品牌扎堆開大店，它們怎么賣體驗、賣記憶、賣文化？

文 | Wen

這兩年，線下零售和餐飲出現了一個很有意思的分化：一邊是H&M、奈雪的茶、呷哺呷哺等品牌不斷關店、收縮陣線；另一邊，卻是名創優品、喜茶、蜜雪冰城、鍋圈食匯等品牌開始逆勢“做大”，門店越開越大，品類越做越多，甚至直接把店變成一個“空間產品”。

表面看，這是兩種完全相反的路徑：有人在收縮，有人在擴張。但如果往深一層看，其實它們回應的是同一個問題：品牌在成長和飽和階段，如何讓用戶停留更久、記住自己，并找到新的增長機會？

品牌“旗艦店”扎堆

前不久，名創優品MINISO LAND廣州壹號店開業。開門沒多久，多款限定IP產品就被搶購一空，YOYO一代手辦甚至出現“開店即秒空”的情況，現場客流迅速被點燃。

這家店面積超過1100平方米，不再是傳統零售門店的邏輯，而是以“伊甸園派對”和“可愛工廠”兩條故事線，搭出一個更像“品牌樂園”的空間。外立面做成動態立體賀卡，把YOYO、吉福特熊等自有IP融入鳥獸花草的場景里；走進店內，兩層空間各有主題：一層用古希臘柱廊和拱形結構打底，疊加高飽和色彩，視覺沖擊很強；二層則用“音樂”做隱喻，把樂器元素嵌進陳列裝置里，讓消費者在逛的過程中不斷有新的發現。

整個門店被拆分為六大區域：潮玩IP、美妝、飾品、潮流穿搭、玩趣互動以及吉福特專區。其中，潮玩IP區幾乎是全場“流量中心”，既是拍照打卡點，也是轉化最集中的區域。門店內 IP 商品占比超過90%，覆蓋迪士尼、哈利·波特、YOYO等上百個熱門IP，總SKU超過5500款。

同時，門店還明顯在迎合年輕人“養娃”的消費趨勢，專門打造了“愛DOLL潮流衣帽間”，把吉福特家族原創IP、娃衣和配飾整合在一起，延伸出衣櫥禮盒、DIY燙布貼、公仔身份牌等一整套“可定制的送禮方案”，把商品進一步做成“關系型消費”。

不只是名創優品，類似的“大店化”正在多個品牌中同步發生。

比如鍋圈食匯，在河南鄭州試運營了兩家由標準店改造而來的大店（柳林店、藍堡灣店），面積直接翻倍到150-180平方米。從原本單一的“火鍋燒烤食材站”，轉向“家庭冰箱的延伸”，增加了早餐、烘焙、酒飲等產品線，試圖把消費場景從一頓火鍋，擴展到一日三餐。

蜜雪冰城的動作更猛。2025年一年時間，在鄭州、杭州、廣州、南寧、重慶等城市密集開出十多家旗艦大店。這些門店大多采用雙層結構：一層依舊主打高性價比的冰淇淋、奶茶、咖啡，價格集中在10元左右，并配有限定款；二層則完全轉向文創和零售，小零食、周邊、盲盒一應俱全，從1元到上百元都有覆蓋。

更關鍵的是，這些大店已經不只是賣東西的地方，而開始變成“目的地”。以鄭州總部店為例，不少游客專門前往打卡，圍著巨型“雪王”拍照、買限定，客流高峰時甚至需要排隊上二樓。從某種程度上，這類門店甚至開始反向帶動城市旅游。比如重慶那家約1200平方米的“雪王城堡”，被稱為全球最大的雪王門店，國慶8天營業額突破350萬元，熱度一度超過周邊5A景區。

與此同時，茶飲和咖啡品牌也在同步放大門店的“空間表達”。

喜茶在成都春熙路開出首家DP店，約190平方米，把川劇、蜀繡等在地文化融入空間設計；茶百道在寬窄巷子打造460平方米手作旗艦店，嘗試“日茶夜酒”，把產品線延展到特調酒和甜品；瑞幸咖啡的第10000家廈門店和第 20000家北京門店，也都采用大店形態，通過藝術櫥窗和品牌文化墻強化用戶對品牌的整體感知。

