對話江小囤聯合創始人孫沁：閃電倉跑到下半場，開始拼“笨功夫”

作者丨周群

校審丨汪海排版丨劉珍

這兩年，即時零售是風口，閃電倉則是風口上的浪尖。

但大多數討論，聊到最后都容易停在“增長很快”、“平臺很卷”、“機會很大”這些結論上。真正有核心的問題反而被遮蓋了，一門看起來很熱的生意，到底靠什么才能長期做下去？

年前，我專門去了一趟徐州，拜訪了江小囤聯合創始人孫沁。近兩個小時的深度交流，從賽道熱度聊到了更底層的東西，組織、招商、供應鏈、平臺博弈等，以及一家閃電倉企業在快速增長之后，為什么要主動慢下來做內功。

聊完之后，我發現江小囤一個極具觀察價值的樣本。這家公司有意思的地方在于，它并不是一開始就帶著一套標準答案入場。創始人從粥鋪起家，2022年才切入閃電倉，靠著執行力和敏銳度，硬是在兩年內開出200多家店。

這種“先有前端密度，再補后臺能力”的路徑，在行業里其實挺有代表性。 但在規模增長最快的時候，他們卻做了一個反直覺的決定：主動慢下 來。

在和孫沁的交流中，我意識到過去一年江小囤發生的所有變化，幾乎都和這個人有關。

孫沁，江小囤聯合創始人。在零售行業待了十幾年，復旦畢業，在當年和現在都分別是零售業霸主的家樂福、山姆都曾任要職，2024年通過遙望科技和江小囤有了交集，2025年初正式加入。她聊起這些過往時，也就是一句帶過：“行業待了些年頭，算是零售老兵吧。”

倒是聊到創始人房祥俊的時候，她話多了些。

房祥俊是從粥鋪起家的創業者，靠的是敏銳的商業嗅覺和極強的執行力。“房總把店開起來那股勁兒，我學不會。他負責沖，我負責把沖下來的陣地守好、理順。我們倆搭著挺舒服。”這話里話外，是互相的認可和信任。

孫沁坦言，2025年上半年，江小囤主動放緩了招商節奏，將重心轉向組織架構調整和內部能力重建。

原因也很直接，當行業開始從紅利期進入篩選期，靠原來的粗放打法，已經不足以支撐長期發展。換句話說，門店數量可以跑出來，但企業能力跑不出來，增長就會變成負擔。

江小囤，在增長最快的時候

選擇慢下來

江小囤的起點，沒有傳統零售的基因。創始人房祥俊從粥鋪到閃電倉，沒有現成的供應鏈體系，沒有成熟的招商組織，也沒有一套可以直接復制的后臺能力。很多東西，都是在門店擴張的過程中，被現實一點點逼出來的。

這種路徑，恰恰構成了它成長的鮮明特征：先有前端密度，再補后端能力。先把門店開出來，把規模做出來，再倒過來補商品、補組織、補協同。

這其實也是很多閃電倉企業真實的成長軌跡。

行業早期拼的是執行力。誰能快速實現局部市場密度，誰就能率先獲得訂單、現金流和平臺話語權。江小囤精準踩中了這一波紅利，用不到兩年時間開出200多家店。

但孫沁敏銳地察覺到，“當規模跨過200家的門檻，過去靠經驗、靠關系的原始管理手段會集體失效。單體店靠盯，連鎖店靠系統。”

這時候，江小囤面對的核心問題就變了。

“新的階段，江小囤關注的是不再是怎么開更多店，而是怎么把已經開的店管順、管穩、管出效率。前端增長還在繼續，但后臺能力如果跟不上，增長很快就會變成壓力。”

從這個角度看，江小囤“慢下來”，并不是保守，而是在換擋。于是，孫沁正式加入后的第一件事不是沖規模，而是打地基——規范人、法、財。

從組織架構、法務合規到財稅體系，先把公司的底子理順。“沒有這個基礎，后面所有擴張都是隱患。更多的精力被放到了組織分工、商品團隊、品牌對接、供貨協同這些更重的環節上。表面看是在調節奏，本質上是在補基本功。

這個變化很關鍵。

因為閃電倉表面上是線上訂單驅動，底層邏輯依然是線下供給能力的競爭。貨穩不穩、品全不全、活動執行會不會走樣，最終都指向經營能力。

門店規模只是結果，不是核心競爭力。真正決定天花板的，是能否將速度帶來的增長，沉淀為一套可控、可復制的經營系統。

真正的難點，不是開店

而是把供給做成“可控”

門店規模起來之后，問題變成另一件更難的事，供給能不能真正管住。

這也是很多閃電倉玩家都會遇到的分水嶺。

前一階段，大家拼的是速度。誰先把店開起來，誰就先拿到單量、現金流和市場位置。

但規模上來后，生意的重心迅速變化：前臺還在開店搶訂單，后臺真正決定效率的，已經變成了供給控制力。

門店總量上來之后，門店結構會自然分層。有些店能做到統一供貨、統一動作、統一執行；有些店雖然也在體系里，但在采購習慣、庫存結構、日常運營方式上差異很大，執行強度很難做到一致。

