直擊茶百道業績會：小鎮茶飲大玩家，為什么都想搶瑞幸生意

原創 | 涌流商業 作者 | 李偉

在現制飲品行業，過去幾年最熱鬧的故事，往往圍繞兩件事展開。一件是開店，另一件是爆品。誰的門店更多，誰又做出了下一個多肉葡萄、楊枝甘露，資本市場與加盟商便會迅速給出反應。

但當行業競爭從跑馬圈地轉向貼身肉搏，僅靠上新和擴張，已經很難支撐一個品牌繼續講增長故事。

對茶百道來說，過去兩年就是如此。3月27日，公司公布2025年業績，全年GMV為161.8億元，收入53.95億元，同比增長9.7%；年內利潤8.05億元，同比增長70.5%；經調整凈利潤8.33億元，同比增長29.2%。

截至2025年末，境內門店數增至8621家，三線及以下城市門店占比提升至46.1%。從數字上看，這是一份修復效果不錯的成績單。

但如果只把它理解為一次利潤反彈，就忽視了茶百道的深層處境和變化。業績會上，聯合創始人、集團副總裁汪紅學、古計林等高管，反復提到的關鍵詞，已經不是單一茶飲爆款，也不是簡單的開店提速，而是多品類、全時段、單店模型和供應鏈底盤。

茶百道正在試圖把自己從一家賣奶茶的加盟品牌，改造成一家在更多時間段、向更多人售賣多種飲品和輕食的零售終端。

咖啡是重點之一，但不是這場轉型的全部；它更像是一個入口，讓茶百道把門店營業時間、產品結構和消費人群重新拼接起來。

全時段籌謀

27日，茶百道管理層講得很坦率，他們承認，2024年的階段性挑戰，部分源于自身判斷和動作不夠快。

一個被點名復盤的問題，就是對咖啡進入茶飲門店這一路徑的戰略定力不足，行動晚于同行；另一個問題，則是門店產品出品步驟過于繁雜，影響了效率與模型健康。也正因如此，2024年底到2025年上半年，茶百道圍繞組織、產研、供應鏈、門店運營與新品類布局做了一輪系統調整。

茶百道沒有把2024年的承壓完全歸因于外部環境，反而將其視為一次企業內部的補課過程。對于一家已經跨過8000家門店的連鎖品牌來說，這種補課不只是修修補補，而是重新定義什么樣的門店，才算是一家好門店。

在這套新邏輯里，單店效率被擺到了更優先的位置。管理層明確表示，長期以來公司始終將同店表現放在更優先的位置，健康的同店增長是門店持續發展和擴張的基礎。

2025年，公司對部分早期選址不理想、模型老化、經營表現不佳的門店做了系統性優化；這一輪較大規模存量調整，目前已基本結束。2025年四季度到2026年1-2月，單店GMV都保持雙位數同比增長，新簽門店中超過60%來自老加盟商。

這幾句話背后，反映的是新茶飲行業一場更深層的變化。過去，開店是驗證品牌勢能最直觀的指標。如今，在門店密度不斷提高、租金和人力成本高企、消費者價格敏感度持續上升的背景下，資本和加盟商更關心的問題，已經變成一家店能不能賺到錢，是否能穩定賺錢；以及當外賣補貼退坡、流量紅利減弱后，它還能靠什么繼續增長。

茶百道給出的答案，是把門店從單一茶飲場景，改造成一個覆蓋早餐、午餐、下午茶、晚餐等更多時間段的現制飲品終端。管理層在業績會上表示，未來公司會繼續推進全時段經營戰略，希望通過替餐類產品（比如固體楊枝甘露）、咖啡以及更多適配型品類的布局，增強門店在不同消費場景下的承接能力。

多品類和全時段的意義，最終仍要回到單店經營效率和門店模型韌性的提升。

這一判斷，其實點中了當下現制飲品行業最現實的一道考題。奶茶當然仍然是大眾消費品，但它的高峰時段較為集中。午后、晚間和周末，是傳統茶飲門店的強項；早餐、通勤、寫字樓即時提神需求，則長期是咖啡的優勢時段。

如果一家門店只能在某些時間段高效運轉，剩余時間的租金、人力和設備便會成為壓力。反過來，若能夠用新產品去填補這些空檔，同一間門店就有機會跑出更高的坪效和更穩的現金流。

咖啡因此成為茶百道當前最受關注的新變量。根據管理層表述，公司早在2023年就已對咖啡業務做過初步探索，但真正形成一致決議、在現有門店體系中推進咖啡業務，是從2025年開始。到2025年下半年，公司在部分門店鋪設全自動咖啡機，并推出現磨咖啡產品。

管理層稱，目前單店咖啡日均銷量約30杯，部分門店已突破100杯；2026年，預計在集中鋪設地區實現2000家門店覆蓋，穩定期杯量占比提升至約15%。咖啡對早餐和下午茶場景的帶動作用，已經開始顯現。

