從財(cái)報(bào)看，1500億東鵬特飲的多品類戰(zhàn)略為何沒成？

撰文丨一視財(cái)經(jīng) 高山

編輯 | 西貝

作為中國(guó)能量飲料市場(chǎng)的頭部品牌,市值超過(guò)1500億的東鵬特飲長(zhǎng)期占據(jù)功能飲料賽道前列。不過(guò)，東鵬早就意識(shí)到單腿走路的危機(jī)感，2024年，東鵬飲料提出“1+6多品類戰(zhàn)略”，即以東鵬特飲為核心，同步拓展電解質(zhì)飲料、咖啡飲料、無(wú)糖茶等六大新品類別。一年過(guò)去，除電解質(zhì)飲料“補(bǔ)水啦”憑借14.95億元營(yíng)收嶄露頭角外，其余品類幾乎全部黯然失色。

從財(cái)報(bào)看，2025年第一季度，東鵬特飲單品仍貢獻(xiàn)近八成的營(yíng)收，而其他所有飲料加起來(lái)不足20%。這印證了市場(chǎng)分析師的判斷——東鵬的多品類擴(kuò)張并未真正成功。

光鮮的外表與“里子”

從財(cái)報(bào)表面看，東鵬飲料的多元化戰(zhàn)略成效顯著。2024年公司總營(yíng)收達(dá)158.39億元，凈利潤(rùn)33.27億元，同比增長(zhǎng)均超過(guò)40%。

電解質(zhì)飲料“東鵬補(bǔ)水啦”表現(xiàn)尤為亮眼，年?duì)I收14.95億元，同比增長(zhǎng)280.37%，占公司總營(yíng)收比例升至9.45%。 這成為東鵬宣傳多品類戰(zhàn)略成功的核心證據(jù)。

然而，拆解財(cái)報(bào)細(xì)節(jié)可見，所謂的“多品類成效顯著”主要依賴于單一新品“補(bǔ)水啦”的爆發(fā)。其他新品如東鵬大咖、烏龍上茶、VIVI雞尾酒等合計(jì)營(yíng)收占比僅為6.46%。

在2025年一季度，東鵬特飲單品仍貢獻(xiàn)80.5%的營(yíng)收，較2024年的84.08%僅微降3.58個(gè)百分點(diǎn)。 這意味著，盡管投入大量資源推廣新品，東鵬對(duì)核心產(chǎn)品的依賴癥并未得到根本性改善。

筆者認(rèn)為，東鵬嘗試復(fù)制其跟隨紅牛的成功經(jīng)驗(yàn)，在新品類上繼續(xù)采取模仿策略，卻未能重現(xiàn)昔日輝煌。其推出的“東鵬大咖”模仿貝納頌等即飲咖啡，“東鵬水”對(duì)標(biāo)農(nóng)夫山泉等天然水品牌。東鵬特飲已在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心智中牢牢占據(jù)“功能飲料”的定位，這種認(rèn)知反而成為其拓展新品類的障礙。例如，當(dāng)消費(fèi)者看到“東鵬水”時(shí)，無(wú)法理解一個(gè)功能飲料品牌為何推出天然水，且品質(zhì)能否媲美專業(yè)飲用水品牌值得懷疑。

同樣，“東鵬大咖”作為咖啡飲料難以建立消費(fèi)信任，因?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)為東鵬缺乏咖啡制作的專業(yè)基因。更致命的是，東鵬部分新品存在“品類模糊”問題。如“陳皮特飲”和“氣泡特飲”，消費(fèi)者難以理解這些產(chǎn)品到底是什么，無(wú)法形成清晰的品類認(rèn)知。 在沒有明確定位的情況下，這些產(chǎn)品自然難以獲得市場(chǎng)認(rèn)可。

重營(yíng)銷、輕研發(fā)的創(chuàng)新困境

東鵬飲料在研發(fā)投入上的吝嗇與其大手筆的營(yíng)銷支出形成鮮明對(duì)比。

2023年，公司研發(fā)費(fèi)用僅為5439萬(wàn)元，占營(yíng)收比例不到1%，而同期銷售費(fèi)用高達(dá)26.81億元。這種“重營(yíng)銷、輕研發(fā)”的模式直接導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足。

