那個(gè)從華萊士出走的“叛徒”，如今帶著10000家店，強(qiáng)勢(shì)歸來(lái)

“萬(wàn)店之王”華萊士馬上就要退市了，曾經(jīng)華萊士門(mén)店數(shù)量比麥當(dāng)勞、肯德基高，店鋪數(shù)量是它們望塵莫及的。

誰(shuí)曾想，這位“洋快餐之王”，十年沉浮，資本終局，一個(gè)萬(wàn)店帝國(guó)的股市謝幕。

更令人沒(méi)有想到，曾經(jīng)從華萊士出走的“叛徒”，如今帶著10000家門(mén)店，強(qiáng)勢(shì)歸來(lái)。

最近，"華萊士退市"的消息持續(xù)掛在熱搜上，讓無(wú)數(shù)人的青春回憶瞬間被喚起。

那個(gè)用"10塊錢(qián)3個(gè)漢堡"陪我們度過(guò)窮日子的牌子，那個(gè)在下沉市場(chǎng)屹立二十多年的"洋快餐之王"，正式告別資本市場(chǎng)。

巧的是，幾乎在同一時(shí)間點(diǎn)，另一條消息在餐飲圈炸開(kāi)了鍋——塔斯汀，門(mén)店正式突破10000家。

想看懂這場(chǎng)"復(fù)仇"，得先看懂華萊士是怎么一步步下行的。

2001年，福州師范大學(xué)門(mén)口的一家小作坊式快餐店，埋下了中國(guó)本土快餐崛起的種子，那就是華萊士的起點(diǎn)。

華氏兄弟從1家店打拼，一手打造出“炸雞配漢堡，華萊士吃好”這句洗腦口號(hào)。

用“超級(jí)符號(hào)”的思路，讓華萊士從福建本地的小品牌，快速擴(kuò)張到200多家門(mén)店，走出了低價(jià)突圍的第一步。

沒(méi)人知道，這個(gè)被貼上負(fù)面標(biāo)簽的人，早已看透了華萊士模式的致命短板：只靠低價(jià)走量，缺乏核心品牌符號(hào)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，難以抵御長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)。

但成也蕭何，敗也蕭何。

最要命的是食品安全：2021年，媒體暗訪發(fā)現(xiàn)華萊士后廚蟑螂滿(mǎn)地、漢堡胚過(guò)期。

2022年，因食品安全問(wèn)題被各地市場(chǎng)監(jiān)管部門(mén)多次點(diǎn)名，2023年，有消費(fèi)者在社交媒體爆料吃出異物……

為什么屢禁不止？根源就在那套"合作聯(lián)營(yíng)"模式里。

股權(quán)極度分散，總部管控形同虛設(shè)。

加盟商各自為戰(zhàn)，沒(méi)人愿意在"衛(wèi)生"這種不直接產(chǎn)生利潤(rùn)的事上多花一分錢(qián)。

更致命的是，當(dāng)塔斯汀帶著"手搟中國(guó)漢堡"殺進(jìn)市場(chǎng)。

魏友純當(dāng)年在華萊士，親眼見(jiàn)證了這套"平價(jià)漢堡"模式的巨大威力——極致性?xún)r(jià)比、快速?gòu)?fù)制、下沉市場(chǎng)收割。

但他也看到了這套模式的軟肋：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、品牌毫無(wú)溢價(jià)、加盟商利潤(rùn)薄如刀片。

他太清楚華萊士的短板在哪里了。

于是，他做了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來(lái)大逆不道的決定：離開(kāi)華萊士，自己?jiǎn)胃伞?/p>

2012年，他在江西南昌開(kāi)了第一家塔斯汀。

一開(kāi)始也是老老實(shí)實(shí)賣(mài)西式漢堡，但賣(mài)了好幾年都沒(méi)什么起色。

直到2018年，他做了一個(gè)大膽的決定：把漢堡的面包胚，換成現(xiàn)搟現(xiàn)烤的手工面餅。

就這么一個(gè)看似不起眼的改動(dòng)，成了塔斯汀撕開(kāi)市場(chǎng)的利刃。

你走進(jìn)塔斯汀的店，能看到明檔廚房里師傅在現(xiàn)搟面餅，能聞到面餅在烤爐里鼓起來(lái)的焦香，能吃到一口咬下去外脆里軟的熱乎漢堡。

這種"現(xiàn)做"的溫度感，是華萊士永遠(yuǎn)給不了的。

說(shuō)白了，魏友純干的事，就是用華萊士的成本結(jié)構(gòu)，做出了超越華萊士的產(chǎn)品體驗(yàn)。

有餐飲行業(yè)人士給塔斯汀算過(guò)一筆賬：一個(gè)手搟胚中國(guó)漢堡，原材料成本控制在4-5元，加上房租、人工、水電，總成本控制在10元左右。

賣(mài)18-20元，毛利率在45%-50%之間。這個(gè)毛利水平，在快餐行業(yè)不算高，但足夠支撐快速擴(kuò)張。

更關(guān)鍵的是，塔斯汀的"手搟胚"聽(tīng)著很費(fèi)人工，但實(shí)際上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。

