阿維塔，迎來上市大考

導語

不在“五界”內，這既是阿維塔的遺憾，也是阿維塔的機會

近日，阿維塔正式向港交所遞交招股書，尋求上市。

整個汽車圈都在審視這個含著“金鑰匙”出生的品牌。

這家由長安汽車、華為、寧德時代三大巨頭聯(lián)手打造的高端智能電動車品牌，自誕生之初就備受矚目。

然而，翻開其招股書，看到的是一個充滿矛盾的故事：一邊是“高顏值、高智能、高價值”的品牌雄心，另一邊是持續(xù)百億的虧損和略顯“叫好不叫座”的市場表現。

資源稟賦與市場表現的失衡

阿維塔的起點令人艷羨。

長安汽車提供制造與供應鏈支持，寧德時代保障核心電池技術，華為賦予智能駕駛與座艙系統(tǒng)，這種“CHN”合作模式曾被業(yè)內視為“天作之合”。然而，三年運營下來，阿維塔卻未能復制同城另一個華系品牌——問界的銷量神話。

從表面數據看，阿維塔的增長曲線堪稱亮眼。2023年交付2萬輛，2024年躍升至6.1萬輛，2025年上半年已達5.6萬輛——這樣的增速在任何行業(yè)都值得稱道。但放在投入產出比的放大鏡下審視，問題便開始浮現。

據招股書披露，公司在2022年至2024年間累計虧損超過百億元。這意味著每賣出一輛車，阿維塔都在承擔巨額虧損。高額的研發(fā)投入和營銷費用吞噬著現金流，公司不得不持續(xù)依賴外部輸血。此次赴港上市，融資補血成為當務之急。

而這種“賠本賺吆喝”的局面，與市場對“巨頭聯(lián)合體”應有的規(guī)模效應和盈利能力的期待相去甚遠。

更值得玩味的是橫向對比下，同為華為技術賦能的問界品牌11月銷量突破5萬輛，理想汽車更是穩(wěn)居月銷3萬輛俱樂部。阿維塔擁有的資源稟賦絲毫不遜色，但市場表現卻存在量級差距。這不得不讓人思考：問題究竟出在哪里？

深入分析阿維塔的產品布局，我們發(fā)現一個關鍵矛盾：在需要快速上量的創(chuàng)業(yè)階段，阿維塔選擇了一條看似“高冷”的發(fā)展路徑。

當理想汽車用“奶爸車”精準切中家庭用戶需求，問界快速跟進6座/7座SUV市場時，阿維塔的首發(fā)車型卻選擇了相對小眾的5座轎跑SUV（阿維塔11（參數丨圖片））和轎車（阿維塔12）。這種選擇體現了阿維塔對“運動、時尚、科技”品牌調性的堅持，卻也讓它錯失了新能源市場最大的一塊蛋糕——家庭用戶市場。

阿維塔在產品推出優(yōu)先級方面，有點讓人費解。比如在急需走量車型的階段，阿維塔卻投入資源推出阿維塔012這類限量版車型。這些車型對于提升品牌調性有益，但無法貢獻規(guī)模銷量。

阿維塔似乎陷入了傳統(tǒng)豪華品牌打造的思維定式，希望先建立品牌高度，再向下滲透。但新能源市場的游戲規(guī)則已經改變，沒有規(guī)模效應支撐的高端定位更加難以持續(xù)。

慶幸的是，阿維塔逐漸在產品策略上展現出務實的調整。

阿維塔07在2025年上半年銷量達到2.49萬輛，占比43.99%，成為品牌的銷量支柱。今年10月，隨著2026款煥新上市，阿維塔07月銷量躍升至7684輛，顯露出良好的增長勢頭。這款車的成功，關鍵在于其精準切入20-30萬元主流中型SUV市場，并憑借“華為乾崑ADS 4智能駕駛系統(tǒng)+鴻蒙座艙”等技術組合形成了差異化競爭優(yōu)勢。

阿維塔07的市場表現印證了一個關鍵道理：在激烈的新能源汽車市場競爭中，精準對接主流消費需求，才能獲得可觀的規(guī)模效應。這也從側面驗證了阿維塔以往產品策略的偏差——過于追求品牌調性而忽視了市場規(guī)?；A。

進一步看，與問界采用華為智選模式不同，阿維塔采用的是HI（Huawei Inside）模式。這一模式賦予阿維塔更大的自主權，但也意味著它無法完全享受華為在產品定義、渠道銷售和品牌營銷上的全方位賦能。當競爭對手快速復制成功公式時，阿維塔仍需自己摸索產品定位。

破局的關鍵何在？

阿維塔想要真正破局，說到底得解決幾個關鍵問題。

首先，產品線這塊得趕緊補課了。招股書透露，阿維塔計劃募集資金將主要用于研發(fā)和新車型開發(fā)。業(yè)界預期，推出6座/7座SUV車型應在其規(guī)劃中。

但市場窗口正在收窄，理想L系列和問界M系列已經占據了用戶心智，阿維塔現在才跟進，得拿出點真本事才行。這意味著，阿維塔需要在設計語言、智能體驗或空間布局上形成獨特賣點，才能在白熱化的市場競爭中殺出重圍。

說到這個，就不得不提盈利問題。阿維塔用的輕資產模式，聽起來很取巧，不用自己建工廠，重資產投入少。

但這也意味著在供應鏈上的話語權會弱一些，成本控制難度更大?，F在每賣一輛車都在虧錢，這個問題不想辦法解決，資本市場肯定不買賬。說到底，車企最后還是要賺錢的，光有銷量沒有利潤，故事講得再動聽也沒用。

還有海外市場這個事，看起來很美，做起來很難。招股書上說已經進了29個海外市場，數字挺好看，但實際難度不小。每個市場的法規(guī)、充電標準、消費者偏好都不一樣，能不能復制國內的模式真的要打個問號。這可不是簡單地把車運過去賣就行，售后、充電網絡、品牌建設都得跟上，是個系統(tǒng)工程。

進入29個海外市場，也意味著阿維塔要面對更復雜的認證體系、供應鏈布局和品牌建設挑戰(zhàn)。在海外市場復制國內的成功模式，難度不容小覷。

說白了，阿維塔現在最要緊的是三件事。

第一，利用長安的制造優(yōu)勢和華為的技術支持，打造更多爆款車型，別老是在小眾市場打轉。

第二，在品牌定位上別太端著，得在“高端”和“走量”之間找到平衡點，過度偏向小眾可能難以規(guī)模上量，完全隨大流又會喪失品牌特色，所以精準的目標客群定位至關重要。

第三，最重要的是讓投資者看到盈利的可能，必須證明其商業(yè)模式的可持續(xù)性。在保持研發(fā)投入的同時，嚴格控制費用，爭取早日實現毛利率轉正，向資本市場證明其不僅能夠造出好車，更能打造一個健康的商業(yè)閉環(huán)。

新能源汽車市場的競爭已進入深水區(qū)，資本市場對企業(yè)的要求從講故事轉向看業(yè)績。而阿維塔這次上市，說到底是場大考，考的是它能不能在理想和現實之間找到那條可行的路。

如果這條“巨頭聯(lián)合模式”走通了，不僅阿維塔自己能活得好，對長安新能源的品牌向上與整體轉型，也是個很好的示范。