京東發(fā)布2025年報：求韌勝于求快

1.3萬億體量之下，京東不再迷戀粗放的流量收割，而是通過供應(yīng)鏈底座，而是品牌一起打破增長的困局。這是在存量博弈的新周期里，京東決意不能靠內(nèi)卷混日子。

???????????????????3月5日，京東集團正式發(fā)布2025年四季度及全年財報。全年總收入達到13091億元，重回13.0%的雙位數(shù)增長軌道。

萬億級的營收是一個有趣的門檻，后續(xù)每一個百分點的增長，幾乎意味著重新打造一個百億級營收的業(yè)務(wù)?？梢韵胍姡跔I收雙位數(shù)增長的背后，一場明面上難以輕易發(fā)現(xiàn)的增長動能，正在京東內(nèi)部悄然發(fā)生。

以“百億補貼”、“僅退款”和“即時零售”為引，走入存量時代的電商行業(yè)，一度陷入低端白牌的貼身肉搏。廠商刺刀見紅的背后，極致的低價內(nèi)卷不僅透支了消費者的信任，也讓產(chǎn)業(yè)端的創(chuàng)新失去了大量彈藥。

京東沒有戀戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而選擇成為“中國第一大品牌電商平臺”。財報里一個不怎么“京東”的數(shù)據(jù)是，日百品類連續(xù)五個季度保持雙位數(shù)增長，拿下營收歷史新高的同時，份額接近京東營收大盤的半壁江山。

另一個有趣的切片是，受2024年“國補”高基數(shù)影響，短期沖擊了京東的基本大盤；但在馬年春晚人形機器人爆火后，京東線下MALL里，大排長龍的體驗用戶，也貢獻了150%暴增的訂單量。

面對主業(yè)的周期性波動，京東給出的解藥也不是加入這場內(nèi)卷，而是用“場景體驗+送裝一體”，承接品牌效應(yīng)之外的合理溢價。

1.3萬億體量之下，京東不再迷戀粗放的流量收割，而是通過供應(yīng)鏈底座，為全球品牌創(chuàng)造真實價值。這是在存量博弈的新周期里，京東和品牌的想法是一樣的，卷價格沒有出路。

01 告別“超級賣場”

過去幾年，面對宏觀消費的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，電商平臺普遍面臨利潤空間縮小的挑戰(zhàn)。但京東最核心的業(yè)務(wù)板塊“京東零售”，其韌性已經(jīng)在財報數(shù)據(jù)中得到證明。不僅錄得514億元的經(jīng)營利潤，其經(jīng)營利潤率則逆勢提升至4.6%。

事實上，京東在2025年的履約開支達到了882億元，研發(fā)開支攀升至222億元?？梢钥吹?，這部分利潤率的提升，并非簡單粗暴的“降本增效”。

核心利潤率的提升，證明了京東在三年前圍繞“成本、效率、體驗”進行的供應(yīng)鏈優(yōu)化，已經(jīng)跨過拐點，開始實質(zhì)性地釋放紅利。這種建立在運營效率持續(xù)優(yōu)化之上的盈利能力，為京東后續(xù)的新業(yè)務(wù)拓展和品類重塑，提供了充足的彈藥。

需要指出的是，第四季度3C數(shù)碼與家電業(yè)務(wù)，受2024年“國補”政策影響，出現(xiàn)了短時性負增長。如果京東依舊沿襲“超級采銷”掛帥的老路，大盤受影響是必然會發(fā)生的。

現(xiàn)實給出了截然不同的劇本。過去五個季度，京東的日用百貨品類的逆周期能力得以充分展現(xiàn)。過去一年，占整體商品收入的比例超過四成，創(chuàng)下年度新高。其中商超品類實現(xiàn)了連續(xù)8個季度的雙位數(shù)增長。

從低頻、高客單價的帶電產(chǎn)品，向高頻、剛需的日用百貨延伸，京東的收入結(jié)構(gòu)變得前所未有的均衡。用戶的打開頻次一方面得到增加，另一層面，京東也已經(jīng)完全具備應(yīng)對宏觀經(jīng)濟周期波動的系統(tǒng)性能力。

回望過去幾年的電商行業(yè)，圍繞白牌、冒牌的低端價格戰(zhàn)，已經(jīng)耗盡了消費者的信任，更讓上游產(chǎn)業(yè)端的創(chuàng)新失去了合理的利潤支撐。在此背景下，京東選擇做大平臺生態(tài)，讓品牌回歸價值本身。這是一條“難而正確的路”。

2025年，京東活躍商家數(shù)同比增幅超過270%，這直接驅(qū)動了市場營銷服務(wù)收入全年增長18.1%。

可以看到，京東的自營和POP商家生態(tài)，已經(jīng)擺脫了過去較為單一的供給結(jié)構(gòu)，它不再僅僅賺取商品的進銷差價，而是通過開放自身沉淀多年的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施和物流履約網(wǎng)絡(luò)，為海量第三方品牌提供生長的土壤。

在京東，大量品牌方不僅能獲得有品質(zhì)的用戶，還能享受到從新品孵化、爆款打造到通過京喜自營，觸達下沉市場的全生命周期服務(wù)。這種不犧牲產(chǎn)品質(zhì)量、不透支商家未來的“長效經(jīng)營”模式，正是京東成為“中國第一大品牌電商平臺”的核心底氣。

02 做好“有品質(zhì)的低價”

