外賣帶不動電商，京東沒包成餃子

花兒街參考 · 出品

作者 | 林默

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京東外賣的獨(dú)立APP，上線了。

一個關(guān)于外賣直勾勾地給電商導(dǎo)流，一邊杠杠養(yǎng)成外賣能力，一邊電商嘩啦啦增長的爽文故事，自此進(jìn)入新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

在京東外賣最聲勢浩蕩的時候，關(guān)于京東為什么突然砸錢大搞外賣，外界最常提到的商業(yè)爽文就是——外賣入口的流量價值，將直接帶動京東電商的增長。眼下在外賣上虧掉的錢，將來能夠通過電商再賺回來。

在今年6月17日的公開分享里，劉強(qiáng)東也明確提到，來京東買餐飲外賣的消費(fèi)者中有40%的人會交叉購買京東的電商產(chǎn)品。在他看來，京東在做外賣這事兒上雖然投入了巨大成本，但，比直接去抖音、騰訊買流量更加劃算。

把外賣和電商打包，不算經(jīng)濟(jì)賬，算生態(tài)賬。

格局很大，故事聽起來也特別好。

為了盤活手邊這碟醋，特意包了盤名叫外賣的餃子。然后，以餃子為抓手，醋的價值好像也增長了。

不過，這個故事如果當(dāng)真這么順當(dāng)這么爽，你覺得今天京東還會專門給外賣整一個獨(dú)立的APP嗎？原來設(shè)想的那些近水樓臺的免費(fèi)流量就不要啦？

當(dāng)然，我并不覺得，上線一個獨(dú)立的APP能夠證明，京東的外賣做失敗了。

相反地，放棄給電商導(dǎo)流、“生態(tài)協(xié)同”的幻想，反倒可能是京東真要好好做外賣，以及重新認(rèn)真調(diào)整電商生態(tài)的開始。

在外賣有了獨(dú)立APP之后，大強(qiáng)子解釋過為什么要這么做——很多人搜索京東外賣沒找到入口，甚至一些老用戶都找不到，用戶體驗(yàn)不佳、流量流失。

這倒是很誠實(shí)的說法，也不聊啥買量、引流的邏輯了。用戶在京東APP里連外賣入口都沒找到，流量在自家門口晃了一下就走了，更別提什么導(dǎo)入電商生態(tài)。

被幻想能帶動電商的東西有很多，外賣不會是最后一個。

誠實(shí)，是一切成功的基礎(chǔ)。

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得多不了解外賣的人，才能選擇為了醋，包這么一碟外賣餃子？

咱先來討論下，外賣到底是一門什么樣的生意，怎么就能令各路電商“霸總”如此著迷。

放在整個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式里，外賣和即時零售都是稱得上，又苦又重的生意，小鞭兒揮得再快、再用力，也趕不上游戲、廣告、電商這“三駕馬車”。單看游戲這一塊，僅網(wǎng)易這一家，2024年總營收1053億元，凈利潤就有297億元。

放在大消費(fèi)體系里，外賣的處境可比電商尷尬多了。2015年成立的拼多多，只用了6年時間就做到了盈虧平衡，2024年?duì)I收達(dá)到3938億元，凈利潤直接干到1124億元。再看美團(tuán)，成立近10年才首次盈利，2024年?duì)I收突破了3376億元，但凈利潤只有358億元，這足以看清外賣“低毛利”的屬性。

電商平臺硬闖外賣賽道，模式或許不難學(xué)習(xí)，但生態(tài)一定難以復(fù)制。

做外賣不是簡單的“信息撮合”，其中涉及下單、派單、接單、制作、到店、配送等繁瑣流程，每個訂單的背后都有一條漫長的交付鏈條。環(huán)節(jié)這么多，任何一個部分出錯，都有可能導(dǎo)致訂單延遲或體驗(yàn)受損，導(dǎo)致投訴、差評、乃至用戶流失。

比如履約成本，跟訂單調(diào)度、合作商家備貨情況等緊密掛鉤。每時每刻都可能產(chǎn)生新訂單，外賣平臺要對配送員的路徑實(shí)時規(guī)劃和調(diào)整，才能確保高效的協(xié)同運(yùn)作。在之前的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)，失控的爆單就引得商家、騎士叫苦不迭，場面相當(dāng)混亂。

更關(guān)鍵的是，外賣用戶難言有啥忠誠度。

京東外賣APP上線后，不乏用戶吐槽“還要單獨(dú)下載，更懶得用了”。在這條評論底下，立馬有熱心群眾反問：“直接給你補(bǔ)貼20塊錢，下不下？”

