頭部公司個(gè)險(xiǎn)“掐尖”搶人：中小險(xiǎn)企拿什么守住隊(duì)伍？

頭部險(xiǎn)企“掐尖”搶人，中小公司最難的，不只是留人

年初以來(lái)，頭部險(xiǎn)企瞄準(zhǔn)高客市場(chǎng)，祭出“編制+津貼”的“搶人”組合拳，而中小險(xiǎn)企又一次面臨何去何從的困境——

跟進(jìn)，成本壓力會(huì)迅速上升，跟不起；不跟，又會(huì)在人才競(jìng)爭(zhēng)中陷入被動(dòng)。

的確，一邊是“報(bào)行合一”壓縮費(fèi)用空間，一邊是“精英化轉(zhuǎn)型”抬高經(jīng)營(yíng)門(mén)檻。在政策與市場(chǎng)的雙重?cái)D壓下，個(gè)險(xiǎn)渠道的競(jìng)爭(zhēng)邏輯正在被改寫(xiě)。

當(dāng)下，頭部公司用“職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化、精英化”敘事重構(gòu)代理人價(jià)值體系，在存量人才市場(chǎng)豎起一道高高的門(mén)檻。

這道門(mén)檻，表面劃開(kāi)的是待遇鴻溝，深層切割的，卻是整個(gè)行業(yè)對(duì)“人”的底層認(rèn)知：從“可消耗的資源”到“可投資的核心資產(chǎn)”。

那么，無(wú)法高舉高打的中小公司，靠什么在這場(chǎng)不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地、守住自己的隊(duì)伍？

近日，《今日保》深入采訪多家中小壽險(xiǎn)公司的一線操盤(pán)手與行業(yè)觀察者，通過(guò)他們的實(shí)踐與思考，一睹不同于“頭部邏輯”的中小公司生存圖景。

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-Insurance Today-

頭部公司“掐尖”搶人

中小險(xiǎn)企面臨不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)

面對(duì)頭部險(xiǎn)企“掐尖”搶人，率先抬高招募投入和人才準(zhǔn)入門(mén)檻，中小險(xiǎn)企感受如何，哪些方面會(huì)最先受到?jīng)_擊？

針對(duì)這一疑問(wèn)，某中小險(xiǎn)企個(gè)險(xiǎn)部負(fù)責(zé)人林崢表示，頭部公司的“搶人大戰(zhàn)”疊加“報(bào)行合一”實(shí)施，中小公司已失去了對(duì)大公司在費(fèi)用和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上的最后一道防線，會(huì)遭遇“績(jī)優(yōu)流失”和“招募困難”的雙重困境。

“頭部公司給編制、補(bǔ)津貼，自身還有資源優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)體系優(yōu)勢(shì)、生態(tài)服務(wù)優(yōu)勢(shì)，在吸引人才方面，中小公司正面臨不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)。”

一家中小險(xiǎn)企某部門(mén)負(fù)責(zé)人江峰也表示，頭部公司通過(guò)“發(fā)補(bǔ)貼、繳社保”等組合拳，會(huì)對(duì)中小公司本就稀缺的績(jī)優(yōu)代理人形成強(qiáng)大的“虹吸效應(yīng)”。

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-Insurance Today-

“搶人”大戰(zhàn)

是否已產(chǎn)生實(shí)際影響？

目前影響不大，但新人招募確實(shí)困難

那么，截至目前，頭部公司發(fā)起的“掐尖”搶人大戰(zhàn)，是否已對(duì)中小公司造成績(jī)優(yōu)觀望、招募困難、人員流失等直接影響呢？

江峰表示：“盡管目前我們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)績(jī)優(yōu)流失的現(xiàn)象，但在新人招募上確實(shí)存在一定的困難。畢竟我們的整體投入，包括新人隊(duì)伍建設(shè)體系，和頭部公司相比還有一定差距。”

一位資深高管則認(rèn)為，招募困難的現(xiàn)象，不論大公司還是小公司，都會(huì)不同程度地存在，這是行業(yè)發(fā)展到一定階段的必然現(xiàn)象。

“至于績(jī)優(yōu)流失，大公司、小公司都存在，區(qū)別在于流向了哪里。主體公司績(jī)優(yōu)流失，一般是流向經(jīng)代公司或去做港險(xiǎn)，近年也有經(jīng)代公司回流主體公司的現(xiàn)象。而主體之間的人力流動(dòng)，則是老公司流向新公司，很少有小公司流向大公司。”

中小險(xiǎn)企華東某省分負(fù)責(zé)人汪林也持同樣觀點(diǎn)，認(rèn)為在“報(bào)行合一”降費(fèi)影響下，一些經(jīng)代公司的經(jīng)紀(jì)人回流到了主體公司。至于目前的搶人大戰(zhàn)，對(duì)于自家公司并沒(méi)有什么影響。