在行業(yè)迷信“低價”的那些年里，包括京東在內(nèi)的大量廠商，無疑是承壓的。

為了迎合“絕對低價”的系統(tǒng)分發(fā)邏輯，商家被困在無休止的競價排名里。品牌方不得不削減研發(fā)、犧牲質(zhì)量，甚至主動退化為白牌，最終淪為平臺日活與GMV的耗材。

這種壓榨供給端商家的玩法，無異于商業(yè)生態(tài)上的“焦糖”——短期嘗到甜頭，長期卻在透支整個中國制造的品牌信譽。

京東沒有順應(yīng)流量傾銷的慣性，而是選擇了一條足夠沉重、但也足夠堅固的破局之路。2025年，京東全年履約開支飆升至882億元，同比增長25.2%。在純財務(wù)視角下，這是一筆極為龐大的開銷。

但在硬幣的反面，這恰好是京東得以對抗輕資產(chǎn)平臺型電商的重要武器。

個中原理，早在無數(shù)場合里被講了無數(shù)遍：真正的低價，絕不能建立在榨干商家利潤、犧牲產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)之上。

口號背后，超90萬員工構(gòu)成的京東物流鐵軍，攤薄了單均履約成本。最終用的供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)效率覆蓋了讓利空間，硬生生從運營環(huán)節(jié)擠出了冗余水分，“有品質(zhì)的低價”得以真正意義上實現(xiàn)。

而在“僅退款”和“百億補貼”的浪潮退去之后，商家開始用腳投票。

2025年，京東活躍商家數(shù)同比增幅超270%，直接帶動營銷服務(wù)收入提升18.1%。大量品牌加速向京東遷徙。因為他們需要的不再是一個只能處理尾貨的渠道，而是能長效經(jīng)營的生態(tài)和場景。

京東為這些商家提供的，無疑就是這種“安全感”。這里不僅有高質(zhì)量的高客單價用戶，更能完成從新品引爆、長尾爆款熱銷，到下沉市場拓客的全鏈路閉環(huán)。

2025年，京東在下沉市場的動作頻頻。僅京喜自營業(yè)務(wù)，就實現(xiàn)交易額的10倍增長，單槍匹馬為京東帶來了1.5億新用戶。這批新鮮血液，也極大拉長了品牌在下沉市場的生命周期和收益率。

如果說在日百與下沉市場，京東依靠重資產(chǎn)履約的效率提升，贏得了品牌全生命周期運營的入場券；那么在絕對的主陣地——高客單價的帶電品類上，京東的挑戰(zhàn)則要更大。因為它重新回到了線下，試圖去搭建一個全新的場景和生態(tài)，創(chuàng)造那些無法被定義的真實溢價。

03 第一大品牌電商的“穩(wěn)日子”

APP之外的京東MALL里，一臺動輒數(shù)萬元的人形機器人前，排滿了等待體驗的消費者。

大排長龍的原因并不復(fù)雜。馬年春晚的余溫，讓人形機器人的熱度在京東后臺拉升了超300%，訂單量隨之暴漲150%。

這里固然有國補帶來的影響。財報數(shù)據(jù)顯示，京東帶電品類受國補政策帶來的影響，出現(xiàn)了短期的負增長。

面對主業(yè)的萎縮，一般廠商會選擇把利潤率壓到極致，去下沉市場傾銷尾貨，用低價走量打出虛假繁榮。但這其實是流量導(dǎo)向的電商玩法，早在幾年前就不靈了。

高凈值的帶電品類，有著完全不同的商業(yè)物理定律。對于一臺上萬元的AI PC或人形機器人，消費者的核心痛點從來不是包郵或者“滿10萬-50優(yōu)惠券”，而是大量的售前調(diào)試、售中教學(xué)與售后服務(wù)和品質(zhì)保障。這正是京東長期以來堅持并獲得大量忠誠用戶的方式。

這一刻，零售戰(zhàn)線已經(jīng)走出了手機屏幕，平移到了線下，“場景與服務(wù)”，正是京東作為“中國第一大品牌電商平臺”獲得合理溢價的核心來源。

面對數(shù)萬單價的產(chǎn)品，冰冷的參數(shù)，很難讓人直接掏錢。京東就把宇樹科技的全球首店生生砸進了線下實體MALL。在線下，消費者可以觸摸、感知甚至直接指揮機器人，科技的距離感在大量的互動中被逐漸抹平。

針對高客單價科技產(chǎn)品，京東的服務(wù)項目則有所不同。通過“3C數(shù)碼自營租賃”服務(wù) 。消費者可以極低成本租到機器人、機器狗乃至最新款手機。

在傳統(tǒng)家電和數(shù)碼的主陣地，“送裝一體”成了殺手锏。

這類服務(wù)，原本的家電賣場已經(jīng)存在。但各自的服務(wù)商不同，品質(zhì)也相對非標。京東用大量履約開支和配送員堆疊出的物流網(wǎng)絡(luò)，能將這些臟活累活徹底標準化。這種替品牌解決最后一公里“泥濘”的能力，是強而有力的護城河。

從始至終，京東在抗拒一種宿命：它不甘心只做一個線上經(jīng)銷商，更不想成為靠壓榨白牌商家過活的平臺。

京東給出的答案，是成為“中國第一大品牌電商平臺”。在日百與下沉市場，它用“有品質(zhì)的低價”和京喜自營，為品牌提供長尾的增長空間；在帶電主陣地，它用無法量化的線下體驗和送裝履約，為品牌爭取了合理溢價。

放棄對劣質(zhì)流量的爭搶，把大量資源傾注于“全生命周期的品牌護航”。這是屬于京東的長期主義，也是1.3萬億的京東，決意要過的“穩(wěn)日子”。