阿里，為Token變法

撰文| 郝 鑫

編輯| 吳先之

2012年年底，阿里的一場戰略會上，馬云只用了幾句話，就講清楚了未來三年內的主要任務。市場化、平臺化、數據化和物種多元化，這被總結為阿里集團的“四化”。

“四化”的提出，源于馬云對一個根本性問題的思考：如何讓一家快速膨脹的互聯網公司，既保持規模優勢，又擁有小公司的敏捷？

“四化”定調后，變革開始了，阿里被拆分為了25個BU。考核指標也隨之變化，阿里不再用傳統的財務數據去考核各個部門，取而代之的是“有沒有對其他業務部門，為創新作出貢獻”。

這場變革的核心邏輯，用阿里前總參謀長曾鳴教授的話來總結，是協同而非協作。協作有更多自上而下的行政命令，效率低下；而協同則是每個人有共同的使命、共同的方向，自然而然同步起來。

歷史是一個輪回，十四年后，當年的命題以全新的形式，再次擺在了阿里的面前：當AI成為核心生產力，當Token成為新時代的“水電煤”。原有的組織架構，應該如何進化？

3月16日，阿里給出了答案。內部成立Alibaba Token Hub（ATH）事業群，將通義實驗室、MaaS業務線、千問、悟空等AI業務整合為一個獨立事業群，用Token打通創造、輸送、應用全鏈路。該事業群與電商事業群、阿里云智能事業群并行，由CEO吳泳銘直接負責，擔任AI業務戰略協同一職。

時代在變，技術在變，但阿里對“內部生態化”的理解，一脈相承。從2012年的25個BU，到2026年的ATH事業群；從用市場化激活組織，到用Token重構協同。

阿里的組織變革，就是一部內部生態進化史。

Token之辯

行業對Token的態度分為兩派。一派比較激進，堅持自上而下快速推進Token一體化，從內部業務資源調度，到外部市場計算全部以Token作為尺度，是搶占AI基礎設施話語權的唯一路徑。

另一派則相對保守，他們并非否定Token的長期價值，但認為短期內Token的市場規模依然有限。基于“主要利潤來自哪里，資源就該投向哪里”的原則，他們對Token化持觀望態度。

在一段時間內，阿里更偏向中間的那一方，既沒有明確表態站隊，也沒有全盤否定Token的價值。

據光子星球了解，至少在去年底到今年初，在阿里和阿里云內部，一直存在著兩種聲音。圍繞Token價值的討論，在管理層、業務線和技術團隊之間反復進行，大致包含對Token本質界定、Token與商業模式、Token與客戶策略以及Token未來演進形態四方面。

阿里云內部界定，對于客戶而言，Token是最終交付的產品，而非云資源的附件。

所謂“通過Token帶動底層云資源銷售”的邏輯不成立。因為，Token本身就是一個一體化的交付單元。就像購買咖啡，用戶支付的是一杯咖啡的錢，而不是“咖啡豆+水+紙杯+人工”的費用。同理，客戶購買Token時，背后也已經涵蓋了所有的計算、存儲、網絡成本。

基于上述認知，決定了阿里云商業模式設計方向，“不是云資源+Token”的組合銷售，而是以Token為唯一載體的價值交付”，客戶的采購決策，也從采購算力轉變為購買智能價值。

阿里云內部也在推進Token化，甚至有人調侃，以前是“為了無法計算的價值”，現在是“為了無法計算的Token”。但同時拒絕和對手一樣，將所有KPI都Token化，他們認為Token是階段性的抓手，而不是商業上的天花板。

面對其他廠商的競爭，阿里云相關人士認為，Token價格戰和調用量大，并不能形成護城河，這些無法構成客戶決策的決定性因素。當客戶要把AI嵌入核心業務流程時，更關心的是，模型的準確性、穩定性，與業務系統的融合深度，數據安全與私有化能力。

云廠商的目標，應當是讓更多AI客戶用起來。“不能只用Token一種形式，來定義成功”。AI應用的形態呈現多元趨勢，包含了Agent、MaaS、私有化部署、模型微調，而Token僅僅是這些形態背后的共同計量單位。

在內部討論中，有部分人認為，Token不是未來AI商業化的唯一終局。他們觀察，當前行業中普遍將Token作為API調用來使用，這種模式本質是無狀態，客戶可根據價格或效果隨時切換，Token就像流量一樣，缺乏粘性。

然而，對于有規模的企業而言，他們真正關注的不是Token消耗量，而是能否通過Agent直接創造價值。

賣方關注Token的計量與流轉，買方則只關心交付結果。在這種角色差異推動之下，未來的付費模型有可能，從按Token消耗，轉向按Agent交付價值演進，繼而也將提升Token的粘性。

2025年的阿里云，呈現出一種微妙的分裂狀態：內部對Token的態度徘徊不定，外部高舉基建大旗。就在這種拉扯與搖擺中，迎來了“龍蝦”帶來的Token大爆發。

從計劃到市場

林俊旸的出走，為這場自上而下的Token運動，拉開了序幕。

在媒體公開報道中，引發人事變動的直接導火索，是林俊旸所在的團隊要被拆分，化整為零融入到其他的業務線。更為深層次的原因，在阿里高層希望Qwen與千問App實現更絲滑的協同，將基礎模型能力輸送到應用場景中。