“和其他公司作業(yè)模式不一樣，我們已經(jīng)跳出傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式，打造出‘Z世代’團(tuán)隊(duì)組織化營(yíng)銷(xiāo)模式，隊(duì)伍的忠誠(chéng)度很高。”

合資險(xiǎn)企個(gè)險(xiǎn)條線負(fù)責(zé)人程平也表示，此次人才大戰(zhàn)，自家公司并沒(méi)有受到?jīng)_擊。

“因?yàn)榻鼉赡旯緦?duì)代理人的支持力度也比較大，從培訓(xùn)體系到資源支撐，再到平臺(tái)背書(shū)，都在重新定義代理人的身份。在目前這種形勢(shì)下，中小公司必須要有足夠強(qiáng)的特色和資源，才能吸引到人才。”

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-Insurance Today-

“掐尖”大戰(zhàn)“跟”還是“不跟”？

不在別人的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域“卷”

面對(duì)這場(chǎng)不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)，中小險(xiǎn)企進(jìn)退維谷。頭部公司可以承受的高成本，于中小公司而言可能是致命負(fù)擔(dān)。那么，跟還是不跟？跟，拿什么跟？不跟，又該怎么辦？一線高管們有自己的思考。

中小險(xiǎn)企某部門(mén)負(fù)責(zé)人江峰認(rèn)為，行業(yè)洗牌期，與其在別人的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域內(nèi)卷，不如深耕自己的一畝三分地。

“高端人才競(jìng)爭(zhēng)的背后，其實(shí)是高客市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。中小險(xiǎn)企應(yīng)該集中資源做頭部公司看不上或做不精的細(xì)分市場(chǎng)，比如利用區(qū)域優(yōu)勢(shì)，主攻養(yǎng)老、高端醫(yī)療、財(cái)富傳承等特色產(chǎn)品。從賣(mài)保單轉(zhuǎn)向‘管風(fēng)險(xiǎn)’，提供法律咨詢(xún)、稅務(wù)籌劃、保險(xiǎn)金信托等綜合方案，靠深度服務(wù)綁定高凈值客戶。”

合資險(xiǎn)企個(gè)險(xiǎn)條線負(fù)責(zé)人程平也認(rèn)為，在跟與不跟的問(wèn)題上，中小險(xiǎn)企要有更清醒的知彼知己。

“雖然中小公司面臨巨大挑戰(zhàn)，但并不能盲目地跟著大公司跑，而是要更立體地審時(shí)度勢(shì)，找準(zhǔn)自己的生態(tài)位。

比如我們公司的優(yōu)勢(shì)是經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)健，無(wú)論是財(cái)務(wù)、投資還是運(yùn)營(yíng)，各個(gè)方面都很穩(wěn)，再加上文化的積淀、體系的支撐、股東的支持，只要發(fā)揮好這些固有優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該還會(huì)有更大的機(jī)會(huì)。”

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-Insurance Today-

“編制+補(bǔ)津”真能解決人員留存問(wèn)題嗎？

可能只是降低了招募難度

盡管頭部險(xiǎn)企“掐尖”搶人，不惜推出“給編制加津貼”的重磅舉措，給中小險(xiǎn)企帶來(lái)巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力，但對(duì)于這樣的措施最終是否能解決人員長(zhǎng)期留存和用人成本問(wèn)題，一線也有自己的看法。

同樣是中小險(xiǎn)企個(gè)險(xiǎn)條線負(fù)責(zé)人，林崢認(rèn)為，底薪制只是降低了招募難度，提高了代理人在底薪制保護(hù)期內(nèi)的留存時(shí)間。而一旦進(jìn)入嚴(yán)格考核期，底薪制營(yíng)銷(xiāo)員的留存概率并不代表就一定高于代理制營(yíng)銷(xiāo)員，更談不上形成盈利模式的良性循環(huán)。

因此，客戶來(lái)源問(wèn)題不能依靠營(yíng)銷(xiāo)員固有的緣故資源和自主展業(yè)去解決，否則底薪制營(yíng)銷(xiāo)員也只是大浪淘沙、“剩者為王”，仍然面臨“大進(jìn)大出”的留存難題。

林崢認(rèn)為，拋開(kāi)跟與不跟的問(wèn)題，回到增優(yōu)留人本身，“給編制、補(bǔ)津貼”真的能徹底解決個(gè)險(xiǎn)代理人的長(zhǎng)期留存問(wèn)題，個(gè)險(xiǎn)發(fā)展就因此踏上康莊大道嗎？

