學徒困境：永輝超市學胖東來，為何業績越學越差？

所有偉大的服務業背后，都遵循著一套跨越時代與技術的樸素真理：將每位顧客視為鮮活的“人”來尊重，而非流量或數據。

作者|夏期見 圖源|文軒圖庫

學習胖東來，成績如何？

1月13日，永輝超市發布業績預告，預計2025年全年凈利潤為負。這家曾經被譽為“超市一哥”的企業，自2021年以來連續凈利潤虧損，累計虧損已超百億元。

一年前，永輝超市高調宣布學習“胖東來”模式，到2026年初調改門店已突破300家。但學習“先進經營邏輯”并未給永輝帶來理想的業績回報，反而使公司陷入更深的虧損泥潭。

模仿之路

永輝超市于2024年正式開啟對胖東來模式的模仿與學習，這一決策背后是其嚴峻的生存壓力。

彼時，這家昔日的“超市一哥”已深陷連續三年的虧損泥潭，累計虧損額高達95億元。在傳統商超行業普遍受困于電商沖擊、成本上升與消費習慣變遷的背景下，永輝急需找到一條能夠扭轉頹勢的突圍路徑。

而胖東來作為以極致服務、員工幸福學和高效運營聞名的區域零售標桿，其成功的口碑與獨特的理念自然成為了包括永輝在內的眾多傳統商超關注的焦點，被視為可能照亮前路的一盞明燈。

促使永輝下定決心全面效仿的關鍵契機，是一次立竿見影的“試驗”。2024年6月19日，在胖東來團隊的直接操刀下，永輝鄭州信萬廣場店完成了首店改造并重新開業。改造效果堪稱震撼：開業當日銷售額飆升至調改前的13.9倍。

這一數據不僅創造了單店銷售的奇跡，更向永輝乃至整個行業傳遞了一個強烈的信號：胖東來的模式具備強大的現場活化能力與消費吸引力。

這次成功的試點，如同一劑強心針，讓正在困境中摸索的永輝看到了短期內提振業績、重塑顧客到店熱情的現實希望。

永輝很快制定了一項雄心勃勃的全國性調改擴張計劃。公司決心將“胖東來模式”從一家試點門店，快速復制推廣至全國網絡，目標是在2026年農歷春節前完成總計300家門店的調改工作。

為此，永輝啟動了大規模的供應鏈優化、商品汰換與員工培訓，試圖從商品結構、價格策略到服務細節上進行全方位革新。

永輝超市董事長張軒松曾表示，公司將“務實而堅定地推進門店調改”，這標志著學習胖東來從一次局部嘗試，上升為永輝整體戰略轉型的核心舉措。

同時，公司亦同步進行了大規模的門店結構調整，在2025年上半年關閉了227家長期虧損門店，彰顯了其“邊學邊改”的決心。

陣痛期

隨著學習胖東來模式從試點轉向全面鋪開，永輝超市在2025年上半年進入了投入巨大、代價高昂的戰略陣痛期。

公司上半年共調改并新開業了93家門店，使調改門店總數達到124家。

然而，這種高速改造并非簡單的“翻新”。每一家門店的調改都意味著一次小型“外科手術”：必須經歷歇業裝修的銷售空窗期、新設備與智能系統的資本投入、原有裝修與貨架等舊資產的提前報廢、以及重新開業所需的營銷與人力支出。

更關鍵的是，新運營模式要求員工在服務理念、商品知識等方面重新“爬坡”學習，這導致調改門店在重開后，其運營效率和盈利能力需要數月時間才能逐步恢復和釋放，無法立即貢獻正向利潤。

與此同時，永輝推行了更為激進的“關店止血”策略。2025年上半年，公司果斷關閉了227家被評估為長期虧損且改造價值不大的門店。

這一大規模戰略收縮本身就會直接導致營收規模的大幅縮減，而閉店過程更產生了巨額的一次性財務支出。其中包括對未到期租約的違約賠償、對遣散員工的離職補償、庫存商品的緊急折價出清，以及無法遷移的固定資產報廢損失。

這些真金白銀的支出，在財務報表上形成了沉重的短期包袱，嚴重侵蝕了當期利潤，使得公司整體業績在轉型期承受著巨大壓力。

比門店的物理形態變化更為深刻和根本的是永輝對商品供應鏈，進行的一場“刮骨療毒”式改革。公司大規模汰換了約50%的原有供應商，旨在淘汰同質化、低品質的商品，轉而引入更健康、更具特色的新品。

同時，永輝強力推動“源頭直采”和“自有品牌”建設，試圖縮短供應鏈環節、掌控商品品質與成本。

這場觸及根本的供應鏈重塑，雖然長遠看是提升競爭力的關鍵，但在切換期不可避免地導致了采購成本波動、商品穩定性下降、以及與原有合作伙伴關系調整等一系列陣痛，短期內進一步加大了經營難度。