隨著ATH浮出水面，阿里背后意圖變得清晰。Token化，本質上就是阿里圍繞AI戰略，對“責”“權”“利”，三個核心要素進行的一次系統性重構和再分配。

過去，通義負責做出好模型，千問負責做出好產品。但好的標準是什么？與最終商業化結果的關系是什么？這些都是模糊的，收入不好，歸咎于模型還是產品的問題，往往說不清楚。

Token化之后，責任被量化并沿著Token鏈條層層分解。通義要對Token的質量和成本負責，模型的性能和價格，直接決定了下游的競爭力和最終收入；千問和悟空，要對Token的應用價值和規模化負責，取決于是否能把Token變成用戶愿意付費的產品，以及是否能讓更多客戶消耗Token；而ATH管理層則要對Token的生態健康和戰略方向負責，吳泳銘的角色更像是第三方的裁判，由其制定規則，監督上下游各盡其職。

權的再分配，體現為從行政授權到市場賦權。在一個計劃經濟體系內，權力來自于職位和預算盤子大小。通義能爭取到多少GPU，取決于其與上級的關系和博弈能力；千問和釘釘能調用多少模型能力，取決于與通義的跨部門協調。

而現在，引入了Token統一度量衡后，權力來自于所能創造價值的能力。這意味著，通義的“權”，來自于其生產的Token被下游采購的能力。下游對Token消耗量越大，生產智能的通義獲得的內部收入就越多，也就能去采購更多的算力、招募更優秀的人才。

千問、悟空等應用Token的事業部，主要衡量標準是，利用Token創造外部收入的能力。收入越高，它們在內部結算中分到的利潤就越多，就能用這些利潤去擴大市場、優化產品。而ATH管理層，不再是“我批準你干什么”，而是轉變為規則制定權、宏觀調控權和爭議仲裁權。

結果是，權力從行政命令，變成了市場選擇。誰能創造價值，誰就能在內部市場中獲得更多資源、擁有更大話語權。

在以前的評估體系中，各業務線的“利”主要與自己KPI掛鉤。例如一段時期內，通義大模型的評判標準是，在開源社區的影響力和下載量。這導致了一種局面，大家各吃各的飯，阿里的AI商業成功與個人利益關聯不緊密。

當各事業群與整條Token鏈的商業化深度綁定后，有點像拿著飯票去食堂打飯，由各家自行決定吃什么和吃多少。

一方面共享收益，一筆外部收入進來，通過內部結算機制，自動、透明地分配給鏈條上的所有貢獻者。另一方面共擔風險，如果收入不達標，所有人的利益都受損，迫使所有人都必須關注整條鏈的最終結果，而不僅僅是自己的一畝三分地。

結果是，內部的利益分配機制，從各掃門前雪，變成了一榮俱榮、一損俱損。

過渡的陣痛期

曾鳴當年曾說：“如果阿里集團想在外面推動一個生態系統的發展，內部也必須生態化”，十四年后，這句話依然在阿里受用。

阿里以Token為價值鏈條，打通了內外部市場。即先通過內部市場流轉，打造出極具競爭力的模型和產品，再拿著這些武器去贏得外部市場的戰爭。

內部市場的首要任務，不是直接創造外部收入，而是在一個相對可控的環境里，完成對AI能力的壓力測試和敏捷迭代；當內部流轉打磨出足夠鋒利的產品后，它們就被投放到外部市場，去贏得客戶、創造收入、構建生態。

利益格局調整，是任何組織變革中最直接、也最敏感的問題。因為變革的本質，就是利益的重新分配。阿里此次整合ATH事業群的，同樣不可避免地會觸發各業務的連鎖反應。

當阿里再次以軍團統一作戰的方式，推進Token化組織改革，必然會引發新一輪的人事變動。

原屬于不同事業群的AI相關團隊被劃入ATH，意味著原本的負責人可能面臨權力縮小、匯報線改變、預算被收回的局面。對于一部分曾手握資源的人而言，這可能是一次權力的收縮。權力和資源的再分配，必然會觸動一部分人的“奶酪”。如何化解這些隱性阻力，是變革順利推進的第一道坎。

各事業群之間的打破重組變成家常便飯，很大可能出現本來在某一團隊的人員，被整體劃入到ATH。在這種情況下，團隊成員難免產生“被兼并”心理，產生對未來職業發展空間的擔憂。由組織身份被重新定義，帶來的不確定性，會直接影響團隊的士氣。

在大多數公司創新的開端，混亂是常態，特別是引入了市場競爭機制。在前期，會呈現出一種張力，事業群里的每個部門都天然地希望自己，能夠買得便宜、賣得貴。這將會在內部產生定價博弈，各方都試圖利益最大化，如果博弈引導得當，可以形成健康的內部市場。反之，則可能導致無謂消耗，甚至演變為相互掣肘。

在經濟學中，市場存在兩只手，一只是看不見的手，讓資源自發流向高效的地方；一只是看得見的手，在市場失靈時校正方向、維護秩序。

Token化，是一場全新的AI治理實驗。它的成敗，最終取決于能否讓這兩雙手真正握在一起——既不放任自流，也不管得過死；既有市場的活力，又有戰略的定力。

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