對(duì)比飲料行業(yè)新勢(shì)力元?dú)馍郑湓?021年就實(shí)現(xiàn)研發(fā)成本同比增加350%，過(guò)去12個(gè)月新增飲料口味30余種，平均產(chǎn)品研發(fā)周期5.5個(gè)月。東鵬的研發(fā)投入不足不僅影響新品開發(fā)，也導(dǎo)致產(chǎn)品體驗(yàn)不佳。社交媒體上大量消費(fèi)者吐槽“東鵬大咖”：“避雷”、“東鵬的研發(fā)師喝過(guò)咖啡么”、“東鵬不要輕易跨界了”。甚至主推產(chǎn)品“補(bǔ)水啦”也被指“有股味道”，或被質(zhì)疑一瓶熱量一百多卡，“補(bǔ)的是糖吧”。 這些負(fù)面用戶體驗(yàn)進(jìn)一步阻礙了新品的推廣和復(fù)購(gòu)。

面對(duì)新品推廣困境，東鵬采取了簡(jiǎn)單粗暴的促銷方式：高獎(jiǎng)率的“開蓋贈(zèng)飲”活動(dòng)。社交媒體上，消費(fèi)者頻繁曬出東鵬“烏龍上茶”、“補(bǔ)水啦”、“菊花茶”等產(chǎn)品的“再來(lái)一瓶”中獎(jiǎng)瓶蓋。這種依靠高額補(bǔ)貼的推廣方式雖短期內(nèi)提升了產(chǎn)品流通量，卻難以構(gòu)建真正的品牌忠誠(chéng)度。

更嚴(yán)重的是，它讓東鵬陷入了“虧本賺吆喝”的惡性循環(huán)：新品推廣需要高額補(bǔ)貼，而高成本又進(jìn)一步壓縮利潤(rùn)空間，限制研發(fā)投入。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2022年?yáng)|鵬飲料其他飲料業(yè)務(wù)的毛利率僅為17.07%，比功能飲料“東鵬特飲”的毛利率低26.19個(gè)百分點(diǎn)。低毛利進(jìn)一步限制了對(duì)新品研發(fā)和體驗(yàn)優(yōu)化的投入，形成惡性循環(huán)。東鵬試圖通過(guò)低價(jià)策略快速占領(lǐng)市場(chǎng)的做法，結(jié)果收效甚微——它沒有通過(guò)真正的產(chǎn)品差異化贏得市場(chǎng)，而是依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)獲取短期份額。

底層困境：治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略短視

東鵬多品類戰(zhàn)略受挫的深層原因在于其治理結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略短視。公司決策層長(zhǎng)期被林家兄弟掌控，家族持股比例超60%，形成“一言堂”模式。

這種家族式治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致戰(zhàn)略并不靈活。2022年，東鵬曾計(jì)劃收購(gòu)一家生物科技公司以補(bǔ)充研發(fā)短板，卻因家族內(nèi)部意見分歧而擱置。 這表明公司在戰(zhàn)略決策上可能存在系統(tǒng)性問題。與此同時(shí)，東鵬股東的大規(guī)模減持套現(xiàn)行為也引發(fā)市場(chǎng)擔(dān)憂。

2024年1月，君正投資宣布頂格減持套現(xiàn)約20億元，而這已是其近年來(lái)的第四次減持。股東減持與研發(fā)投入不足形成鮮明對(duì)比，讓人質(zhì)疑公司是否真正致力于長(zhǎng)期產(chǎn)品創(chuàng)新而非短期股價(jià)表現(xiàn)。

值得關(guān)注的是，即使在公司賬面資金充裕的情況下，東鵬仍選擇推進(jìn)港股IPO，有市場(chǎng)分析認(rèn)為這可能為未來(lái)大股東提供更廣闊的減持渠道，同時(shí)減輕對(duì)A股股價(jià)的直接沖擊。東鵬飲料的“1+6多品類戰(zhàn)略”看似布局全面，實(shí)則缺乏戰(zhàn)略聚焦與資源匹配。在2025年上半年財(cái)報(bào)中，電解質(zhì)飲料“補(bǔ)水啦”確實(shí)成為亮點(diǎn)，但其他品類依舊黯淡。真正的多品類成功不是簡(jiǎn)單將產(chǎn)品貼上不同標(biāo)簽，而是需要從消費(fèi)者心智入手，打造具有獨(dú)立品牌價(jià)值和專業(yè)性的新產(chǎn)品。東鵬若想突破單一產(chǎn)品依賴癥，必須從根本上改變其創(chuàng)新模式與戰(zhàn)略思維。