大店能滿足既要又要

如果把這些動作放在一起看，會發現這些門店不再只是“賣貨的地方”，而是在被重新定義為“內容空間”“體驗入口”，甚至是“城市打卡點”。

那么，為什么這些品牌要做“大店”？

客觀來看，這是品牌發展階段的必然。任何連鎖品牌的發展都會經歷三個階段，這些品牌目前大多處于第二階段向第三階段跨越的關鍵期：

第一階段，規模擴張期：靠“小、快、靈”的標準化小店迅速占領街道，通過規模效應壓低成本；第二階段，品牌固化期：門店數量達到飽和，消費者產生審美疲勞；第三階段，價值升維期：當大街小巷都是蜜雪冰城和名創優品時，它們不再稀缺。

在第二階段末期，當瑞幸咖啡、蜜雪冰城等標準門店把穩定客流、低決策成本做到極致效率后，品牌會遇到一個明顯的瓶頸增長天花板。單純靠小店很難再提升品牌的價值，也難以創造新的消費場景。

這是品牌花重金開大店的核心原因。大店它解決的是三個更長期的問題：

1.怎么讓用戶“專門來一次”？小店更多是“順路消費”，大店要變成“目的地消費”。像名創優品的MINISO LAND、蜜雪冰城的旗艦店，本質上做的是“用戶為什么要多花30分鐘專門來這里”。

2.怎么讓品牌“被記住”？小店很容易賺錢，但也很容易被替代。你可能每天買咖啡，但不一定在意是哪一家；但你會記住一家有沖擊力的旗艦店。所以像喜茶、名創優品在做的，是把門店變成一個“品牌記憶點”的生產器。

3.怎么打開第二增長曲線？小店適合做單一模型復制，但新業務、新品類，往往需要空間承載。比如鍋圈食匯擴展早餐、烘焙，蜜雪冰城做文創、零食，這些都不是小店能完成的。大店為品牌提供了嘗試新業務和延伸邊界的物理空間。

在Morketing看來，線下門店正在從“單一功能”，走向“分層協同”。小店 = 收錢機器，即效率、規模、現金流；大店 = 流量入口，即，品牌、體驗、勢能。

但這并不意味著大店只負責“花錢”，不負責“賺錢”。換個角度看，它的盈利邏輯，其實也在發生變化。

首先是租金層面的重新博弈。過去核心商圈的黃金鋪位幾乎只屬于高坪效品牌，但在商業地產整體承壓的背景下，越來越多商場開始主動引入“能帶人流”的品牌，大店反而獲得了更強的議價能力。據《2025 中國商業地產招商白皮書》顯示，全國超90%的核心購物中心，針對500㎡以上品牌旗艦店、地標店，普遍提供租金30%-50%減免、6-12個月超長免租期、50萬 - 200萬元裝修補貼。

比如蜜雪冰城在杭州的旗艦店，并沒有選最成熟的商圈，而是落在客流相對冷清的西溪銀泰。結果開業后迅速排起長隊，直接把門店變成了整個商場的引流核心，甚至帶動周邊業態一起回暖。本地人開玩笑說，是“雪王在給商場續命”。

“雪王城堡能帶動周邊商鋪的客流，尤其是周末和節假日，商場整體銷售額能提升15%?！?/strong>重慶南岸某商場運營總監曾表示，“對于我們來說，蜜雪冰城不是一個普通的租戶，而是商場的‘流量合伙人’?！?/p>

當門店從“收租對象”變成“流量入口”，大店的價值就不再只是自身的銷售能力，而是開始影響整個商業體的運營邏輯。這也意味著，品牌在做大店時，已經不只是開一家更大的門店，而是在用不同方式，重構人與空間、消費與場景之間的關系。

三種大店路徑：樂園、地標與基建

對此，這次品牌具體是如何做的？以名創優品、蜜雪冰城和鍋圈為例，這三個品牌雖然都在“開大店”，但由于各自所處的行業生態和品牌生命周期不同，其大店的邏輯呈現出截然不同的底色：名創優品做的是“樂園”，蜜雪冰城做的是“地標”，而鍋圈做的是“基建”。

1.名創優品構建“金字塔結構”門店體系，轉向“興趣”消費邏輯

相比其他品牌，名創優品在這輪大店里的野心是最直接的。它不只是想把店做大，而是希望從“價格驅動”的零售邏輯，轉向“興趣驅動”的消費邏輯。核心抓手很清晰，就是IP和體驗，通過高端IP聯名和更有沉浸感的空間，把用戶從“順手買點東西”，引導到“愿意專門來逛一圈”。