如果放到行業里看，這并不是一個孤立動作。過去一年多，中國茶飲品牌加速向現磨咖啡滲透。在門店規模居前的茶飲品牌中，絕大多數已配置咖啡機，比如蜜雪冰城、古茗等，都在大規模推動現磨咖啡覆蓋。與此同時，瑞幸截至2025年末在中國市場的門店總數已達30,888家，繼續擴大規模優勢。

茶百道如果想借咖啡講出新故事，關鍵并不在于它是否會變成第二個瑞幸。它更可能走的是另一條路：不是把咖啡做成獨立主業，而是把咖啡作為門店的時段延展器、客群補充器和收入結構優化器。

公司管理層解釋了緣由，其一，茶飲與咖啡之間存在天然協同，鮮奶、鮮果等既有原料與研發能力可以延展到咖啡產品；其二，新增品類不能過度增加門店操作復雜度，仍要圍繞標準化和加盟商可復制性展開。

這背后真正決定勝負的，仍不是流量，而是供應鏈。

供應鏈基座

在業績會上，供應鏈被頻繁放到幾乎與產品同等重要的位置。

公司披露，到2025年末，全國已建成26個倉儲中心，約93.7%的門店可以實現下單次日達，并鋪設了41條高頻夜間配送路線；包含倉儲及運輸的物流成本占GMV比重下降。鮮品損耗控制已壓低至0.5%以下，并正在推進茶葉拼配基地、茉莉花熏制工廠、包材工廠和即將投產的HPP果汁工廠等上游布局。

這類表述聽起來有些笨重，卻恰恰是現制飲品行業競爭越來越真實的部分。

賣一杯奶茶很容易被理解成前臺能力，做爆一個單品也常被歸功于品牌營銷，但當門店要同時經營果茶、奶茶、替餐產品乃至現磨咖啡時，后端的鮮品運輸、損耗管理、原料標準化與門店培訓體系，才是決定生意能否成立的基礎設施。

茶百道現在試圖強化的，不只是賣什么，而是如何把更多東西穩定地賣出去。

這也解釋了為何公司在門店擴張上顯得比以前克制。雖然2026年拓店節奏將有所提升，但管理層一再強調，整體仍會以門店網絡健康度和質量為核心考量。下沉市場依然是新增門店的主要來源，預計60%以上新增門店來自三線及以下市場；但公司同時強調，會以單店模型為核心決策依據，保障現有加盟伙伴的盈利水平。

對茶百道而言，這種表述也很符合其品牌位置。相比更強勢占據高端心智的品牌，它的廣泛基礎與加盟網絡，原本就更多建立在大眾消費與低線城市滲透之上。如今，當下沉市場仍是行業少數還能講新增量的地方，如何避免重走粗放擴店的老路，就變得比多開幾百家店更重要。

外賣是另一張必須答好的卷子。

茶百道并未回避這一問題。管理層承認，公司在一線、新一線和二線城市布局較多，這類區域消費者對外賣需求更高；在2025年行業整體外賣需求提升的情況下，公司把握住了這部分增量。

在外賣占比提升的同時，門店端利潤仍實現同比增長，原因在于對不同渠道的菜單價格結構做了優化，并提升了門店效率；從2025年9月開始，公司已對外賣和堂食價格帶進行更清晰的區分，以應對行業補貼退坡。

這意味著，茶百道已經意識到，平臺流量不可能永遠是低成本增長來源。接下來，堂食體驗、門店場景和私域運營的重要性會重新上升。咖啡在這里的作用，再次變得清晰起來。它不僅是新品類，也被公司視為提升到店消費、改善客群和訂單結構的重要抓手。

除了國內門店模型，茶百道還在嘗試為未來準備另一條增長曲線，海外市場。到2025年末，公司境外正式營業門店達到38家，覆蓋10個國家和地區，簽約門店超過60家，覆蓋13個國家和地區。

管理層對海外的表述相當謹慎，強調自己不是出海先行者，當前重點不是一味追求門店數，而是先打通知識產權、財稅合規、原料資質與供應鏈認證等基礎通道；韓國和東南亞是規模擴張重點，歐美則更偏向戰略投入與標桿門店。

這種節奏未必會立刻貢獻可觀利潤，卻與茶百道近一年呈現出的經營取向一致：比起迅速講大故事，它更希望先把底層能力補齊，再讓增長自然顯現。

如果要為茶百道2025年的表現下一個定義，或許它并不是簡單意義上的業績反彈，而更像是一場經營模型的重建。爆品仍然重要，門店擴張也還會繼續，但這些都不再是唯一核心。

更關鍵的問題變成，一家奶茶店，能否在不顯著增加復雜度的前提下，承載更多品類、覆蓋更多時段、服務更多消費人群，并讓加盟商和公司都從中獲得更穩定的回報。

茶百道還在盡力書寫答案。2026年之后，這套多品類、全時段、重供應鏈的門店邏輯，究竟能不能持續成立？到了那時，市場評價它的標準，也許就不再是這家公司賣了多少杯奶茶，而是它是否真的把一家奶茶店，改造成了一門更完整的零售生意。