yuǎn)。

執(zhí)念2——討好全員

很多老板做激勵變革時，都對所有員工的聲音敏感。我經(jīng)常和他們開玩笑：“怎么地，您這是要競選總統(tǒng)嗎？重視每一票呀?！?/p>

其實(shí)，大多企業(yè)是20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績，現(xiàn)實(shí)中，這個數(shù)據(jù)可能還要更加夸張。企業(yè)真正應(yīng)該抓住的，顯然是那20%以下的奮斗者，為他們釋放更有吸引力的激勵機(jī)制，激活他們的創(chuàng)造力，把企業(yè)帶去更高的地方，這應(yīng)該符合所有人的利益導(dǎo)向。

對于其他的員工，只要信守承諾，按照公平的市場規(guī)則給予支付即可。奮斗者們托起了平臺，自然可以讓大家享受更多的紅利，先富帶后富，共同富裕，這也是很正面的。就像早期的互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)槠髽I(yè)成功了，里面所有的早期創(chuàng)業(yè)者都成為了行業(yè)神話，這里面的所有人肯定不是都有超強(qiáng)能力，但大家卻一起享受了成就，這不香嗎？

執(zhí)念3——保障現(xiàn)狀

要導(dǎo)入市場化激勵，一定要讓員工深度分享企業(yè)經(jīng)營的成果，成為近似的合伙人。但如果只給分配的權(quán)力，不讓他們承擔(dān)義務(wù)，或者權(quán)力和義務(wù)不均衡，這種關(guān)系就一定不持續(xù)。

死工資養(yǎng)打工人，活激勵給合伙人。市場化激勵里，參與的員工一定要投入對賭跟投，但這個時候，老板們又猶豫了，讓他們跟投，他們愿意嗎？沒人愿意的話，這個事情還怎么做？這又是一個誤解，實(shí)話說，相當(dāng)一部分人不會愿意，但一小部分有才能的奮斗者一定愿意。打個比方，在學(xué)校里，哪些學(xué)生喜歡考試呀？一定是那些成績好的嘛！

我們在若干企業(yè)實(shí)踐的數(shù)據(jù)顯示，只要跟投對賭的名義杠桿率達(dá)到3倍以上，一般的員工就愿意投身市場化激勵了。這是人性使然，有能力的人不愿改變，就是你給的利益太虛、太少。

實(shí)際上，這種激勵也是個篩選機(jī)制，可以很容易篩選出真正的奮斗者，另外，對于一些有才能但有顧慮的員工，用這種方式也能讓他們快速進(jìn)入奮斗者的軌道，脫下羊皮，露出狼性。只要他們賺到第一筆超利分享了，這群“披著羊皮的狼”后續(xù)動力比誰都強(qiáng)！

執(zhí)念4——維護(hù)文化

這是個笑話，但我們每次都能聽到。有人說：“穆老師，我們原來的模式里，大家商商量量就把事情做了，現(xiàn)在用市場化激勵，大家都是看著利益去做事，分得特別清楚，感覺我們的企業(yè)文化都被破壞了?！?/p>

我開玩笑：“什么商商量量就把事做了，簡單順手的事情是這樣，遇到稍微有點(diǎn)難度的事，哪次不是推諉扯皮，極限拉扯，相互撕逼，最后才不得不給老板表演一個交代嗎？”說話的人沒料到我這么簡單粗暴，大多懵了，老板聽的也很沒面子。但摸著良心說，我說的是不是事實(shí)？

真正的愛情，只發(fā)生在兩個獨(dú)立的靈魂之間，但凡一方奔著另一方好處去，這份愛情就注定不純粹。同樣，兩個部門、團(tuán)隊(duì)、個人之間的協(xié)作，一定是先把邊界說清楚，而不能是事沒做之前就想要別人來幫自己兜底，更不是事情做好了出來搶功，事情沒做好出來推責(zé)。那些奔著別人的幫扶去的人，本身就是搭便車的弱者心態(tài)，就不是真正的價值創(chuàng)造者。

話說回來，提倡家文化的老板，幾個是真正有組織認(rèn)知的？

執(zhí)念5——點(diǎn)石成金

正因?yàn)樯鲜?個執(zhí)念，老板會認(rèn)為，自己邁出激勵變革這一步，是鼓足了勇氣，承擔(dān)了極大成本的。所以，他們需要激勵變革帶來的收益無限。他們也認(rèn)為，如果激勵變革不能帶來大量企業(yè)的收益增量，就相當(dāng)于是變相給員工多發(fā)錢，損害的是自己的利益。這個數(shù)學(xué)邏輯當(dāng)然沒問題，但市場化激勵能帶來那么多收益增量嗎？

大多老板的想法是，既然都是市場化激勵了，那么沐浴這些政策的員工，就應(yīng)該變成小老板的思維，成為小任正非、小張瑞敏，至少也應(yīng)該是個迷你版的自己吧。他們?nèi)绻会尫帕诉@種潛能，那收益增量不就來了嗎？

這種想法很普遍，也很幼稚。

我經(jīng)常反問一句：“如果按您的想法，這種模式這么好，為什么其他企業(yè)不做呢？”

老板回答：“其他老板不愿像我這樣放權(quán)吧。”

我回答：“全中國老板，愿意放權(quán)的程度其實(shí)差不多。”（暗示你沒有這么特別）

老板又說：“他們沒有您這套方法論吧。”

我笑了：“他們有錢呀，也可以找穆勝咨詢提供服務(wù)呀?！?/em>

現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)人都愿意相信自己是武俠小說中幸運(yùn)地掉入山洞拿到武林秘籍的追風(fēng)少年，暢想的都是出山之后稱霸江湖，豪取財(cái)富，抱得美人歸……哪有這樣的好事喲！

市場化激勵機(jī)制不能點(diǎn)石成金，它更像是一個放大器，可以放大企業(yè)的優(yōu)勢，提升生存的概率。如果企業(yè)的生意本身優(yōu)秀，勢頭正猛，市場化激勵可以讓他們加速奔跑；如果企業(yè)的生意陷入困局，市場化激勵也可以發(fā)動奮斗者，找到各種縫隙里的生存空間；如果企業(yè)拓展無望，進(jìn)入單純的防守態(tài)勢，市場化激勵也可以讓他們降本增效。每個人都是個小公司，都在算賬，公司能不省錢嗎？直觀點(diǎn)說，這種激勵模式下，混日子的人都沒人要。因?yàn)樗M(jìn)入了經(jīng)營單元，就會耗費(fèi)人家的成本費(fèi)用，也產(chǎn)出不了收益，損害的是別人的利益，公司容不下他們的。如果這群人被擠出去了，公司生意再小，也能夠悠閑地生存，不也挺好的嗎？