“這里面有兩大問(wèn)題：

一是如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與精算模型的一致，達(dá)到預(yù)期效果。投產(chǎn)比最終要達(dá)到合理平衡，短期可以高投入搶人，長(zhǎng)期仍然要追求投產(chǎn)平衡和盈利模式可持續(xù)；

二是需要徹底解決底薪制營(yíng)銷(xiāo)員展業(yè)最大的難題，就是客戶在哪里，如何持續(xù)獲得優(yōu)質(zhì)準(zhǔn)客戶，如何高效經(jīng)營(yíng)并提升客戶轉(zhuǎn)化效率。”

另一家中小險(xiǎn)企某部門(mén)負(fù)責(zé)人趙東也認(rèn)為，給編制、五險(xiǎn)二金的模式是一把雙刃劍，因?yàn)槌杀静豢赡軣o(wú)限放大。

“最早頭部公司引入個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)時(shí)是算過(guò)賬的，認(rèn)為個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)是利潤(rùn)最高的模式。現(xiàn)在如果變成員工制，對(duì)于達(dá)不到一定業(yè)務(wù)水平的業(yè)務(wù)員來(lái)講，成本反而是高的。”

趙東表示，不同的發(fā)展階段，會(huì)有不同的營(yíng)銷(xiāo)模式。現(xiàn)在處于全球經(jīng)濟(jì)不景氣的特殊階段，需要放慢節(jié)奏，優(yōu)化隊(duì)伍，做強(qiáng)績(jī)優(yōu)。而在之前跑馬圈地的時(shí)代，人海戰(zhàn)術(shù)就是正確的。

此外，我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的空間和容量足夠大，在發(fā)展過(guò)程中，不會(huì)是某一種模式就一定無(wú)敵，總會(huì)有其局限性。不能盲目跟從別人，一定要找到適合自己的模式與節(jié)奏。

“目前這個(gè)階段，對(duì)于中小公司來(lái)講，我們的目標(biāo)應(yīng)該是活下去，而不是要走得多么快。”

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-Insurance Today-

不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)的防守

代理制還是底薪制并不重要

面對(duì)頭部公司發(fā)起的人才大戰(zhàn)，無(wú)論跟與不跟，中小險(xiǎn)企都要直面一個(gè)挑戰(zhàn)更大、分化更劇烈的市場(chǎng)格局。如何做好攻守之道，成為擺在中小公司面前的一道時(shí)代課題。

一些中小險(xiǎn)企高管認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急是回到自身優(yōu)勢(shì)，打造更靈活、更接地氣的管理體系和激勵(lì)機(jī)制，以更快的決策效率、更強(qiáng)的人情管理和組織黏性、更下沉的區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)等，打出自己的差異化。

一家極具地方特色的中小險(xiǎn)企正是這一打法的鮮明代表。其個(gè)險(xiǎn)條線負(fù)責(zé)人林崢認(rèn)為，中小公司的核心問(wèn)題，是如何結(jié)合自身稟賦優(yōu)勢(shì)，幫助代理人解決客戶持續(xù)來(lái)源的問(wèn)題。在這個(gè)前提下，只要能夠?qū)崿F(xiàn)投產(chǎn)平衡，究竟是代理制還是底薪制并不重要。

“中小公司的發(fā)展路徑，一是銷(xiāo)售場(chǎng)景化，客戶在哪里，業(yè)務(wù)就在哪里，營(yíng)銷(xiāo)員就應(yīng)該在哪里；

二是產(chǎn)品定制化，客戶需要什么產(chǎn)品，就定制什么產(chǎn)品，做到保障產(chǎn)品的定制化；

三是爭(zhēng)取地方政企支持，將保險(xiǎn)業(yè)務(wù)從服務(wù)職工延伸到服務(wù)職工家庭，深入介入政企職工家庭保險(xiǎn)保障和財(cái)富管理服務(wù)；

四是服務(wù)當(dāng)?shù)鼗Y(jié)合當(dāng)?shù)靥厣龅皆鲋捣?wù)地方特色化，服務(wù)獲得感強(qiáng)，客戶黏性高。”

另一家合資屬性的中小險(xiǎn)企也正致力于最大化自身優(yōu)勢(shì)，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

這家公司個(gè)險(xiǎn)條線負(fù)責(zé)人程平告訴《今日保》，他們正圍繞打造專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、精英化隊(duì)伍，持續(xù)完善管理體系，投資員工全周期發(fā)展。

“我們致力于把基本功做扎實(shí)，強(qiáng)化體制機(jī)制、服務(wù)生態(tài)、人文環(huán)境、AI賦能等各方面建設(shè)，全力做出自己的特色。并在此基礎(chǔ)上，推出有吸引力的人才政策，在培養(yǎng)人才上下更大功夫。”