平臺可以換來換去，但面對補(bǔ)貼，咱群眾的心態(tài)從來沒變過。

補(bǔ)貼一停，情感為零。用戶反復(fù)搖擺，這反映的正是京東外賣的尷尬處境。

而把外賣當(dāng)作一門直接給電商引流的生意，本身可能就不成立——平臺費(fèi)勁巴拉吸引來的用戶，留下來已然不簡單，然后還指望著這些用戶自然而然就向電商轉(zhuǎn)化。這中間有多少彎彎繞繞，要經(jīng)歷多少損耗。

今年雙11后，有惠譽(yù)評級的高管表示，用高頻外賣引流至即時零售與低頻電商，補(bǔ)貼退潮后的用戶留存仍待觀察。

那么，這些財(cái)大氣粗的電商平臺們，都來做外賣到底圖什么？如果目的是外賣，那么應(yīng)該回到這個苦生意上，拼供給建履約拉復(fù)購，想盡辦法把用戶留下來、服務(wù)好；如果目的是電商，那么將補(bǔ)貼投入到外賣上再做轉(zhuǎn)化，有點(diǎn)舍近求遠(yuǎn)。

總之，外賣本身就難做，如果再把外賣當(dāng)成一個工具而不是業(yè)務(wù)開展，只會是難上加難。不僅外賣做不好，電商的協(xié)同也得不到。

電商還是外賣，注定要有取舍。

3

6月17日，劉強(qiáng)東對外首次分享做外賣的邏輯時，表示京東做所有業(yè)務(wù)只圍繞供應(yīng)鏈，做外賣也是為服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。

他反復(fù)對外表達(dá)，來京東點(diǎn)外賣的用戶，也會交叉購買電商產(chǎn)品。

人會重復(fù)說的話，可能是，特別想實(shí)現(xiàn)的愿望。比如，年輕時誰沒絮絮叨叨過幾句，我希望我的愛情天長地久。

無論京東外賣是一個入口還是一個產(chǎn)品，它的出發(fā)點(diǎn)始終很清晰，即把外賣用戶，轉(zhuǎn)化為基本盤電商用戶。用外賣的投入來當(dāng)電商基本盤的拉新費(fèi)、引流費(fèi)。想法很飽滿，但現(xiàn)實(shí)到底能不能做成，要看外賣和電商之間用戶的交叉轉(zhuǎn)化或協(xié)同能力。

最理想的狀態(tài)大致是這樣的，一個原本不在平臺生態(tài)里的用戶被外賣補(bǔ)貼吸引（引流），注冊成為平臺的用戶并完成外賣訂單（拉新），在養(yǎng)成外賣消費(fèi)習(xí)慣的過程里（留存），再成為電商板塊的穩(wěn)定消費(fèi)者（轉(zhuǎn)化）。

商業(yè)競爭完全按照預(yù)期判斷演進(jìn)，那局面自然簡單多了。問題是，補(bǔ)貼這種“非常態(tài)”狀態(tài)下的拉新，效率和成本都存在極大不確定性，用戶心智一時半會兒也難以養(yǎng)成，理想狀態(tài)從長遠(yuǎn)角度來說只能是“想”。

在今天，外賣、即時零售、電商都不是什么新鮮商業(yè)模式，也并非只有京東一家想要且嘗試過整合，如果這能夠輕松做成，百度和抖音早下手了，也不會等到今年才上演外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

這不是把兩塊積木拼在一起就能玩的生意，外賣與電商中間究竟，還需要什么樣的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、資源調(diào)配，這中間一定有什么，核心玩家們還沒開出來的秘籍。

據(jù)京東財(cái)報顯示，今年1-9月，整個京東新業(yè)務(wù)的累積虧損高達(dá)318.4億元。而在京東新業(yè)務(wù)板塊里，外賣是大頭。京東外賣燒錢換來的流量，又能有多少滋養(yǎng)電商生態(tài)？

如此一來，京東既要重歸“理性參與”縮減外賣投入，也得從電商業(yè)務(wù)尋求更大利潤，盡可能地緩解現(xiàn)金流壓力。

更迫切的難題擺在京東面前，外賣虧掉的錢要從哪里賺回來？從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)來看，只能說壓力又給到了電商，可是電商本來如果不是遇到了壓力，咋會想著從外賣引流呢？

一家公司能做的事、能投入的資源、可以調(diào)動的士氣總歸有一個限度，如果把數(shù)百億資源、人力投入到一門又苦又重的生意模型里，為可能并不成立的“引流生意”買單，并且為了維系正常運(yùn)轉(zhuǎn)未來還要源源不斷地投入，或許也會錯過本來的發(fā)展機(jī)會。具體到電商上，出海和AI似乎都是好契機(jī)。

你可以去別人的樹上摘桃，但你不能用別人的方式去別人的樹上摘桃。這既不尊重自己的樹，也不尊重別人的桃。

做生意，最終還是要回歸理性和常識。

在京東獨(dú)立了外賣APP之后，我下載了，并點(diǎn)了一單。這是我對誠實(shí)的尊重，哪怕是不得不的誠實(shí)。

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