業績反差

當永輝超市在轉型陣痛中艱難跋涉時，其學習對象胖東來卻展現了令人驚嘆的增長韌性，兩者形成了“冰火兩重天”的業績反差。

2025年上半年，胖東來銷售額突破101億元，這一數字已達到其2024年全年銷售額的近70%，增速遠超行業平均水平。

其成功并非廣鋪網點，而是基于單店極致的運營深度。以銷售額最高的時代廣場店為例，該店上半年單店業績就高達約25.8億元，成為名副其實的“店王”。

據行業分析，按照此增速，該店全年業績極有可能超越部分知名會員制倉儲超市的單店業績，這凸顯了胖東來模式在有限區域內所能爆發出的驚人聚客能力和盈利水平。其業績的持續飆升，證明了其以高客單價、高復購率為核心的“品質+服務”商業模型，在當下零售市場具有強大的生命力。

與此形成鮮明對比的是，學徒永輝超市的業績報表卻持續被下滑和虧損的陰云籠罩。盡管公司宣稱經過調改的門店銷售額同比有所增長，但這份局部亮點完全無法照亮整體經營的黯淡。

2025年上半年財報顯示，永輝實現營收299.48億元，同比大幅下降20.73%；更關鍵的是，其歸母凈利潤由盈轉虧，錄得2.41億元的凈虧損。

這一業績明確揭示，積極的“調改”與激進的“收縮”正在同時發生激烈對沖。

永輝官方對此的解釋也直接指向了核心矛盾：調改門店所產生的收入增量，遠遠無法填補因同期關閉227家虧損門店而造成的巨大收入窟窿。這種“開源”未盛而“節流”過猛的局面，是導致其整體業績失血的核心財務動因。

懸殊的業績反差，本質上是兩種商業邏輯的較量。

胖東來的成功，是其“高滿意度驅動高增長” 模式的必然結果。這一模式根植于對極致服務與公平分配的長期堅守，以及對供應鏈品質的苛刻把控，由此構建了一個由內而外、高度自洽的體系。該體系形成的深厚護城河與顧客忠誠度，使得其增長具有強大的內生性與可持續性。

反觀永輝，其學習多停留在商品、價格等可快速復制的 “形似”層面，而如企業文化、員工激勵與供應商關系等決定性的“軟內核” 卻難以移植。這導致其在財務上承受著巨大的調改與關店成本，卻未能如期獲得相應的增長回報，陷入了 “投入與產出”嚴重失衡 的尷尬局面。

表與里

表面上，永輝超市學到了胖東來的一些做法：優化商品結構、提升服務質量、改善購物環境。北京鴻坤廣場店取消了強制動線、降低貨架高度、設置便民服務區、擴大鮮食區。

永輝超市在商品供應鏈上采取激進改革，精簡約50%的供應商數量，推進供應商裸采模式。

但胖東來的核心競爭力，如與供應商的深度合作關系、員工的極高忠誠度、精細化的區域市場深耕，永輝并未真正掌握。胖東來對商品品質嚴格把控，服務細致入微，在消費者心中樹立了極高的品牌忠誠度 。

永輝超市在學習胖東來過程中的戰略迷失可能是導致轉型困境的重要原因。作為全國性連鎖商超，永輝試圖用一套模式在全國復制胖東來的成功，忽略了不同區域消費習慣和市場環境的差異。

永輝擁有龐大的線下門店網絡與生鮮供應鏈優勢，這本是它的核心競爭力。但在學習胖東來過程中，生鮮供應鏈投入未得到有效轉化，生鮮及加工收入同比下降15.38%。

永輝超市前副總裁曾鳳榮被調崗為行政部負責人，而前阿里“大將”佘咸平被提升為公司副總裁兼首席產品官。這種高層人事變動反映了公司在戰略方向上的搖擺。

永輝的困境并非個案。中百集團也學習了胖東來模式，但2025年上半年預計虧損2.13億元至2.9億元，虧損進一步擴大。

傳統商超行業整體面臨轉型壓力。2024年，中國連鎖經營協會對全國47家超市的1萬多家門店調查發現，四分之三的超市企業進行了調改 。

永輝超市的股價在業績發布后出現震蕩，1月13日開盤價5.26元，當天最高觸及5.85元/股，最低跌至5.23元。

抄作業熱

從海爾到海底撈，再到如今的胖東來，中國企業為何總在追捧膜拜一些所謂的“標桿”？這表面是尋求突圍的速效“解藥”，深層則是渴望鍛造持久創新的內生體系。

這種“抄作業”現象背后，反映了企業在面臨行業劇變和自身戰略模糊時的普遍焦慮。對標管理固然流行，但許多企業將別人的成功路徑當作自己的地圖，缺乏結合自身基因與客戶需求的深度內化，導致學習停留于表面模仿，員工被動執行，難以觸及文化根基與運營邏輯的本質差異。

真正的學習應超越模仿，致力于“練內功”。這需要企業將學習目標從“復制做法”轉向“借鑒原理以解決自身問題”，核心在于塑造尊重個體、鼓勵試錯的學習型文化，建立員工與企業共同發展的機制，并將領導力從“管理”轉向“引導”。唯有如此，才能借他山之石，琢出屬于自己的生存與發展之玉。

所有偉大的服務業背后，都遵循著一套跨越時代與技術的樸素真理：將每位顧客視為鮮活的“人”來尊重，而非流量或數據；以好的產品滿足其真實需求，以好的服務呼應其情感期待。溫婉持續，方可穿越周期、贏得人心。

永輝老板，你可以嘗試自問：如果我是顧客，這是我想要的產品和服務嗎？

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