有的中小險(xiǎn)企則放棄“全能型高才爭(zhēng)奪”，不再迷信“高學(xué)歷、高收入”的表面標(biāo)簽，更看重適配度、穩(wěn)定性和區(qū)域黏性，選擇更適合自己的人。

一家中小險(xiǎn)企華東某省分負(fù)責(zé)人汪林闡釋了他們極具特色的營(yíng)銷(xiāo)模式及人才戰(zhàn)略：

“我們個(gè)險(xiǎn)從零做起，聚焦00后、零經(jīng)驗(yàn)的白板人群，打造‘Z世代’隊(duì)伍。采用阿米巴型作戰(zhàn)模式，集體作業(yè)，線上維護(hù)、線下接待，客戶上門(mén)，代理人基本不需要走出職場(chǎng)展業(yè)。這種隊(duì)伍與平臺(tái)共生共榮的模式，其他公司嫁接不過(guò)去，代理人即使跳槽去了也沒(méi)辦法生存，所以也沒(méi)有人去考慮這些事情。”

汪林認(rèn)為，放棄個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)模式，建立系統(tǒng)支撐的組織營(yíng)銷(xiāo)模式，才是小公司、新公司的直銷(xiāo)渠道生存之道。

還有的中小險(xiǎn)企則認(rèn)為，不必和頭部公司拼全面投入，只要做好局部防守，比如在重點(diǎn)城市試點(diǎn)、向少數(shù)關(guān)鍵人才定向加碼、對(duì)核心團(tuán)隊(duì)和核心人才做防守性留人。

中小險(xiǎn)企某部門(mén)負(fù)責(zé)人江峰給出了這一打法的具體方法：

“穩(wěn)隊(duì)伍的關(guān)鍵是，短期給‘面包’，長(zhǎng)期給‘歸屬’。要留住核心人才，核心在于平衡短期生存與長(zhǎng)期發(fā)展。短期要靠‘雙輪驅(qū)動(dòng)’：穩(wěn)住銀保基本盤(pán)，保障現(xiàn)金流，為個(gè)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型爭(zhēng)取時(shí)間。長(zhǎng)期要靠清晰的晉升路徑，提供透明、公平的晉升機(jī)制，讓核心人才看到明確的未來(lái)。

比如嘗試推行員工制試點(diǎn)，為其提供底薪和社保，增強(qiáng)職業(yè)安全感。同時(shí)利用AI工具輔助客戶畫(huà)像和日程管理，讓人才從繁瑣事務(wù)中解放出來(lái)，專(zhuān)注高價(jià)值服務(wù)。”

后記

比留人更重要的，是找到活法

這場(chǎng)由頭部險(xiǎn)企率先掀起的“掐尖”搶人，看上去是在搶人，實(shí)際上比拼的早已不只是人。

它比拼的是公司對(duì)代理人的重新定義，是渠道組織方式的重構(gòu)，也是經(jīng)營(yíng)模式與資源稟賦的重新匹配。

對(duì)于頭部公司而言，可以用更高投入去換更強(qiáng)的高客經(jīng)營(yíng)能力、隊(duì)伍形象和長(zhǎng)期產(chǎn)能；但對(duì)于大多數(shù)中小公司而言，真正重要的并不是要不要跟，而是能不能想清楚：

自己究竟適合什么樣的隊(duì)伍、什么樣的市場(chǎng)、什么樣的打法。

換句話說(shuō)，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)真正倒逼中小公司的，不只是“如何留人”，而是“如何重新做個(gè)險(xiǎn)”。

未來(lái)的個(gè)險(xiǎn)市場(chǎng)，大概率不會(huì)只有一種標(biāo)準(zhǔn)答案。

有人繼續(xù)走精英化、職業(yè)化、高投入路線；

也一定會(huì)有人依靠區(qū)域深耕、組織化營(yíng)銷(xiāo)、細(xì)分市場(chǎng)突破、特色服務(wù)能力，走出另一條路。

對(duì)中小公司來(lái)說(shuō)，最危險(xiǎn)的不是一時(shí)招不到人，也不是暫時(shí)拼不過(guò)頭部。最危險(xiǎn)的，是明明沒(méi)有頭部公司的資源稟賦，卻仍然執(zhí)著于復(fù)制頭部公司的打法。

守隊(duì)伍，歸根到底不是守住幾個(gè)人，而是守住適合自己的那套經(jīng)營(yíng)邏輯。誰(shuí)能先把這件事想明白，誰(shuí)才更有可能穿過(guò)這一輪分化周期。