面團(tuán)是統(tǒng)一配送的，搟制有標(biāo)準(zhǔn)手法，烤制有標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。

一個(gè)員工培訓(xùn)三天就能上手。他沒(méi)有顛覆漢堡，他只是用中國(guó)人的方式重新定義了漢堡。

如果說(shuō)產(chǎn)品是塔斯汀的子彈，那選址策略就是它的扳機(jī)。

塔斯汀的擴(kuò)張，有一種近乎殘忍的精準(zhǔn)：專(zhuān)挑華萊士旁邊開(kāi)店。

這哪是選址？這分明是"碰瓷"。

華萊士用十幾年真金白銀趟出來(lái)的黃金點(diǎn)位——學(xué)校旁邊、菜市場(chǎng)入口、城中村主干道。

塔斯汀直接拿來(lái)就用，連調(diào)研費(fèi)都省了。

于是，你會(huì)在無(wú)數(shù)個(gè)縣城看到這樣一幕：街這邊是門(mén)可羅雀的華萊士，街那邊是人聲鼎沸的塔斯汀。

有餐飲行業(yè)觀察人士做過(guò)統(tǒng)計(jì)：在塔斯汀門(mén)店密度最高的湖南省，超過(guò)70%的塔斯汀門(mén)店，方圓500米內(nèi)必有一家華萊士。

在江西、湖北等中部省份，這個(gè)比例也超過(guò)60%。

這種"貼身肉搏"，不僅降低了選址風(fēng)險(xiǎn)，還帶來(lái)了一個(gè)意外的好處：天然的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比。

數(shù)據(jù)顯示，從2019年到2024年，塔斯汀用五年時(shí)間開(kāi)出了超過(guò)7000家店，平均每天新開(kāi)4家。

這種速度，連當(dāng)年的華萊士都望塵莫及。

到2026年3月，塔斯汀官方宣布門(mén)店突破10000家。

這意味著，在過(guò)去兩年里，它又開(kāi)出了3000家店，一直保持著平均每天新開(kāi)4家以上的速度。

很多人會(huì)把塔斯汀的崛起簡(jiǎn)單歸結(jié)為"產(chǎn)品創(chuàng)新"或"選址兇猛"，但更深層的勝負(fù)手，藏在兩套加盟模式的基因里。

華萊士那套"合作聯(lián)營(yíng)模式"，早年是打江山的大殺器。

但門(mén)店過(guò)萬(wàn)之后，這套模式就變了味，股權(quán)極度分散，總部管控形同虛設(shè)，加盟商各自為戰(zhàn)，成了尾大不掉的"諸侯割據(jù)"。

塔斯汀搞的"單店合伙"模式，看著也是合伙，但內(nèi)核完全不同：塔斯汀的加盟商只有分紅權(quán)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)權(quán)。

所以他從一開(kāi)始，就把"強(qiáng)管控"寫(xiě)進(jìn)了塔斯汀的基因里。

對(duì)于魏友純來(lái)說(shuō)，真正的考驗(yàn)，其實(shí)才剛剛開(kāi)始。

華萊士開(kāi)店當(dāng)年也是從0到1萬(wàn)，再?gòu)?萬(wàn)到2萬(wàn)，但過(guò)了萬(wàn)店這個(gè)坎，品控開(kāi)始大面積失控。塔斯汀現(xiàn)在也到了這個(gè)坎。

更麻煩的是，模仿者已經(jīng)殺到。

派樂(lè)漢堡、貝克漢堡這些老牌平價(jià)品牌，都在推"中國(guó)味"產(chǎn)品。

蜜雪冰城旗下的"幸運(yùn)咖"，也開(kāi)始賣(mài)漢堡了，塔斯汀的護(hù)城河，并沒(méi)有想象中那么寬。

值得一說(shuō)，華萊士只是退出資本市場(chǎng)，網(wǎng)上就有不少人吐槽它"永遠(yuǎn)在搞活動(dòng)是因?yàn)椴桓慊顒?dòng)就沒(méi)人吃"。

商業(yè)的世界就是這樣殘酷，沒(méi)有人會(huì)因?yàn)槟阍?jīng)輝煌而手下留情。

對(duì)于華萊士而言是這樣，對(duì)于塔斯汀也不例外。

華萊士的退市和塔斯汀的崛起，本質(zhì)上是中國(guó)快餐行業(yè)從"規(guī)模為王"向"效率與體驗(yàn)并重"轉(zhuǎn)型的縮影。

所謂“背叛”，不過(guò)是一次勇敢的轉(zhuǎn)身，所謂“l(fā)ow”，不過(guò)是讀懂普通人的需求。

當(dāng)華萊士深陷低價(jià)內(nèi)卷的泥潭，那個(gè)曾經(jīng)被它拋棄的“叛徒”，早已帶著自己的商業(yè)版圖，強(qiáng)勢(shì)殺回，改寫(xiě)著中國(guó)本土快餐行業(yè)的格局。

這不是"叛徒"的復(fù)仇，這是商業(yè)進(jìn)化的必然。

商業(yè)世界的殘酷性在于：輝煌與落寞，往往只有一線之隔。而那條線，就叫"創(chuàng)新"。