這件事背后，其實是一整套門店體系在配合。名創優品把線下門店拆成了一個金字塔結構：

• 頂層：潮奢樂園（MINISO SPACE）專門做高端體驗與品牌展示。

• 第二層：潮酷樂園（MINISO FRIENDS）融合潮流文化與社交，成為吸引Z世代停留與互動的核心場域。

• 第三層：潮流樂園（MINISO LAND）打造大型沉浸式體驗空間，逐步演變為品牌升級的主戰場。

• 第四層：品質生活（SUPER MINISO）定位中高端社區，強化日常消費中的審美與品質感。

• 第五層：甄選旗艦（SELECT MINISO）作為區域標桿，承接規?；N售與效率轉化的關鍵任務。

• 底層：常規門店（REGULAR MINISO）與快閃店（POP-UP）覆蓋廣泛場景，既保證基礎滲透，也提升營銷靈活度。

不同層級各自有分工，但共同的目標，是把“賣貨”這件事，慢慢變成“賣體驗、賣興趣”?！拔磥恚琈INISO以零售和娛樂雙輪驅動，實現從‘賣產品’到‘賣體驗’、‘賣夢想’的價值升華?！泵麆搩炂穭撌既巳~國富曾強調，中國消費環境在變化，潮玩的游戲才剛剛開始。未來的競爭在于“更懂文化、更懂IP”。

2.蜜雪冰城向“城市級品牌地標”演變，做“逛＋吃＋玩”復合體

蜜雪冰城主要是通過多層旗艦店的空間設計，把飲品、文創周邊和互動區域整合在一起，讓原本單一的“買杯奶茶”變成“逛＋吃＋玩”的復合體驗。

Morketing鄭州總店拍攝

進一步看，這套模式能跑通，其實依賴三件事：

首先是“符號的極致放大”。幾乎每一家大店都會標配一個超大雪王，把原本平面的 Logo 變成可被拍照、傳播、記憶的實體景觀。門店因此不再只是消費場所，而變成一個自帶傳播屬性的打卡點，甚至具備“目的地”屬性。

其次是“功能的有意分層”。一層繼續承擔“極致性價比”的基本盤，用10元左右的飲品維持高頻流量；二層則完全跳出原有品類，轉向文創和小零食，用1元、3元、9.9元這種“低價密集刺激”，放大購買沖動和停留時長，當IP消費的門檻壓到最低，幾乎每個人都不會空手而歸，這種思路極大地放大了用戶的參與度。以鄭州總部旗艦店為例，開業7個月文創銷售額突破3000萬。兩層之間形成清晰分工：一層負責把人帶進來，二層負責把錢留下來。

再者是“空間的情緒放大”。以1200平方米的“雪王城堡”為代表，大體量空間通過密集陳列、鮮明色彩和動線設計，營造出一種類似嘉年華的熱鬧氛圍。這種“人多、熱鬧、好拍”的環境，本質上是在放大小鎮青年和游客的集體情緒，讓消費本身變成一種參與感很強的社交行為。

如今這些大店已經開始具備類似景區的功能：它們不僅消化客流，還反向創造客流。當游客去鄭州、重慶，會專門把“去雪王門店打卡”寫進行程時，這個品牌就不再只是一個賣飲料的連鎖，而逐漸演變成一種城市文化符號。

3.鍋圈主打把門店做成“家庭生活的基礎設施”

在大店戰略之下，鍋圈的調整主要是圍繞動線、品類和消費鏈路做了一次系統性重構。最核心的三個動作是：補早餐、擴SKU、加人群。

首先，通過引入“早點面點”，把原本缺失的早餐場景補齊，用高頻剛需為門店持續引流；

其次，提高SKU，某大店其SKU從300+提升到500+以上，讓產品覆蓋從正餐到夜宵的更多細分需求，本質上是在承接“一日四餐”的家庭消費。

同時，又增加烘焙、冰淇淋、烤腸、酒飲等品類，把原本偏單一的人群，擴展到兒童、老年人等更廣泛的家庭成員。

從而把鍋圈從“火鍋食材店”，重構為一個高頻運轉的社區生活節點。

結語

無論是鍋圈，還是名創優品和蜜雪冰城，大店的核心都是通過空間、場景和品類的擴張，延展用戶停留和消費的邊界。

但對于大多數仍以高頻小店為核心的品牌來說，效率和覆蓋仍是主旋律，這種大店模式目前仍屬于“少數人的狂歡”，它并不適合每一個品牌或每一個市場。大店更像是一種戰略性工具，主要為那些已進入成熟周期、面臨同質化競爭壓力的頭部品牌提供突破口，通過空間、體驗和產品的疊加優勢，賣體驗、賣記憶、賣文化，形成難以復制的品牌護城河。