這時候，問題就不再只是有沒有貨，而是同樣一盤貨，能不能按同一套節奏跑起來。

閃電倉做到一定規模，大都會撞上這道坎。

在早期的松散加盟期，門店為了追求極致的低價，往往自己去找貨源。

“原來門店從拼多多、1688進貨……有可能條形碼都是假的 。” 孫沁直言，對加盟門店來說是先把貨補上，但對總部而言，帶來的卻是更高的經營風險和輿情成本。

閃電倉這門生意，最怕的就是前臺很快，后臺很亂。

門店數量在增長，但供貨效率、活動落地、價格管理并沒有同步升級，最后增長越快，后端越吃力。

江小囤的解法是：把供給拆開來做、分層來做。

能做強控的門店，先把統一供貨做扎實，把貨盤、價格、活動節奏盡量拉回平臺側。難度更高的門店，也不是放著不管，而是先把基礎動作做實。

先提高核心商品覆蓋率，再優化動銷，再逐步提升執行一致性。

這個節奏看起來慢一點，但它更符合真實經營。因為門店管理從來不是命令一下就統一了，而是要靠商品結構、庫存壓力、人員執行、系統協同，一層一層往前推。

一頭要管門店執行，讓商品能按計劃鋪下去、賣出去。

一頭要接品牌資源，讓供貨、活動、價格、投放有更穩定的合作機制。

再往下，還要把經銷商、托盤商這些供給角色重新組織起來，讓不同類型的商品都有人承接，不至于前端跑得很快，后端總在臨時補洞。

這其實已經不是開店能力的問題了，而是到底能不能把貨、價、活動、履約這些分散動作，做成一套穩定系統。

江小囤的內功不光體現在對原商品團隊和運營團隊的升級上，也體現在管理和數據系統的升級上。團隊正在逐步引入曾服務大型連鎖零售商超的數據系統方法論，預期通過實時監控庫存、動銷、履約效率，讓供給從經驗驅動轉向數據驅動。

“讓專業的人做專業的事。讓以前的人盯人，逐步走向系統管人、流程管事。”孫沁說。

這是江小囤當下最關鍵的變化，也是閃電倉行業真正的門檻。

閃電倉下半場真正拼的，是系統能力

很多人看閃電倉，第一反應還是，這是一個搶速度的生意。

平臺在搶流量，門店在搶訂單，品牌在搶位置，大家都在往前沖。但我們聊得越深，我越覺得：速度只是門檻，不是終局。

在孫沁看來，從行業演進看，閃電倉下半場至少有三道能力門檻，層層遞進。

最先要補上的，還是供給能力。

先把貨盤做全，把供給做穩，把履約做順。先解決能買到，再優化買得好。先把高頻剛需跑穩，再去談結構升級、商品精細化，甚至再往后談自有品牌。

第二道門檻，是組織能力。

這一點往往最容易被低估。

很多人看到一家閃電倉公司門店多、訂單漲，就會默認它能力已經成熟。但實際上，門店增長和組織成熟，從來不是一回事。前者可以靠一波機會窗口拉起來，后者必須靠時間、紀律和系統慢慢打磨。

真正拉開差距的，不是某個特別強的人，不是某個特別能打的團隊，而是一套能被復制的組織動作。

招商怎么進店，商品怎么上架，活動怎么執行，缺貨怎么處理，門店問題怎么反饋，品牌資源怎么對接，區域團隊怎么協同，這些動作如果不能標準化，企業就會一直停留在“人盯人”的階段。

再往下一層，真正決定天花板的，是協同能力。

這也是閃電倉下半場最難、但最關鍵的一點。

因為閃電倉從來不是一家公司單打獨斗的生意。它一定是多方協同的結果。前端是平臺和門店，后端是品牌、經銷商、托盤商、倉配體系。任何一環只要節奏對不上，整體就會變得低效。

過去很多企業做不好，不是不努力，而是協同關系太松。

品牌有品牌的考核口徑，經銷商有經銷商的利潤邏輯，門店有門店的進貨習慣，平臺有平臺的履約要求。大家都在一條鏈上，但經常不是按一張圖在做事。

說到底，閃電倉并沒有改變零售的底層邏輯，只是用新的平臺和新的履約方式，把線下供給這門生意重新做了一遍。

真正能走遠的玩家，最終都要回到同一個答案上：把復雜的事做順，把分散的動作整合成體系化的系統，把短期增長做成長期能力。

結語：
零售沒有捷徑，只有笨功夫

這次和江小囤的交流，一個很直觀的感受是，閃電倉這門生意正在從野蠻生長走向精細化運營。

前兩年大家更容易看到它快的一面：門店擴張快、訂單增長快、平臺變化快。

但真正走到一定規模后，企業每天面對的，反而是那些很傳統、很具體、也很難繞開的經營問題：供給能不能穩，組織能不能跟上，協同能不能跑順。

這道題，江小囤在答，很多閃電倉企業也都在答。

采訪最后，孫沁說了一段話，或許是對這次“慢下來”最好的注解：

“零售沒有捷徑，只有笨功夫。江小囤愿意在最好的時候‘慢下來’，不是為了守成，而是為了走得更遠。我有幸帶著過去十幾年的積累，和團隊一起，把這家公司從‘能開店’變成‘能打仗’，從‘能增長’變成‘能長青’。”

而這，或許才是閃電倉下半場，最值得被關注的信號。

PS:2026年，閃電倉不再只是一個新名詞，而是在不少品牌商眼里，已經變成一個必須研究、必須理解、必須盡快進入的渠道機會。

4月23-24日，我們把懂行業、懂實操、懂落地的人請到現場，希望幫大家少走彎路，更快把這門生意看懂、做透、跑起來。

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